人力资源管理对应方法

人力资源管理与对应方式一、 人力资源架构（一）、人力资源管理策略：1、 经营理念；2、 企业文化；3、 管理风格；4、 组织架构；5、 规章制度。（二）、人力资源规划：1、 人力需求；2、 人力盘点；3、 人力运用；4、 人力评估；5、 人力发展。（三）、人力资源咨询：1、 工作改善咨询；2、 绩效考评咨询；3、 稳定人力咨询；4、 产值提升咨询；5、 生涯规划咨询。 （四）、人力资源发展：1、 教育；2、 训练；3、 发展；4、 人力品质。（五）、人力资源管理：1、 招牌与选择；2、 薪酬制度；3、 职务代理；4、 工作轮换；5、 福利推展；6、 生涯规划；7、 劳资和谐。二、 相关咨询步骤、对象与问题 A、组织机能（一）、组织构造（总经理，副总经理，部门经理）1、 组织系统与发展阶段是否明确；2、 能否以组织机能划分职能；3、 各部门主管与部属之比例是否适当；4、 是否有恶性循环的事情发生；5、 是否有因人设事的情况；6、 执行职务的人数与工作是否相当；7、 有无流动性。参考资料：组织图、职务说明书。（二）、组织命令系统（部门经理、部门管理人员）1、 是否有明确规定；2、 能否以组织机能划分职能；3、 组织系统是否已职能为中心；4、 组织流程的管理是否到位：书面化；5、 上下纵横关系是否明确；6、 有无双重指令系统情况；7、 管理人员的缺位是否会导致部分工作的停顿；8、 信息的传递是否及时与准确。（三）、责任权限（管理人员、项目负责人）1、 规定是否有名无实；2、 规定之内容是否正确；3、 是否适当授权给部属；4、 有无相互矛盾的职能参考资料：责任权限表、决策权限规定 B、人事政策（一）、合理的政策（各级员工）1、 经营者是否有现代人事管理意识；2、 是否实施有效之人事政策；3、 处理问题时是否有违法、理、情。参考资料：人事管理各种计划书和纪录 （二）、人事管理组织（人事管理与控制人员）1、 人事管理组织的性质与人力特征是否适宜；2、 现场人事管理组织是否适宜；3、 人事管理组织的事务手续是否适宜。参考资料：人事管理规章、事务处理流程 （三）、人事管理研究（人事管理）1、 是否持续研究有关职务与组织问题；2、 是否持续研究有关人事管理的惯例；3、 有无利用报章杂志等刊物进行研究。参考资料：各种机构发布之统计报告文件之运用状况 C、员工招聘（一）、招募任用计划（人事管理人员）1、 是否依销售、生产、预算等计划招募任用人员；2、 有无现场管理者参与计划拟定；3、 如何进行对劳动力供给来源的选择、开发、维持；4、 是否参考劳动力市场状况来拟定计划参考资料：有关招募任用的各种相关文件 （二）、任用方法（人事管理人员和抽样员工）1、 任用的手续和程序是否适宜；2、 测验种类、内容、方法是否适宜；3、 有无优先任用亲友之情形；4、 是否有任用喜好拉帮结派之人员；5、 是否对家庭及交友等背景进行调查。参考资料：有关任用规则、程序、内容、工具、纪录 （三）、新人引进方法（员工）1、 适用之处理是否适宜；2、 是否协助新进人员充分了解人事管理规定；3、 对年轻员工之关心是否适宜参考资料：任职规定、工资制度、新进员工陪训办法D、人事考核（一）、记录整理（人事管理人员）1、 是否予以完善处理；2、 保管归档是否适宜。参考资料：人员名册、人事考勤纪录、人事档案、出勤卡、薪资单、劳动合同等 （二）、晋升迁调1、 政策是否彻底；2、 标准是否适宜；3、 考选规定是否公平适宜；4、 考核结果的面谈是否及时到位；5、 是否记录有关之内容；6、 对考核的实施和实施者的培训是否到位；参考资料：人事考核纪录、晋升迁调记录 （三）、离职管理1、 人员之调派或调整是否适宜；2、 是否予离职者面谈以了解辞职之真实原因；3、 退休制度之规定是否适宜参考资料：有关辞退、离职记录、离职管理规定 E、工作规则（一）、员工手册1、 有关管理之必要事项是否已全部到位；2、 是否全体员工皆已了解；3、 与其它规定是否一致不冲突参考资料：员工手册、工资规定、退休规定、奖惩办法 安全卫生规定等等（二）、工作时间1、 工作时间长短是否适宜；2、 出退勤之时间规定时否明确规定；3、 加班之安排及相关规定是否已制定；4、 休放假之规定是否适宜；5、 请休假之规定是否合理参考资料：有关出缺勤及请休假之规定或办法 F、工资报酬（一）薪资体系1、 各种津贴与加给之构成比率是否适当；2、 先资体系是否合理公平； （二）基本薪资1、 能否符合企业经营规模；2、 是否将职务、能力、效率等因素纳入考虑；3、 是否考虑同业同职位之薪资情况；4、 是否考虑物价因素。参考资料：薪资制度及有关之参考资料 （三）各种津贴1、 津贴之种类及金额是否适宜；2、 津贴总额占全薪之比率是否适宜。（四）调薪制度1、 定期调薪是否适宜；2、 晋升迁调时之薪资调整是否合理；3、 对制度之核性与公平性是否给予评定；参考资料：薪资制度、绩效考核规定、晋升迁调规定（五）奖金制度1、 奖金之来源如何确定；2、 分配之方式是否公平、公正、合理；参考资料：奖金发放规定 G、员工福利（一）社会保险1、 办理手续是否确实；2、 员工受益程度是否优厚。参考资料：保险有关之规定及记录（二）福利活动1、宿舍与住房之设施是否适宜；2、伙食之内容与用餐之设施是否适宜；3、其它福利设施是否适宜。参考资料：福利制度及支出记录H、教育训练（一）新进员工教育训练1、 内容与时间是否适宜；2、 是否有协助新进员工了解企业之效果；参考资料：新进员工教育训练规定（三）在职训练1、 内容与时间是否适宜；2、 在职训练是否有效；3、 能否协助员工提升知识与技能；4、 训练之成果能否符合企业所需参考资料：培训制度、培训记录 I、安全、卫生管理（一）安全管理1、 是否有计划地执行安全管理；2、 管理组织是否适宜；3、 安全设施是否健全；4、 有否推行安全教育；5、 预防火灾与消防体制之训练；6、 安全管理人员的专业认定。参考资料：安全管理规定及安全记录 （二）卫生管理1、 管理计划是否适宜；2、 有否考虑工作环境之卫生管理；3、 有否定期检查卫生工作之落实情形；4、 有否推行卫生教育；5、 医疗设施是否健全参考资料：有关卫生管理规定及记录 J、内部沟通与信息交流（一）意见交流1、 意见交流之管道是否畅通；2、 与各级干部交流的机会是否充分；3、 有否实施提案制度；4、 是否采用人事协商制度；5、 是否制作内部刊物。参考资料：员工申诉规定、会议招开规定K、相关指标（一）非生产员工比率 非生产人数/员工总数*100%（越小越好）（二）员工增加率（本年度员工人数上年度人数）/上年度人数*100%和企业发展需求和成长率相关（三）工资增加率 （本年度平均工资上年度平均工资）/上年度平均工资*100%低于劳动生产增加率（四）加班工资率加班工资/工资总和*100%低于边际用人费率（五）离职率年离职总人数/员工总数*100%间接人员小于10%，直接人员30%（六）离职增加率（本年度离职人数上年度离职人数）/上年度离职人数*100%越低越好（七）平均工资增加率本年度平均工资/上年度平均工资*100%不大于物价波动率（八）人均管理费 管理费用/员工总数*100% 越小越好三、 相关人力资源管理认识 （一）对人力资源管理的期望1、 了解企业发展的挑战，找出高增值的问题；2、 订立策略和方向，并孕育管理团队的共识；3、 制定具体方案和措施，有效地进行广泛沟通；4、 有效实施既定方案，解决操作时遇到的问题；5、 汇总结果数据、沟通结果，制定下一步计划；6、 参与与客户的沟通。（二）用文化来打造接班人1、 人力资源系统和机制的健全；2、 认真描述员工的业绩表现：设立每个员工的图片，从颜色上来直观看出它的表现；3、 建立有效的组织评估工具与流程；4、 有管理能力的工具。（三）导师制度伴随每个员工成长1、 留人的要素：薪酬、学习与成长机会、归属感；2、 留人的要素：感情留人、事业留人、待遇留人、投资留人；3、 让高层老员工与有潜力的员工搭配，定期讨论工作和生活上的问题，让员工找到归属感；4、 专业的BSC管理手法的应用，并以次来强调直线经理的人力资源管理经理的职责；5、 人才竞争从面试开始：礼貌待才，灵活选才，规范留人，公正招才。 （四）化“管”为“用”的人事管理1、 化约束的管理制度为激励的管理制度；2、 将枯燥乏味的操作技能熟练程度的提高与喜闻乐见的娱乐活动相结合：岗位技能演练表演、技术擂台比武等；3、 福利与公益活动交给员工处理；4、 评估不能等同于考核：在考核之外建立个性特长评估制度，方法可以很灵活，作为人事考核制度的补充；可以包含的内容有：组织、协调、社会活动、语言表达、自我克制、团队合作、奉献精神等专业工种以外的各项技能。5、 从现在开始培养企业接班人。（五）、留住离职员工的智慧1、 让员工讲自己的观念：对的和错的；2、 尽量了解有价值的信息；3、 将有形和无形因素分开：提出二套问题；4、 留下一些名字：组织内和组织外的，推举人才。（六）、人力资源管理体系设计参考1、 实施人力资源战略之前，必须对企业的业务流程进行评估和重组、整合：它是组织架构和岗位设置的基础和依据；2、 确定部门职能和彼此的关联性后，对各岗位从“质量”和“数量”上进行分析；质量分析：建立能力素质模型；数量分析：人员编制计划设计；接着是岗位评估；3、 绩效考核与评估：A、目标分解；B、20/80原则；C、主要是效果和过程考核；D、重点在于确定各部门与岗位的“关键绩效指标”，比如GE的20：70：10的活力曲线和“对人的高度注意在无数的环境下考验每个人”的人才理念，人员的淘汰要依据企业的人力资源素质而定；4、 薪酬福利与激励制度：A、综合评定市场行情和自身能力；B、依据岗位评估结果；C、设计增涨方案；5、 人员配置与培训：预测与计划人员需求及招聘、选择和雇佣是人员配置的两大任务，培训则达到技术和企业理念的共识相结合。（七）、人力资源部长的问题与解决方式：1、 想清楚到底要什么，有三个层次的问题：第一层次企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何代谢和替换？组织如何变化？第二层次是公司的人力资源现状如何？需求如何/，如有差距如何补充？第三层次是是否有足够的员工？是否合理地利用了？是否需要做技能与理念的开发？故建议建立人力资源报表：组织结构、岗位信息、定员定编、人才结构等进行详细的统计、记录和更新；然后做岗位职务规划，人员补充规划，教育培训规划，人力分配规划等；2、 人力资源规划编制步骤：A、制定职务编写计划，陈述组织结构