以业绩为导向的人力资源管理

第1讲 业绩导向人力资源管理的环境【本讲重点】CEO的眼光与决心人力资源管理的工具公司HR的素质和能力部门领导的认同与配合CEO的眼光与决心管理的本质1.管理是个过程这个过程具体包含两层含义： 管理是在一个不断变化的环境中，通过自己的工作参与，依靠他人来实现组织目标的一个过程。 管理是有效且高效地使用有限资源，达成组织目标的过程。管理追求的境界和目标是使用最少的资源，产生最大的效益。全世界没有一个绝对的标准，但是全世界的管理都追求这个目标，即怎么用最少的资源产生最大的效益。要达到这一目标，要具备两个依靠力量：第一要自己参与；第二要通过他人。【案例】效果和效率什么是效果和效率呢？有一个比较通俗的比喻可以帮助我们理解。假如在电脑屏幕上有一只苍蝇在飞，我们的目标是要把苍蝇打死。打苍蝇有很多的方式。有一个人找不到合适的东西，情急之下，就找了一个杯子砸了过去。苍蝇是打死了，但是结果怎么样呢？从效果来看，苍蝇死了，我们的目标实现了，这个结果是有效的，但从效率的角度看呢？虽然苍蝇死了，但是杯子把电脑砸坏了。砸死苍蝇这一目标是在消耗了很多资源的情况下实现的。可见其效率是很低的，因此并不值得提倡，同样是打死苍蝇，如果用手拍或者用苍蝇拍去打都是高效率的，是值得提倡的。因此，在做一件事情，采取一种措施实现一种目标的时候，不仅要考虑它的效果，还要考虑它的效率，用较高的效率来实现目标是我们追求的目标，而不是不计代价的实现目标。2.管理的关键是对人的管理管理的目标是实现高业绩，而管理第一自己要参与，第二要学会通过他人来做自己想做的事情，其中第二点是最重要、最关键、最核心的部分。通俗的说法就是：管理就是自己不干活，让他人干自己想干的活。因此，怎么样让他人主动地做自己想做的工作，实现高业绩就是管理的关键问题，而这个问题就是对人的管理问题。3.人力资源管理追求的三个目标人力资源管理的三个目标是：获取、挽留和激励。具体地说，就是是否能招到需要的人，是否能留住需要的人，是否能够激励这些人。CEO 是公司第一人力资源总监公司业绩的好坏依赖于人，而对人如何认识是企业文化的重要组成部分。我们经常说企业文化是老板的文化，所以说公司的CEO或老板怎样去认识人，对于企业的人力资源管理具有决定意义。CEO或老板对整个公司的所有业绩负责，也就是对整个人力资源，包括对如何做人的负责、他对人的看法，以及他的决策权力决定了他是公司的第一人力资源总监。建立业绩为导向的人力资源管理，首先要求作为公司第一人力资源总监的老板或者CEO具有这样的认识：公司的业绩是靠人创造的。这一认识体现在他的职责上就是他要参与人力资源的整个规划。人力资源管理的工具效率提升的前提是系统从大的方面讲，人力资源管理是企业管理的一个有效的组成部分；从小的方面讲，人力资源管理包括员工的选、用、留以及退出等一系列的过程，每个过程又都具有一整套技术和操作程序。因此，要提高人力资源管理的效率，必须实现人力资源管理的系统性，以及包括人力资源管理在内的企业管理的系统性,实现企业的信息化管理。人力资源部工作的“三角分析”1.人力资源管理工作的三个层面人力资源管理部门是一个专业性的部门，应该成为人力资源管理的专家。具体而言，它包括三个层面的工作或者说具有三种角色。行政事务的管理虽然是专业的部门，但现在很多的人力资源管理部门做着许多行政性事务，比如日常招聘、薪酬发放、员工培训、劳资关系处理等。这些工作虽然很简单，但现在仍然是很多企业人力资源部的主要工作。咨询和顾问工作咨询顾问，是相对于其他管理部门或者一线的管理者以及员工而言的。他为其他管理部门或一线管理者，甚至是员工提供有关如何处理人的问题、如何与人互动、员工职业的发展、劳动法咨询等一系列有关人力资源管理的专业性意见。业务伙伴所谓伙伴关系，就是各个职能性的部门为了公司业绩的成功而一起努力工作。就人力资源管理部门而言，就是在业绩实现中，为了公司目标的实现，与所有的直接业务部门形成一种伙伴关系，共同努力工作。公司部门之间是有分工的，就像人体一样，每一个器官都有它的功能，但是只有各个器官合作起来，才能使人体正常存在，公司部门间也是这样。2.人力资源管理工作的误区人力资源管理有三层工作，但是现在的很多企业却本末倒置，将绝大部分时间花费在日常的行政事务上，而花在咨询工作和伙伴关系上的时间和努力几乎不值得一提，投入的时间和人力都很少。正确的做法是将时间和精力分布的这种正三角，转变为倒三角，把很多的时间、资源用在做伙伴、做咨询顾问上。3.做人力资源管理专家的三个条件作为人力资源部，招聘员工、发放工资、档案管理，都是其应有的职能，那么怎么在处理好这些行政事务的同时，成为一名专家呢？ 利用系统工具，将这些日常事务信息化，实现员工的自助管理。很多人力资源管理的日常事务可以实现信息化，比如请假、工资的发放等很多工作。通过信息化，将相关的内容放在网上，员工就可以通过上内部的网络，了解日常事务的管理程序。这样对于很多关于人的事情，员工都不需要打电话或者到人力资源部来问，员工可以直接从内部网络中找到想要的信息，如公司的政策、表格、程序以及个人的档案信息。这样就实现了自助服务，人力资源部就可以从日常事务中解脱出来，集中精力做专业性较高的工作。利用外面的专业公司，将这些日常行政事务外包，集中精力做专业性强的工作。提高人力资源管理部门员工的素质与能力。公司HR的素质和能力要很好地承担起三项职能，人力资源管理人员需要具备以下素质和能力。1.了解公司业绩模式人力资源管理部门要做好业务部门的伙伴，最重要的一点是要对整个公司的业务模式或者赢利模式具有清楚的了解，要知道公司的利润从哪里来。然后人力资源管理部门应该制定相应的战略来支撑这一赢利模式，支撑业务部门的战略。很多人力资源管理者对业务模式不了解，有时候只知道狭隘的人力资源的管理，不知道如何通过自己的工作来支撑业务模式和业务部门，这样要成为业务部门的伙伴也就很难了。2.具备全局观念人力管理者具备全局观念是十分重要的。人力资源管理部门的一个重要能力就是平衡能力，所以人力资源管理者需要站在CEO的高度，关注公司所有部门的需要和发展，这样才能够保障公司平衡发展，不发生偏颇。人力资源管理者要具备全局观念，应该经常问自己几个问题：自己站在哪里？自己经常考虑的事情是什么？是整个公司的事情吗？部门之间平衡吗？自己是否以身作则做到了公正？3.较高EQ其实要做到平衡很困难，因为自己也需要平衡。因此，这就需要人力资源管理者有较高的EQ。EQ就是情商。人力资源管理者与人打交道，员工可能因为不理解一些管理措施而与其争吵，这时管理者就要做到宰相肚里能撑船，包容各种人，要能够听进去各种意见。如果情商不高，就不能去包容一些持不同意见者，这样，就很难做到平衡。人力资源管理者应该包容所有对公司业绩和赢利模式有帮助、有贡献的人，所以需要具有很高的情商。4.具备较强的专业知识人力资源管理者应该具备较高的专业知识和能力。这里的专业能力是狭义上的，即应该懂得怎么去选人、用人，怎么样去培训、考核人，怎么样去留人等等，掌握有关的技术和方法。此外，人力资源管理者还应该懂得管理心理学。人的行为受人的心理支配，因此，只有懂得管理心理学，才能有针对性地管理员工。部门领导的认同与配合如果说企业管理是企业经营中的一个供应链，那么人力资源部的管理体系，包括人力资源部，就是这个供应链的一个有效的组成部分。它负责处理关于人的问题，研发、生产一些与人有关的工具，提供给各个部门和管理层级上的责任人使用。人力资源部下面有分销商，比如总监下面是经理，或者直线经理，最后到员工。人力资源部的产品人力资源的策略，通过这条分销渠道影响员工的行为。所以人力资源部的管理活动要得到这些分销商部门领导的认同和配合，就要与他们保持密切的关系，否则一切产品都会成为无用武之地的废品。图1-1 人力资源部产品销售环节【自检】人力资源部门应该承担的三种职能是什么？请就人力资源部门如何很好地承担起这三项职能谈谈自己的看法。_见参考答案1-1【本讲小结】本讲重点讲述了业绩导向的人力资源管理所需要的环境。要想建立以业绩为导向的人力资源管理，企业需要具备四个条件。第一，公司的总经理或者CEO要有第一人力资源总监眼光和决心；第二，人力资源管理应该有相应的系统工具支持，实现信息化；第三，人力资源管理者应该具备四种专业的素质和能力；第四，人力资源部门的活动要得到部门领导的认同和配合。【心得体会】_第2讲 业绩导向人力资源管理的载体【本讲重点】公司通往业绩的路径分析硬数据与软数据的关系企业业绩的微循环人力资源管理的主要责任人是直线经理公司通往业绩的路径分析美国盖乐普公司从组织行为学的角度，对公司业绩的路径进行了60多年的研究，得出了以下结论。1.业绩的好坏取决于公司的可持续发展以上市公司为例，股票是否增值，取决于公司实际利润的增长，实际利润的增长反映着业绩的好坏。业绩好，利润持续增长，说明公司值得投资，大家就会去买公司的股票。实际利润是不是持续增长，取决于企业能否可持续性发展，即是不是今天把利润用完了，明天还有希望。2.可持续性发展需要有忠实的顾客公司要持续性的发展取决于什么呢？公司的生存依赖于能够生产出满足顾客需要的产品，但仅有满足需要的产品还不够，可持续发展需要可持续的购买，这就需要有忠实的顾客，因为忠实的顾客不仅能够反复地购买公司的产品，而且能够推荐新的顾客购买公司的产品，从而给公司到来持续的收入和利润。3.顾客忠实取决于员工的敬业顾客的忠实又取决于什么呢？通过行为学研究，发现顾客的忠实完全取决于员工敬业与否。这里的员工指的是窗口员工，也就是直接与客户接触的人，比如，饭店里面的普通服务员、公司的保安或者接线员。顾客与老板以及经理接触的很少，甚至不接触，他们直接与窗口员工接触，通过窗口员工了解公司，因此，客户是否满意，是否忠诚，是否重复购买，不是取决于老板有多么高明，经理有多么的伟大，而是取决于窗口员工的服务。窗口员工的服务首先取决于员工是否敬业，除此外，还受其服务技能的制约。因此，公司要重视对窗口员工的培训、教育和规范，提升他们的素质能力和敬业精神。4.员工是否敬业取决于其顶头上司敬业的员工来自哪里呢？是不是公司付的报酬高了，员工就敬业了呢？实践证明，高报酬并不会必然带来高敬业。有一个企业家这样说道：“我们公司的员工，发工资都没有感觉了，都不知道银行账户上有多少钱了，员工不但不敬业，而且还每天和领导吵架。”研究证明员工的敬业与经理，特别是直线经理是否优秀有很大的关系。在公司内部运作中，员工和直线经理关系最密切。员工每天做什么，做的怎么样，只有直线经理最清楚，企业老板可能很优秀，提供的薪酬也很丰厚，但是如果直线经理经常批评自己的下属，经常给他“小鞋”穿，那么员工就不可能高高兴兴地工作，更谈不上敬业了。相反，他会将坏脾气发泄到顾客身上。【案例】女儿为什么有这种行为？一位妈妈下班回到家，发现三岁的女儿坐在沙发上，严厉地对面前的小狗说：“你要给我坐好，你要听妈妈的话，你不坐好我就打你。“小狗当然听不懂，女儿就打小狗。令妈妈吃惊的是，这个小女孩在她面前是个乖乖女，怎么会残忍地打小狗呢？后来仔细一想，原因在于自己。妈妈经常跟女儿这样说：“不吃饭就要打你“，“要你坐好，你就坐好，别到处跑“。孩子的这些行为全部都是受妈妈影响的。因为女儿不能反抗她妈妈，所以只能发泄到另外地方小狗身上了。员工就相当于故事中的女儿，他的行为与他顶头上司平时的修养和工作习惯息息相关。所以说每一个部门的员工是否敬业，第一责任人就是直线经理。5.直线经理是否优秀取决于是否做到因材适用怎么样去使直线经理变的优秀呢？方法就是适用，也就是说选人的时候要选最合适的人，他有什么样的才能就用在什么样的岗位。每个生命来到这个世界上，上帝一定赋予了他某些优点，或许我们没有发现，或许没有挖掘，但一定有。在用人的时候，一定要发现他的优势和长处，将其放到能发挥其优势和长处的地方。图2-1 企业经营业绩的路径硬数据与软数据的关系1.硬数据具有滞后性企业的股票是否增值、利润是否增加，企业是否实现了可持续发展，都可以用数据清楚地表明。这些数据是硬数据，可以从财务报表中看出来，但是因为这些数据是经营的一种结果，所以它具有滞后性，而且这些数据发布出来后就不能改变。2.硬数据需要软数据支持硬数据具有滞后性和刚性，一旦公布就不可改变，所以这些硬数据的获得需要软数据的支持。人是软数据的主要掌握者和主体。因此，在关注财务报表中的经营结果这一硬数据的同时，需要关注人这一软数据的载体。企业业绩的微循环员工与直线经理的关系1.企业微循环的运行影响企业与顾客的关系企业软数据依赖于企业的微循环。微循环就是指员工与经理的关系。企业中的微循环状况如何体现呢？主要体现在员工与顾客的关系上。如果微循环运行的不好，员工与客户握手时候，手是凉的；即便员工面带笑容，但是只要一接触，顾客会感觉到员工的冷漠。2.关注微循环关键在于关注人员工与顶头上司、直线经理的关系这一微循环影响着员工的敬业精神，它的运行最终影响到企业整个肌体的循环。作为企业的老板，要关注企业的微循环，而关注微循环，关键是在关注企业硬数据的同时，关注数据背后的人的因素。人力资源管理的主要责任人是直接经理1.正确设置人力资源管理工作的考核指标有职责就应考核，以便实现权责的对等。对人力资源管理的考核有很多指标，其中一个重要的指标就是员工的流失率。但是这个指标的设置是有问题的，因为它不能反映企业的人才需求变化，因此也就不能反映人力资源管理工作的好坏。我们知道，假如一个组织要改组，要将一些业务外包出去，这时人员流失率会很大。再比如，企业生产力的提高会减少人才的需求，员工流失率也会提高，这时流失率的增加并不能说明企业的人力资源管理出现了问题，相反正是企业发展的需要。另一方面，如果总的流失率很低，但核心人才的流动率很高，也不能说明人力资源管理是优秀的。正确的衡量标准应该是主动辞职率，因为主动辞职的员工都是在市场上很有价值、很容易流动的人，往往也是企业的核心员工，所以用核心员工的主动辞职率来衡量人力资源工作更为科学。2.加强对直线经理人力资源管理职责的考核很多企业认为人事管理和人员管理都是人力资源部的工作，仅需对人力资源部进行考核，但事实证明，直线经理应该成为其部门人力资源管理的直接责任人。因为如果每一个部门的人力资源状况都很好，那么整个公司的人力资源管理就会有一个很好的基础。人力资源部对整个公司的人力资源管理负责，直线经理应对直接负责部门的人力资源管理负责。对直线经理人力资源管理职责的考核可以参照对人力资源部考核的指标。【自检】为什么说以业绩为导向的人力资源管理的载体是直线经理？如何使直线经理担当起这个职责？_见参考答案2-1【本讲小结】直线经理是业绩导向的人力资源管理的载体。企业业绩的获取有一条固有的路径，直线经理在这条路径中起到了关键作用。企业优秀的业绩需要软数据的支持，而员工与直线经理的关系决定了软数据的微循环。这一切都说明，直线经理是以业绩为导向的人力资源管理的载体，应该对他的这一职责进行考核。【心得体会】_第3讲 业绩导向人力资源管理的基石（一）【本讲重点】1.公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系2.岗位分析3.岗位描述（上）公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系对岗位具有清晰的认知，是业绩导向人力资源管理的基石。每个公司都有自己的业务战略或业务模式，并有相应的组织机构来支撑这一战略或模式。这一组织结构可能是直线式、矩阵式或者事业部制。组织结构的框架决定了岗位的需求和设置，岗位决定了人员的需求。公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系如图3-1所示。图3-1 业务战略模式与组织和岗位关系图岗位认知的技术岗位分析与描述岗位分析1.岗位说明书的作用岗位说明书首先应该告诉员工向谁请示，向谁汇报。其次应该清晰地表达员工的责、权、利关系。岗位说明书要达到的一个目的就是：员工通过看岗位说明书，就知道如何开始工作了。【案例】说明书十分重要美国的一位老太太养了一只波斯猫。有一阵子，那里的天气很不好，阴雨连绵。老太太很爱干净，经常给波斯猫洗澡。由于天气总是阴雨，所以猫不容易干，老太太很头痛。后来她看到了她家里刚买来的一个微波炉，那个时候微波炉刚刚兴起，很多人不知道它的功能。老太太也不知道微波炉究竟可以用来做什么。于是她就看说明书，结果发现，说明书并没有说不可以烘干动物。老太太就认为如果烤的时间短，就可以用来给猫烘干。于是她就把猫放进去烘。结果可想而知，波斯猫被烤死了。后来老太太与微波炉生产商之间就引发了一场官司，原因是说明书没有说明不可以用来烘东西。这个案例告诉我们说明书是非常重要的。2.岗位分析的含义岗位分析是指收集和分析岗位信息，如任务、职责、内容、所需技能等方面的过程。岗位分析要解决一个岗位所需明确的七个问题：“6W+H”， Who(用谁)、What（做何事）、When(何时)、Where（何地）、How（如何）、Why（为何）、For whom（为谁）。岗位分析对于人力资源管理非常重要，它是发挥人力资源职能的第一步，为关注岗位本身提供了一个工具。它使岗位职责清晰化，使不同组织中的岗位有了可比性。3.岗位分析的步骤岗位分析过程大致可以概括为六个步骤：收集岗位分析的信息发展岗位描述和岗位规范决定岗位分析有用的信息选择有代表性的岗位进行分析收集背景信息与参加者回顾信息/资料对于新组建的公司而言，进行岗位分析需要借鉴专家或者其他同行公司的岗位分析。另外，在岗位分析过程中，人力资源部要加强与相应部门或者在岗人员的沟通，使得到的岗位说明书和做出的岗位评估得到大家的认可。4. 岗位分析的技术岗位分析主要有四种方法：直接观察法、面谈法、工作日志法、问卷法。在很多情况下，是将几种方法结合起来应用。面谈法是最典型的方法面谈时一般需要一个面谈清单，这个清单包括以下几个部分：被面谈者的姓名、职位的名称、职位的编号、职位的级别、所在部门、汇报对象、工作地点、工作目的、工作职责概要、工作所需资质。灵活使用工作日志法，解决工作分析难题针对某些不易分析的岗位，可以通过工作日志法来完成，即让在岗人员做工作记录，对他一段时间内，比如1 个月或者2个星期所做的工作进行详细的记录，然后由分析人员对他的记录进行归纳总结，归纳出他需要完成的任务和主要的责任。在归纳之后，与在岗人员和他的上级进行沟通，进一步完善，最后达成共识。岗位描述1. 岗位描述的含义和作用岗位描述是该岗位履行的书面陈述，它包括岗位职责和任职者必须具备的资格。岗位描述是人力规划、招聘、薪酬、绩效管理、组织设计、培训、职业生涯规划等一系列人力资源管理活动的基础。2.岗位描述的要素岗位名称岗位名称是为了描绘岗位的本质，它应该具体而清晰，首先应该描述出岗位的职责，其次要描述岗位职责的标准。考虑到岗位名称对人们情绪的影响，岗位名称最好用中性词来表示。比如用销售代表代替推销员，用保洁员代替打扫卫生者等。 岗位概述岗位概述是对岗位主要职责或活动简洁、概要的说明。最好不超过一句话，它应该能用来解释岗位存在的理由。基本内容基本内容包括以下几项：职位的名称、职位的编号、职位的级别、所在部门、汇报对象等。岗位职责岗位职责应该详细描述每个主要职责。一个岗位有很多工作要做，但是不能将所有的职责都列出来，一方面员工不易记忆，另一方面也没有必要。按照20/80原则，20%的职责可以完成80%的任务。因此，应该按照逻辑顺序对职责进行归类，然后按照重要性对职责进行先后排序。所列职责应该是“有附加值的”，应该像“产品功能介绍”一样来思考如何编写岗位描述。任职资格必要的任职资格指的是担任岗位职责所需要的素质，包括以下几项：教育背景、具有的经验和基本技能（语言、计算机等）、所需的特别能力以及态度和智力等。现在越来越多的企业用资质取代任职资格之说。资质指的是素质和能力，具体而言，资质模型中有18种能力。针对于某个岗位，有相应的层级和种类的能力与之相对应，所以分析出各个岗位所需能力的种类和层级对于一个岗位的描述十分重要。【案例】能力分层分析能力的三个层级中，第一个层级是：能看出基本的关系，即根据以往经验，能够发现工作中存在的较为直观的问题，作出直接的因果判断，并找出可能的解决方法；第二个层级是：能够看出多层的关系，即能够看出直接关系背后的深层次关系，能够找出问题的根源，分析问题的各个方面，找出可能的解决方法；第三个层级是：当资料不够完整时，可以做出决策。建立信任的四个层级中，第一个层级是履行承诺，即能够按公司的政策、标准程序来做，按承诺去做；第二个层级是言行一致，即说的和做的一致；第三个层级：公平对待和尊重他人，相互信任，诚恳并且尊重个体的差异性，即能够做到虽然不认同你的观点，但是尊重你的观点，能够信任你；第四个层级是培养他人的职业操守，就是说自己能够以身作则，起模范带头作用，教导别人去设身处地地替别人想。每一种能力都可以根据做到的难易程度进行分层，具体可以通过访谈总结来建立。工作环境工作环境有物理环境和非物理环境之分。物理环境包括温度、噪音、有无放射性和化学物质。非物理环境包括是否频繁出差，团队工作还是单独工作，是否轮班等。第4讲 业绩导向人力资源管理的基石（二）【本讲重点】1.岗位描述（下）2.岗位认知的回顾与强化3.合适的才是最好的岗位描述（下）1.岗位说明书的内容岗位说明书是岗位描述的规范化形式，是岗位分析的结果，一个完整的岗位说明书应该包括岗位描述的全部内容。此外，岗位说明书还可以将岗位的薪资范围、岗位晋升组织结构图、岗位的评估方式包括在内。岗位说明书会随着工作的需要而改变，所以岗位说明书是个不断2.人力资源部与岗位说明书岗位说明书是对岗位的具体描述，那么它的制作是由人力资源部还是由直线经理来完成呢？因为人力资源部在公司里负责人事的组织、协调、规范、监督、指导，所以它不具体填写岗位说明书，它由负责提供规范的模板，具体填写由直线经理来完成。需要说明的是，岗位说明书关系员工、直线经理和人力资源部，所以在制作岗位说明书时，充分的沟通非常的重要。【自检】请谈一谈如何使制作的岗位说明书更能支撑公司的战略。_见参考答案3-1合适的才是最好的业绩来源于人，因此选择合适的人是以业绩为导向的人力资源的关键。“一个萝卜一个坑”，是对人岗匹配的形象描述。现代管理学大师彼得德鲁克说过，最难做的决策就是人事决策。几百年的管理实践证明，人事决策的平均成功率不大于1/3。 实践证明，人事决策的原则是合适的才是最好的，也就是说，人才的选择要依据岗位和企业发展现状的需要。【自检】根据提供的情景，请作出您的选择，并给出理由。某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两家分公司。甲公司管理规范、基础好，处于赢利的上升状态；而乙公司管理基础差，处于亏损状态，但市场前景很好，急需整改，扭亏为盈。公司总裁想到了两个人选：何涛和张素，何涛善于管理、有能力，但总裁放心不下；而张素是公司元老，忠诚但管理能力差。面对这种情况，您该如何建议总裁安排?为什么?_见参考答案4-1【本讲小结】公司战略或业务模式决定了组织的结构，组织结构决定了岗位。岗位分析对于认识岗位非常重要，它主要有四种技术、六个步骤。岗位描述是对岗位履行的书面陈述，它包括六项内容。岗位说明书是对岗位描述的进一步规范化，它是一个不断完善的过程，人力资源部和直线经理在制作岗位说明书时分别承担着各自的责任。因为岗位说明书牵涉到员工、直线经理和人力资源部，因此，三者的沟通非常重要。【心得体会】_第5讲 业绩导向人力资源管理的关键选对人（一）【本讲重点】1.人才匹配的核心因素才干2.如何选拔人才3.才干的作用人岗匹配的核心因素才干1.通常的选才标准通常情况下，企业在选择人才的时候，会关注三项内容：知识、经验和技能。知识是知道的事实，经验可以包括在知识之内。知识通常用学历来代替，而经验往往用经历来代替。技能回答的是能做什么的问题，它往往通过证书或者曾经的经历来验证。这三项内容构成了现在很多企业选才的标准，事实证明，这是有欠缺的。2.才干是选才中最重要的标准才干是一个人贯穿始终，并且能够产生效益的思维、感觉和行为的模式。我们知道，如果一个员工知识、学历、技能不够可以通过培训获得，经验不够可以通过多参加实践来获得，甚至随着时间的推移，经验欠缺问题可以自然得到解决。但是才干作为一种思维方式、一种感觉、一种行为习惯，它的培养是不能一蹴而就的，甚至有些是不能够通过培养来获得的，在某种程度上有天赋的成分，它影响到一个人的潜力。才干是为人之本，是教不会的。技能和知识可以传播，但受场合的约束。才干适合于不同的场合，只要受到适当的刺激，它就会自我迸发。才干、技能、知识在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力，而才干是其中的核心。3.选才要更重视才干一些优秀的直线经理在选人的时候往往从才干方面去选拔，敢于打破学历、经验的框框，并且取得了事半功倍的效果。在公司里，要敢于任用有才干的新人，选择有悟性的人才。对于有缺点但有才干的人才，要敢于通过制度进行约束，并大胆地任用。【案例】护士打针，为何感觉不同打过针的人可能都有这样的经历，有的护士打针特别的疼，有的却让你感觉不到疼，打青霉素时这种感觉特别的明显。同样是护士专业学校毕业的，同样是有5年或者10年工作经验的，同样是对你面带微笑，但是打针时的感觉为什么不一样呢？后来研究发现，她们的技能都很好，方法正确，关键的问题是她们这方面的才干。有的护士打针的时候会热心地与你说话，并用手摸着你的肌肉，以便让肌肉放松，这时候打针是不会感觉到疼的，但是这些并不是每一个护士都愿意做或者做得到的。护士的这种行为是受才干支配的，她会站在患者的角度思考问题，而不仅仅将打针看作是自己的任务。所以护士打针疼不疼，在很大程度上既不属于她的学历、知识，也不是她的经验、步骤，而是取决于她的这种才干，即她是否能够自觉不自觉地站在患者的角度思考问题。4.习惯往往是才干的表现美国一位著名的管理大师提出了成功的七个习惯，成功的人一般都具有良好的习惯，可见，习惯与才干是不冲突的，在某种程度上，习惯是才干的表现。第6讲 业绩导向人力资源管理的关键选对人（二）【本讲重点】1.前言2.选人的技术选拔合适的人有效的招聘流程有效的招聘流程包括内、外部流程。具体由以下步骤构成：岗位需求统计、岗位分析、部门招聘需求统计、招聘、选拔、录用、员工试用期考核、正式录用。其中要注意岗位说明书的使用和员工使用期的考核，招聘时要清楚岗位说明书的内容，试用期的考核要对照岗位说明书来进行。图4-1 有效招聘流程图有效识别人才的方法识别人才对于选择合适的人十分关键。识别人才的方法很多，具体包括：审核申请表法、电话面试/筛选、测试、评估、工作取样、背景调查、面相术或手相书、面试。其中几种有效而又常用的方法值得我们注意。1.背景调查法背景调查是用应聘者的历史性行为来验证他现在的说法。在很多情况下，说的和做的是不一致的，做的比说的更可信。背景调查还可以发现应聘者行为背后的深层次原因，以便更客观地对应聘者作出评估。背景调查可以用两种技巧来完成：让应聘者留下所述事实证明人的联系方式，通过联系证明人获得；另一个，可以在面试的时候通过深层次的追问，来从逻辑上进行验证。【案例】做的更可信在很多情况下，说的和做的不一致。国外很多公司，如麦当劳、肯德基早期进入中国的时候都进行了市场调查，结果调查报告认为中国市场很难去拓展，因为中国人不喜欢吃煎炸的东西，特别是中国的南方。从市场调查报告发现，洋快餐在中国投资是不可行的。但是进来以后经营的结果恰恰和调查的结果相反。这说明，说的和做的在很多情况下不是一致的，做的可信度更高。2.人才测评法人才测评法在中国还处于发展阶段，它可以用来测评应聘者的人格、心理素质、动机等等。但是因为这种方法的开发是基于心理学和对行为调查统计分析的基础上的，而我国的人才测评工具很多是从国外引进的，不太符合我国的实际，因此可以作为一种参考，特别是对应届毕业生，参考价值更大。3.面试法面试法是比较有效的选拔人才的方法，在使用面试法时，应该注意以下问题:面试的时间安排一般用35分钟，作为面试导入阶段；然后开始提问，并跟进问题。面试问题与技巧通常面试中需要询问14个方面的问题：有关学历和专业、有关工作经验、有关领导能力、有关销售能力、有关合作态度、有关语言水平和电脑操作、有关家庭背景、有关特长及爱好、有关应聘动机、有关解决问题的能力、有关待人处事的成熟性、有关条理计划性、有关意志品质、有关自信心。这些问题可以进行有选择的询问，并不需要每一个都问到。面试记录与评估在面试中人力资源部与用人部门应该分工合作，做好对应聘者的评估工作。HR评估的内容：外表、谈吐举止、逻辑思维、应对能力、理解力、背景核实、应聘动机、学历、语言等。用人部门评估内容：工作经验、技能水平、发展潜力、对应聘职位的认识、专业术语等。面试中需要注意的问题面试中需要注意的问题有： 面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工作范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。 面试人在面试前必须详细阅读被面试人的简历。 挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。 事先做好提问的书面准备，并及时做好记录。 面试人应注意自身形象，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及自身修养。 尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。 在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是很有参考价值的。 对不满意的或不适合的应聘者，不要显示烦躁的态度，或无耐心对被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。4.行为面试法行为面试法是面试法中的重要方法，也是面试的重要技巧之一。行为面试法需要注意以下两点。注意四个方面四个方面是：S,T,A,R。S代表事件当时的情形，T代表实现的目标，A代表应聘者采取的行动，R代表行动得到的结果。依据这四个方面进行提问，或者检验应聘者所述事件的完整性。聆听时做到以下三点对完整的行为事件事例记录并得出其技能与素质水平对不完整的行为事件引导挖掘成完整的行为事件对于理论性、虚假的行为事件及时制止，有效避免或结束考核人力资源部和直线经理的责任由于职责的不同，人力资源部和直线经理在选人的时候关注点和方法有所不同，因此他们应该分工合作。1.HR的关注点和方法人力资源部在人才招聘和选拔过程中的具体工作有以下几项：审定需求信息 发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件办理录用手续人力资源部是站在公司的角度来处理人员招聘与选拔的，它在某些情况下有否决权。如果发现应聘者所说情况不属实，此时可以否决录用决定。此外，如果录用过程与公司的原则相违背，也可以否决录用。2.直线经理的关注点和方法直线经理是所招员工的具体使用者，所以他对人员的录用有更多的主动性，他主要关注应聘者能否承担起岗位职责，工作效率如何。在招聘和选人过程中，他的主要工作有：提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平因为不同的人有不同的职责，关注点和方法也不同，所以在选拔人才的过程中，人力资源部和直线经理应该进行更多更及时的双向沟通。【本讲小结】人才选择的标准是合适的才是最好的，即选的人要与岗位和企业发展的现状相匹配；而人岗匹配的核心因素是才干，它应是选人的第一个考虑的标准；合适的人才需要通过选拔来发现，这就需要掌握几种选拔人才、识别人才的方法；选拔合适的人才是人力资源部和直线经理的共同职责，两者的关注点不同，因此应该注重合作，进行充分的沟通。【心得体会】_第7讲 业绩导向人力资源管理的催化剂（一）【本讲重点】1.引言2.认识人性3.激励理论概述认识人性对于人性的研究，从古到今都没有中断过。对于人力资源管理的激励而言，人性的研究是它的理论基础。古今中外有关人性的论述，主要有以下几种。 孟子：人之初性本善。人生下来本性是善的，愿意承担责任。 旬子：人之初性本恶。人生下来就是邪恶的，总爱偷懒，逃避责任。 老子：人性不分善与不善。人生下来没有善恶之分，后来变成善还是恶，完全靠后天的发展。 X理论：人是经济人。人一生下来就不愿意承担责任，想做少一点，拿多一点，他对什么都没有兴趣，只对钱有兴趣。所以说只有钱才能够激励他。 Y理论：人是社会人，他希望有一些社会交往，仅有钱是不够的，他希望得到一种尊重、交往。 复杂的人：人性是复杂的，他不仅仅是社会人或者经济人，他希望有一种成就感。【案例】鹭鸶为何不停地抓鱼？过去，在农村打鱼的渔夫都会养一群黑鹭，又叫鹭鸶，用来抓鱼。渔夫去河边抓鱼的时候，会经常带着它们。开始的时候，鹭鸶是不愿意下河抓鱼的，都站在船沿两旁。渔夫就用竹杆把它们赶下去。这个时候鹭鸶们不得不钻进水里。很快，鹭鸶们会陆陆续续地抓到鱼，但是只见每一个鹭鸶抓到鱼后，都用嘴巴衔着鱼露出水面，它自己并不吃，为什么呢？因为渔夫在每一只鹭鸶的颈部都栓了一条绳子，太大的鱼，根本吞不下去。那为什么鹭鸶们吃不到鱼还抓鱼呢？事实上，鹭鸶们抓到鱼后是能够吃到鱼的，只不过是用大鱼换小鱼。在船舱里边，渔夫准备了很多小鱼，在鹭鸶抓到大鱼努力吞下之前，渔夫抓起鹭鸶的脖子，鹭鸶不得不将大鱼吐到鱼舱里边。紧接着渔夫会拿出一条小鱼，扔给鹭鸶吃，然后用竹杆拍拍它，只见鹭鸶尾巴摆几摆，又跳到河里继续抓鱼了。可见，鹭鸶抓到鱼时能够及时得到奖赏和鼓励，是它继续抓鱼的动力。作个不恰当的比喻，假如渔夫是管理者，鹭鸶是员工，那我们有没有这个激励的动作呢？该怎么做呢？是不是员工干好了就给钱奖励呢？事实证明，靠钱是根本不可行的。那么激励来源于哪里呢？理论上，激励来源于动机，动机来自于需求，由需求产生动机，动机产生激励。但问题是，假如说一个鹭鸶受到激励是因为渔夫及时地给予了物质奖励的话，那我们的管理者能不能够做到这一点呢？这个故事给我们的启示是怎么去看待人的问题，认识人性的问题，动物和人的联系和区别在哪里，是值得我们挖掘的深层次的东西。激励理论概述1.马斯洛需求理论激励来源于动机，动机来源于需求，那么需求来自哪里呢？按照马斯洛的需求层次论，人有五大需求层次，第一是生理需求，包括衣、食、住、行，还有对异性的追求；第二是对安全的需求，就是有没有安全感；第三是社交需求，即交往的需求；第四是尊重的需求；第五是自我实现的需求。人的需求的满足是有层次的，首先要解决基本温饱问题，生理需求满足以后才产生安全需求，然后产生社交需求、尊重需求和自我实现需求。2.赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格按照是否对人的行为产生激励性，将各个因素分为两类，一类是保健因子，比如满足生理和安全需求的因素，一类是激励因子，比如满足社交、尊重和自我实现需求的因素。保健因子的存在不可能让员工产生满意，但是可以消除不满意，但消除不满意不等于满意。比如，报酬，也就说物质保障只会降低员工的不满意，但是不会让员工产生满意。如果保健因子这类问题解决不好会产生负激励，让员工产生不满意。只有激励因子，才能产生正的激励性。3.人的两面性生物学家认为人性有两个层面，一个是文明层，一个是原始层，这两个层面每一个人都具有。在很多情况下，人们的原始层处于隐蔽状态，不爆发，文明层居于第一位。当受到某种刺激后，原始层可能爆发，这时文明层就居于第二位了。我们经常说一个人文明、素质好，说明他的文明层开发的好。比如，生理与安全需要就是人的原始层，而社交、尊重和自我实现就是人的文明层，后者就是激励因子。激励应该更多的关注后三个层次，关注员工能不能够得到尊重或者自我实现，企业是否有一种平等交往的氛围。【案例】孩子行为给我们的启示？例一：通过日常观察我们可以发现，小朋友走路时不喜欢走大马路，喜欢走像台阶一样坎坷的路，他们非常喜欢走路障，骑单车时也喜欢过路障。小朋友出去玩的时候，第一个想到的就是伸手要父母抱。如果这个时候你给他做思想工作，说：“哎呀，宝贝很乖的，你长大了，应该下来走着，妈妈也很累的。“这个时候大多是没有用的。但是如果这个时候你给他找一个有挑战性的事情，他就会去主动的下来去做。比如，告诉他前面有个独木桥，或有个很狭窄的水泥杆。越有挑战性他越在上边走，然后走着走着，他就忘记要抱了，会快快乐乐地跑起来。这给我们的启示是：人的本性是喜欢挑战的，没有挑战性的事情，就不会产生激励性，因为只有从挑战性的事情中，才能得到一种成就感。例二：孩子也需要肯定。如果一个孩子高高兴兴的拿着一个刚买来的手电筒跑到楼下玩，这时候，他会到处照，不管旁边的行人他是否认识。如果有行人很恼火，说：“你这个小朋友，乱照啥？“这时候，你会看到他很不高兴。相反，如果有行人说：“哎哟，这个小朋友好乖哟，哇，你的手电好漂亮哟。“这时，他会特别来劲，高兴地边走边跳。如果他照了很长时间，但没有人理他，他也会觉得没了兴趣。从这个例子可以看出，人取得了成就时需要及时肯定，这也是一种激励。例三：我回家的惯常动作就是在楼下按门铃，然后走上去。这时候，孩子第一个来迎接我，他把门一开，很开心地跟我拥抱，每次都这样，每次都开心。可有一次，我带了钥匙，回来时没有按门铃，就自己开了门。这时他看到我不但没有很开心地跑过来拥抱我，反而哭起来了。边哭边把我往门外边推。我开始很迷惑，后来突然想起来，他的惯常动作没有做。然后我规规矩矩走出去，按了门铃，他开了门拥抱着我，一下子变得开心起来。这种例子很多，有时候他要参与煮饭，要参与拖地板，不让他干时，他反而不高兴。这个例子说明，孩子需要一种参与的感觉。他做的饭可能根本不能吃，擦