人力资源绩效管理系统的绪论

行政与人力资源管理论文集锦（3）1. GE的绩效管理系统 32. 以价值流为中心的绩效管理理论与设计53. “团队”与“卫队”64. 管理与人才85. 关于绩效考核原则的思考 106. 关于人力资源外包基础理论的研究 127. 管理发展趋势之柔性管理 178. 管理与专业的平衡艺术 209. 管理四段论 2210. 企业领导力的五根软胁 2311. 企业招聘面试中的六种弊端 2612. 企业做好绩效管理的四种方法 2913. 人力资源部需要成为企业的战略伙伴 3114. 老板的烦恼：如何用好“空降兵”？ 3315. 战略到底是什么？ 3516. 企业的目标管理 3817. 绩效管理如何推动组织变革？ 3918. 下属是上司的朋友该怎么管？ 4019. 经理人应对老板插手的慢四步 4220. 中国式管理的三大难题 4521. 企业执行力铸造项目咨询建议书 4722. 检讨企业的绩效考核流程 5223. 绩效管理在民营企业中的实施障碍及解决办法 5324. 几种薪酬制度的优劣比较 5525. 规范性与创新性的企业管理制度 5726. 绩效考核：80%人力资源管理工作者不赞成 5927. 十个拒绝改进管理工作的借口 6228. “人事管理”还是“人力资源管理”？ 6529. 战略性人力资源管理的核心理念、规划以及职能 6630. 营销总监辞职信的批复 6931. 浅析人力资源职业化 7132. 绩效管理的关键 7433. 人心真的散了？ 7734. 除了亲信，能相信谁？ 8135. 激励员工101招 8336. 建立高绩效的工作环境 8637.结构化面试：企业筛选人才的捷径 8838.教练型领导最有魅力 9039.新主管如何生存？ 9240.小心慎入办公室禁忌地带 94GE的绩效管理系统通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常一致。 又“红”又“专” 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自己哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；3）如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；4）如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。 考核的时间：全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。 成功在于把简单的事情做好 考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。 通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。 目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”，S是SPECIFIC，目标必须具体、明确，M是MEASUR-ERABLE，目标计划必须是可衡量的，A是ACTIONABLE，目标计划必须是可执行的，R是REALIC，目标计划必须是可行的，T是TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。 过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。 良好的沟通：包括各部门的上一级之间，人力资源部与其它部门之间，保证一个无阻碍畅通的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司的哪些帮助等都可以在考核时写清楚。确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。 用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大的可能帮助员工实现。360度考核 360度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学）。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。 以价值流为中心的绩效管理理论与设计以价值流为中心的绩效管理是一个系统，它是一种哲学，以价值流为中心的绩效管理的概念和方法将在公司创建一种不断进取的企业文化，实行全员参与，消除无效劳动，争取百分之百的产品优质，从而使公司不仅能继续生存，而且能在市场竞争中击败对手。以价值流为中心的绩效管理的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略价值观、利润转化为具体的行动方案的计划，促使形成面对企业目标上下一致的局面，激励员工对企业责任心和对企业的贡献的努力程度。我们在数十家企业取得成功，这种服务，带给企业的不仅仅是丰厚的利润，还有领先的企业制度和优秀的企业文化。 如何设计以价值流为中心的绩效管理体系：绩效管理是一种哲学，观念的改变是绩效管理实施的关键。绩效管理设计的根本在于调动全体员工同心同德的向心力，是一个企业独特的企业文化建设。（一）企业愿景设计强调利润的企业发展战略所谓企业愿景，就是企业的经营策略，它必须具备两点：其一是经营策略的盈利性；其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业的顾客所认同的。企业愿景所要解决的问题是：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。 （二）将企业价值与价值流连接企业价值与价值流连接，即企业核心价值流。企业核心价值流是一种独特的技能，它将使企业比竞争对手做的更快更好，竞争对手模仿这种技能是很难的。随着竞争的世界变化的越发迅速，对变化着的需求做出快速反应的能力主要依赖于核心价值流的设计。核心价值流为了取悦顾客，必须时刻注意顾客需求或愿望的变化。为了使核心价值流在竞争中立于不败之地，就需要开发极为复杂的技术，这就是价值战略控制模型。 （三）岗位职责描述挑战之处在于如何让岗位职责描述有效、及岗位职责与岗位职责之间的连结。而要做到这些，经营者必须具备一些工具与技巧。“有效性”的定义，可以说是“达到原先目标的程度”。衡量岗位职责描述的有效性，必须先从核心价值流的“阶段性目标”开始，然后才能据以衡量该系统是否有效。绩效管理系统岗位职责描述的要求是：1、支援核心价值流目标的达成；2、促进与人才培育的关连性；3、解决员工觉得薪资不公或奖励不公的情形；4、促进组织内部的沟通；5、晋升决策；6、其他（如用以强化文化与价值观等等）。 （四）制定绩效考核指标：绩效考核指标的设计体现了管理者对于企业目标的理解、对实现目标的关键行为的聚焦能力；绩效考核指标就是进行目标的职能分解与落实，确定职能单位、管理者及员工个人的绩效指标，绩效考核指标有三个要素：1、关键绩效指标；2、绩效最低目标及要求；3、绩效评估手段与办法（包括权重的确定）。（五）确立利润薪酬体系：利润薪酬制的关键在于：把握设计的原则，从企业的目标出发，从绩效考核的指标和结果的设计细节中来体现战略、价值观和利润，有效的实施推广，不断的完善和思考。“团队”与“卫队”小时侯，在学校的同学当中，除了老师任命的班长组长以外，总是有些孩子头。还记得那时学校每周四下午，学校总是组织一些活动，这些活动无非是一起读读报纸，在教室里下下棋。总有一些孩子头在这种时候，带着别的孩子出去玩，尽管老师批评了很多次数，也教育了很多次，这样的事情总是有发生。 最近，不时的听说有企业高层管理人员由于和企业之间出现这样那样的问题，进而出走，并且带走了很多以前公司的骨干人员到新任职的公司的事情时有发生。总是想起小时候的这件事情。当然，企业高层领导带着团队成员出走，和孩子王带着小朋友逃学不能相提并论。那么，这样的问题产生会对企业产生什么样的影响呢？高层员工带领团队出走，对于企业来说是非常致命的。由于这些骨干员工或者掌握着企业的市场、或者掌握着企业的核心技术。企业有可能因此而丧失市场、流失了技术，而这些资源的积累需要高额的投入才能完成。另外，经过了这样的事件后，对企业未来的人力资源政策也产生了很大的影响。企业可能害怕再次发生这样的问题，在用人上畏首畏尾，不敢在内部建立团队，或者在员工中使用矛盾管理等等，导致企业的运作效率大大的降低。其实，这样的问题在企业中或多或少的都会存在，只不过是情况的严重程度不同。或者表现为集体出走，或者表现为企业内部不同团体之间激烈的斗争。在不少企业中，企业的团队正逐步演变成为高级管理人员的私人卫队。这种情况也是企业所不愿意看到的。但是企业也面临着两难的境地。如果强调建立团队，管理人员可以利用手中的权利，借着这样的机会，形成自己的小团体。如果不强调建立团队，企业又会为过多的摩擦而降低效率。那么，这样的现象产生的根源是什么呢？ l 在企业中，往往由于利害关系而形成利益集团，集团成员之间往往以利益为纽带。在广东的某日资企业中，由于最高领导人是外籍人士，不熟悉中国的国情，公司实际为几个中方雇员所把持。结果，中方雇员在形成了销售、供储等几个势力集团。在这些集团的内部有明确的利益关系，其它人很难插手。由此产生了很多问题，当公司发现了问题，想要处理时，又担心处理后会导致销售团队流失，危及到公司的销售业绩，迟迟下不了手。这种原因是最常见的一种，一旦这种利益集团的领导人与公司发生摩擦，整个利益集团的利益也就面临着威胁，因为这样的情况而导致的团队出走也是最普遍的。l 有些企业为了快速的占领市场，或者迅速的取得技术，不惜血本从别的公司挖角。有时后整个会开出诱人的条件，将整个团队挖来。虽然在短期内，企业节省了大量的资源。但是，这也埋下了很多隐患。今年，珠三角某软件公司，从别的企业挖来了整个ERP开发的团队。这些人在以前企业中就有着良好的关系，公司本以为引进这个团队后，会减少团队之间的摩合成本，快速掌握技术。但没有想到引进了团队后，新团队与公司的文化上存在很大的差异，导致了更多的摩擦，后来，这个团队又集体离开了公司。另外，很多大企业，在激烈的人才竞争中，采取介绍制，即由员工介绍自己的同学、朋友进入公司，并且介绍成功还有额外的奖励。这样，短期内看，企业赢得了人才，但企业内部的裙带关系变得非常复杂，实际上会形成不同的小团体的形成提供了机会。l 由于团队领导人特殊的个人魅力，也是问题产生的一个根源。在大多数团队中，往往都会存在一个精神领袖。这样的精神领袖在一定的阶段，确实起到了很好的作用，但是，一旦精神领袖与企业的目标不一致的时候，就会出问题。个人对企业的忠诚变成了对个人的忠诚与崇拜。尤其是很多创业型的公司中，企业的领导着往往就是团队的精神领袖，后来由于引进了资本，当资本与领导者之间发生了冲突的时候，往往也是出问题的时候。私人团队产生的原因有很多，也很复杂，往往不会是一种原因单独在存在，往往是各种原因交互作用而形成的。那么，对于企业来说，怎样预防和方式这样的问题产生呢？小的时候，老师在解决逃学的问题的时候，一般只是采取批评教育的方式，但是，老师也应该反省反省安排的活动是否适合学生的兴趣和爱好。单纯的批评是没有效果的，更主要的是引导。其实单纯的责怪高级管理人员率领企业骨干集体跳槽也是不对的，企业首先应该反思自己。为什么辛辛苦苦建立起来的团队，会跟着其领导人一起出走。为什么员工对企业的忠诚转变成了对个人的忠诚？为什么企业自身没有吸引力和凝聚力？是否是自己赋予了团队领导者过大的权限，而领导者将企业所赋予的权利转变为为自己打造“卫队”的机会。每个企业应该首先深刻的思考这些的问题。为解决这个问题，我认为企业首先应该建立完善的人力资源管理体系，建立公正公平的评估体系，减少评估中人为的因素，就会减少大大高层领导者凭着企业所赋予的权利而打造个人卫队的机会。当发现有这种情况产生的苗头后，应该及时采取措施，包括打破利益全体的利益纽带，或者进行适当的岗位、人员调配，事先预防问题的产生。其次，企业必须加强知识管理。知识管理就是将资源与人分离，将资源沉淀到企业当中，而不是沉淀在个人的身上。这样，即使团队集体出走，也不会造成过大的冲击。在招聘的时候应该评估引进一个团队的风险，实在是需要引进的时候，也要注意资源的转移。因为一个团队可以集体到这家公司，也可以集体到另外一家公司去。加强了知识转移后，可以将新团队带来的资源沉淀到企业中去。另外，也可以在法律上寻求保护，在与高层管理人员签定合同的时候，应该适当的加上一些条款，在法律上保护自己。总之，企业的情况不同，解决方法也不同，不过，不论企业的情况是什么样的，必须从正反两个方向进行思考，才能比较好的解决这个问题。管理与人才量变质变定律和不完全统计法告诉我们：简单的现象后面隐藏着事物的本质，模糊的问题之中透露出明晰的道理。我们在职场的时间长了，也经常是根据面前发生的种种现象，来判断员工好坏、企业好坏、管理好坏及其它各种情况，从而达到快速决策的结果。 观点一：什么是企业人才被以前所服务过的企业都认可的人是人才；在这个岗位上做的比各前任都好的人是人才；在这个岗位时间最久的人是人才；在每家企业所服务的时间都比较长的人是人才；工作得到60%的员工称赞、30%的员工默认、10%的员工反对的人是人才；到任后对前任的工作有70%延续、30%创新的人是人才；一直都被大部分人肯定和少部分人否定的人是人才；被公司优秀干部肯定的人是人才；被公司最差的群体否定的人是人才；把工作关系看的比人际关系更重的人是人才；不与领导特别亲近和不与下属特别疏远的人是人才；都是自己炒企业鱿鱼的人是人才；离开企业后很快就能找到工作并且工资不断上涨的人是人才；某项技能明显比他人突出的人是人才；能经常帮助上司改正错误的人是人才；能经常做些份外工作的人是人才；离开企业后被人不断怀念的人是人才；招数不多却招招见效的人是人才；不惜在领导面前称赞同事又没向同事请功的人是人才；被大家“骂”完过后又被大家想念的人是人才；自觉寻求他人来监督自己工作的人是人才。观点二：哪种不是人才在每家企业都呆不久的人不是人才；屡被企业炒鱿鱼的人不是人才；离开企业就难找到这份工作或这份工资的人不是人才；只看到别人不足而看不到自己缺点的人不是人才；仅靠理论生存而没有行动能力的人不是人才；工作事务深怕被别人追问的人不是人才；不走正式渠道擅长打小报告的人不是人才；刻意接近领导和学习领导喜好的人不是人才；常与他人称兄道弟搞小圈子的人不是人才；工作被下属推着走的人不是人才；不能培养自己接班人的人不是人才；阻挠或破坏竞争局面的人不是人才；怕上司来检查自己工作的人不是人才；让某个下属成了自己代言人的人不是人才；被企业里大部分人否定的人不是人才；避讳谈起以往企业经历的人不是人才；一离开企业后面骂声一片的人不是人才；被企业最差的群体喜欢的人不是人才；从没勇气赞扬竞争对手或同事的人不是人才；调遣不了下属的人不是人才；让上司最不满意的人不是人才；不认识服从和执行的重要性的人不是人才；很多人说他不行的人不是人才。观点三：什么是好企业（老板）被已离开的员工始终维护着声誉的企业是好企业；让许多已离开的员工“重吃回头草”的企业是好企业；让竞争对手特别关注的企业是好企业；员工队伍稳定的企业是好企业；许多人都希望进厂的企业是好企业；员工呼声基本得到处理的企业是好企业；让员工离开的时候还能保持进厂时的心态的企业是好企业；员工知道的事情老板都了解真相的企业是好企业；没有人敢别有用心在老板面前颠倒是非诬陷他人的企业是好企业；很少错“杀”人才和流失人才的企业是好企业；庸才蠢才等混不下去的企业是好企业；人际关系单纯的企业是好企业；大家都希望建立制度和按制度办事的企业是好企业；拥有特权的人越少的企业是好企业；外部名声一年比一年好的企业是好企业；大家乐于推荐人才进厂的企业是好企业；人才能发挥自如的企业是好企业；不把人才当商品看待的企业是好企业。观点四：什么是坏企业（老板）已离开的人公开地骂和未离开的人暗地里骂的企业是坏企业；员工离职率高的企业是坏企业；丢掉这份工作谁都不觉可惜的企业是坏企业；员工没有危机感和压力感的企业是坏企业；优秀的人才挖过来而不能用的企业是环企业；规划和计划屡屡作废或不断修改的企业是坏企业；感到人才的工资是沉重负担的企业是坏企业；员工认可的人不断离开而员工否定的人一直留着的企业是坏企业；让新进人员有上当感觉的企业是坏企业；员工进进出出不被任何人关注的企业是坏企业；下属都是点头称是违心恭维的企业是坏企业；弥漫着小道消息的企业是坏企业；许多供应商一直座在会客室里干等的企业是坏企业；人人个性张扬嚣张的企业是坏企业；老板特别爱面子的企业是坏企业；员工一年比一年少的企业是坏企业；老板目光天天盯在每个员工身上的企业是坏企业；观点五：什么是好管理让自律性好的员工能自由发挥的管理是好管理；让自律性差的员工感到有许多约束的管理是好管理；发生任何问题都有明确处理方式和流程的管理是好管理；各部门间及上下级间具有相互支持关系同时又有制约关系的管理是好管理；让新进人员很快就认同和适应的管理是好管理；程序简单但能有效控制的管理是好管理；人事行政经理或总经办主任是公认的规范企业请来主导的管理是好管理；做好事和坏事很快被人知道并且有人表扬和批评的管理是好管理；每个部门或个人的成绩有被定期评价并做相应奖罚的管理是好管理；年轻人进厂后感到可学的东西很多的管理是好管理；管理模式不断被其它企业复制的管理是好管理；每位主管都乐于培养自己掘墓人的管理是好管理；能淹没帮派主义、本位主义、自私观念的管理是好管理；大家乐于多做工作和忙于充电的管理是好管理；每个人的工作在无形中有人引领、支撑、监督、评估的管理是好管理。观点六：什么是坏管理各种制度都难于制订和出台的管理是坏管理；发生预料之外的事特别多的管理是坏管理；临时对策特别多的管理是坏管理； 出任何问题都要层层上报的管理是坏管理；连考勤制度、薪资制度及奖罚制度都没有制订或执行的管理是坏管理；开协调会特别多的管理是坏管理；一件事同时有很多人在管或都没人管的管理是坏管理；全部事情都是老板管的管理是坏管理；制度会被权力打破的管理是坏管理；允许很多人免打卡、免戴厂牌、免穿厂服的管理是坏管理；某部门或个人出了问题后许久还不被发现的管理是坏管理；许多老员工都不知道公共事务的办理流程的管理是坏管理；许多领导漠视公司文件的管理是坏管理；同一件事可以有多种办理流程的管理是坏管理；有人很忙有人很闲的管理是坏管理；总经理或总裁也是一个分管人员的管理是坏管理；公司里没有人认为需要再学习的管理是坏管理；民愤极大的事一直得不到处理的管理是坏管理；时冷时热时紧时松时收时放时快时慢的管理是坏管理。关于绩效考核原则的思考在计划经济体制下，企业普遍盛行大锅饭、平均主义的分配体制，缺乏科学的绩效管理体系；无考核，无激励，干多干少一个样，员工的积极性挫伤，生产力也不可能得到最佳释放。而在知识经济时代，越来越多的企业意识到，企业的最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工。提倡“以人为本”的管理哲学，是绩效管理日益盛行的原因之一，通过绩效管理达到合理分配利益、有效激励员工的目的。 然而众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，老板也因此责难。在绩效考核中，应如何确定其目标和范围？如何走出考核的常见误区使之更加行之有效？考核结果可以应用于哪些方面？针对这些原则性问题，本文希望与业界同行交流探讨。如何科学介定绩效考核的目标与应用范围？绩效考核是评价员工绩效，与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程，考核主要的主要目标和应用范围为：一、在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。二、激励和奖励员工。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。三、给予员工有关工作情况的反馈。我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。四、培训和发展员工。通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。因此，我们也不难发现，绩效考核是人力资源管理决策的重要依据。既然如此，为什么有些企业的绩效考核却达不到设定的目标呢？在我们接触的个案中发现，企业往往容易走入一些误区。一、过度依赖奖惩制度。过分地把员工绩效改善和能力的提高依赖于奖惩制度，因此带来了许多消极的影响。这是传统的绩效考核方式所常用的。但事实上，极少有人因惩罚而改善绩效。如在某大型奶业集团公司的员工手册上，关于惩罚的制度达200条，处处是雷区。这样带来了种种问题： （一）员工改善绩效的动力来自于利益的驱动和对惩罚的惧怕；（二）过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任（失去责任主体）；（三）单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对各种过程的控制和督导；（四）由于管理者的角色是警察，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力与经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。同时产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象（枪打出头鸟）。二、考核的标准过于粗略或过于细化。这也是绩效考核设计的主要难点之一。在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；而过于细化时则可能因为时间、评估成本太高而无法落实，也容易招致被评估者的抵触情绪。曾经有一位管理咨询顾问在对某企业的绩效考核系统进行诊断时发出这样的评论：这个绩效考核方案制定得过于“完美”，以致于无法进行。因为按照此方案，部门经理每星期需要花三天的时间填写各种表格，对每一位团队成员进行评估。可想而知，这样的设计若实行会遭遇什么样的后果。三、考核结果的处理不当。某些企业在进行考核后，往往将结果束之高阁，即不跟被评估者见面沟通，也不做任何处理的依据。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人认真对待考核，也不愿参与。四、未形成与绩效管理相配套的支持。任何人力资源政策的成功有赖于企业组织环境中各项政策的协同性和一致性。绩效考核也不例外。而部分企业的着眼点放在绩效考核本身，并未关注其他相关政策，因此导致考核项目失败。例如企业文化如果鼓励竞争，则绩效考核的重点放在个人业绩的指标。如果公司的发展目标为品牌塑造，就不可能将考核指标侧重于销售业绩上，而应在于客户服务与品质改善上。否则，势必造成混乱。经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。 关于人力资源外包基础理论的研究一、 人力资源外包的概念（一） 人力资源外包的定义在谈人力资源外包之前,我们有必要先了解一下“人力资源”和“外包”这两个词语,这样更有助我们清晰认识人力资源外包的含义。“人力资源”一词，是1954年管理大师彼得德鲁克在管理的实践一书中提出来的，是指人的知识、技能、体力等各种能力的总和。“外包”一词的意思为“外部寻源”，是指在组织外部寻找资源来完成组织内部工作。“外包”最初是应用于信息系统技术行业，后来发展扩大到生产、销售、研发、物流、人力资源等行业，这样“外包”一词才单独独立出来成为专业术语。人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义的组合，它有其特定的丰富含义。它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。“人力资源”在“人力资源外包”中含义扩大为“人力资源活动所涉及的工作”。（二） 人力资源外包的内容人力资源外包包括有哪些内容呢？“人力资源活动所涉及的工作”首先包含了人力资源及其载体人，其次也包含了围绕人力资源载体所产生的各种事务人事，还包含了针对人力资源开展的各种管理活动人力资源管理职能。现在我们可以看到在一个大的人力资源外包概念下，分了三个模块：人力资源及人的外包、人事事务外包、人力资源管理职能外包。行业为有效区分大概念的人力资源外包和小概念的人力资源（及人）的外包，将小概念的人力资源（及人）的外包用专业术语“人力资源派遣”来称呼。那么精确的讲，人力资源外包包括了人力资源派遣、人事事务外包和人力资源管理职能外包。二、 人力资源外包内容详细介绍（一） 人力资源派遣1、 称呼由来:人力资源派遣起源来美国，发展于欧洲、日本和中国台湾。人力资源派遣在欧美叫“雇员租赁”；在日本和中国台湾，由于儒家文化的影响，改 “租赁”为“派遣”。目前在中国，人力资源派遣在国家劳动保障部门叫“劳务派遣”，在国家人事部门叫“人才派遣”和“人才租赁”，在外事服务部门叫“提供中方雇员”；但行业在实践操作和理论研究上，称呼趋势统一于“人力资源派遣”。2、 人力资源派遣定义:人力资源派遣是指派遣机构根据用派单位（行业为区分传统劳动关系中用人单位而造的专用术语）的用人需求，将自己符合用派单位要求的员工派遣至用派单位工作，然后向员工和用派单位提供相关服务，并向用派单位收取一定的服务费用。3、 人力资源派遣的内容:人力资源派遣活动涉及的内容主要包括人员招聘、入职手续、日常服务、离职手续四个部分。人员招聘主要有以下工作：招聘简章制订、招聘渠道选择、招聘信息发布、应聘简历收集、应聘简历筛选、人员初试筛选、复试协助工作等。入职手续主要有以下工作：入职信息采集、入职体检安排、劳动合同签订、岗前培训教育、后勤服务安排、员工背景调查、工作档案建立等。日常服务主要有以下工作：劳动合同管理、工作档案管理、法定社保管理、商业补充保险、员工薪酬发放、个税代扣代缴、后勤服务管理、人事档案托管、党团关系挂靠、员工户籍管理、员工职称评定、学生转正定级、员工户籍调动、计划生育手续、员工卡证办理、员工节假慰问、员工生活关怀、员工活动举办、日常出勤管理、员工绩效考核、员工在岗培训、提供咨询服务、劳动争议调解、出国政审手续、失业退休手续、员工建议调查、员工职业指导等。离职手续主要有以下工作：员工离职面谈、物品资金结算、员工工作交接、劳动合同终止、社会保险停缴、商业保险停止、人事档案转出、开具离职证明等。4、 人力资源派遣的分类:对人力资源派遣分类主要依据派遣的性质进行：全程派遣：由派遣机构负责了员工招聘、入职手续、日常服务、离职手续的全部工作。转接派遣：用派单位负责员工招聘，而派遣机构只提供办理入离职手续和日常服务。减员派遣：员工原劳动关系在用派单位，经用派单位和派遣机构协商，先将员工与用派单位的劳动关系解除，再由员工与派遣机构重新建立新劳动关系，员工依旧在用派单位工作。试用派遣：用派单位为规避劳动法有关试用期期限规定，延长观察人才的时间，从而更准确选才。项目派遣：用派单位为某一临时项目而聘请各种人才，项目完成后便解散工作人员。5、 人力资源派遣应用特点:人力资源派遣用工在中国从90年代中后期发展至今，已逐渐显露出一些规律，总结人力资源派遣用工方式，可以发现这种方式主要集中于以下行业：加工制造业（电子、食品、印刷等）、电信通讯业（电信、移动等）、金融服务业（银行、保险、证券等）、能源行业（石化、电力等）、交通运输业（火车和飞机乘务员）、餐饮零售业（连锁快餐服务员、超级百货收银员等）、市场促销（手机、电器、房地产、快速消费品等）、机关事业单位的协助岗位和一些外资跨国企业的前台行政文员。 6、 人力资源派遣服务方式:总结人力资源派遣服务方式，目前行业主要有两种，在派遣员工人数较少的情况下，通常是员工到派遣机构办理相关手续，或派遣机构派人上门办理相关手续；在派遣员工人数较多的情况下，派遣机构派驻专人提供驻点服务。（二） 人事事务外包1、 称呼由来:在我国的各个地方的人才服务中心长期有人事代理的服务传统，改革开放后人事代理服务的范围扩大，行业就将传统的“人事事务”与泊来词“外包“结合起来，称为人事事务外包，也可简称为人事外包。人事事务外包同样起源于美国。2、 人事事务外包的内容:人事事务外包活动涉及的工作主要有员工入职手续办理、员工日常服务提供、员工离职手续办理三部分。入职手续办理：劳动关系审查、入职信息采集、员工背景调查、法定社保缴纳、人事档案托管、入职体检组织、违法违纪审核等。日常服务提供：社会保险管理、员工工资代发、员工个税扣缴、员工户口调动、员工卡证办理、员工年度体检、政策法规咨询等。离职手续办理：停缴社会保险、人事档案转出等。3、 3、人事事务外包应用特点:从中国目前发展来看，人事事务外包服务的采购商主要为一些外资大企业（如IBM、GE等）。主要原因有两方面：（1）社会环境方面：中国严格的人事档案和户籍管理制度及全国各城市不统一的社会保险政策；（2）企业内部原因：跨国企业在中国分之机构和人员众多，企业相对较高的薪酬标准，标准流程化的工作方式，自身运作成本高且效率低。人事事务外包另一特点是服务采购由跨国企业各个城市机构分别就地采购改为跨国企业在华总部统一采购。这种发展趋势导致人事事务外包的进入门槛提高，因为一地采购、全国服务的方式对服务提供商的全国服务网络覆盖提出了很大的要求。4、 人事事务外包服务方式:人事事务外包服务方式也有两种，在人数较少的时候，服务商通过电话、电邮等方式和服务对象沟通，必要时约定时间提供上门服务；在人数达到一定数量后或事务较多的时候，通常服务商会派专人定期或长期现场服务，这种方式下采购商向服务商在企业内部提供一定的办公场所和用品。（三） 人力资源管理职能外包1、 人力资源管理职能分类:先让我们来回忆一下人力资源管理都有哪些模块：1 1招聘管理：人才招募、人才甑选2 2培训管理：培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估3 3绩效管理：制度设计、推行操作4 4薪酬福利：制度设计、管理实施5 5工作分析与设计：工作分析、岗位设计6 6人力资源规划7 7员工关系管理8 8员工职业规划2、 人力资源管理职能的外包:不是所有的人力资源管理活动工作都可以外包出去，那些企业管理中涉及企业文化和企业战略的工作或具有企业个性的工作依旧由企业内部完成。通常人们会在招聘、培训、绩效和薪酬福利模块寻求部分工作外包。21招聘管理：众多的招聘网站、猎头机构、测评公司都是这一模块的外包服务提供商。22培训管理：社会上主要提供培训课程，培训需求调查、培训计划、培训效果评估通常由企业内部完成。23绩效和薪酬：这两块模块，社会上主要提供制度设计和咨询的外包服务。三、 人力资源外包活动的特点（一） 从服务行业角度来看:人力资源外包属于服务行业，具有服务行业的通性特点：1、 无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。2、 异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服务在不同的服务对象眼中都有不同的感受。3、 生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。我们在给服务对象提供入离职手续服务或社会保险管理的时候，或者客户打电话向服务商电话咨询的时候，都是生产与消费的“瞬间”同时发生。4、 易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。我们无法想象客户打电话咨询了半个小时后觉的不满意，然后将半个小时返还给服务提供商，从而重新使用或出售。（二） 从人力资源活动角度来看:通过对人力资源外包活动的分析研究，可以发现可外包出去的人力资源活动具有以下特点：1、 基础性：人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。社会进入到21世纪，企业管理也变为主要是人力资源管理，人力资源管理随即被提升到战略层次，之前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色，也必然要求他将这些基础性工作外包给专业机构操作，以便自身腾出时间和精力进行战略层次的思考。2、 重复性：人力资源外包活动具有重复性，这不仅体现在外包活动自身的具体内容中，更多表现在企业对人力资源外包服务需求的重复性上。人力资源外包活动的重复性，是人力资源外包发展的可能理由，企业对人力资源外包服务重复性需求，才使人力资源外包获得发展的足够动力。3、 通用性：人力资源外包的通用性，即人力资源外包活动不是针对某一个企业，而是满足于这一类服务需求，这是人力资源外包的社会属性。基础性、重复性、通用性是人力资源外包活动的基本特点，人力资源活动的某个部分要想可能外包，必须具备这三个特点，并且是同时具备、缺一不可。四、 人力资源外包的作用人力资源外包的作用有微观企业层面的和宏观社会层面的：1、 人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本:多个企业相同的工作集中于一家专业机构处理，除了技术熟练程度的优势外，专业机构可使三个企业三件相同的工作转为一个企业三件相同的工作，从而在人工、时间和流程的总成本上大大下降，降低单个企业的成本。2、 人力资源外包可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作:根据“二/八原则”，80%的企业利润是由20%的核心工作创造的，将这非核心的工作部分外包出去，则可令企业人力资源人士有更多时间和精力关注这20%的工作，从而有效保持和提升企业核心竞争力。3、 人力资源外包促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率:分工的进一步细分，必然是技能的专门化和效率的提升，社会每个细胞组织的效率提升也必然促进整个社会效率的提高。五、 人力资源外包产生的理论根源人力资源外包产生不但有现实的社会根源（降低企业成本、提升企业核心竞争力、促进社会分工细化），也是有其理论根源的：（一） 交易成本理论交易成本理论认为企业在进行资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式；当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。当获得相同质量的产出结果时，企业将选择最小资源投入的治理结构。交易成本理论是用来预测组织关于治理结构选择的一种描述性理论，它认为企业总是使交易成本最小化。通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身进行人力资源活动所产生的交易成本是不同的，市场治理结构有效降低了交易成本，企业就选择了人力资源外包服务。（二） 核心竞争力理论核心竞争力理论认为，企业具有各种各样的能力，也有一定的专长。但不同的能力与专长的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势的和超额利润的能力和专长，才是企业的核心能力。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。通过人力资源外包将非核心的活动外包给外部的服务商，通过与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源活