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软件企业管理的思想理念 林 锐 博士 ,上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司,目录,1. 企业的根本目标及其内涵 2. 企业道德 3. 企业管理目的：正确决策和正确执行 4. 企业管理基本方法：法治和人治 5. 危害企业的人性缺点：贪婪，虚荣，懒惰 6. 如何使企业持续进步（8个措施） 林锐新著如何管理软件企业，详见,1. 企业的根本目标及其内涵,1.0 企业的根本目标 企业的根本目标是“合法经营，赚取合理利润，使企业整体利益最大化，并且健康长久地发展”。 企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对企业造成伤害，应当杜绝。 如果企业主不明白这个道理，这个企业必定会很快倒闭。如果广大员工不明白这个道理，他们会根据自己的目标和喜好开展工作，背离根本目标，企业将岌岌可危 除了极少数天生的商人之外，绝大多数人在遭受第一次商业挫折之前不会深刻领悟这句话。 1.1 内涵之一：合法经营 为什么有些企业会干违法赚钱的事情？最主要的原因是：在付出相似辛劳的情况下，做坏事赚钱比做好事赚钱更快、更多。人性有贪婪的一面，在利益诱惑之下，有些人会选择非法的快速致富道路。 企业违法行为可分两类：“主动违法”和“被迫违法”。 不管你身处什么职位，主动违法赚钱的念头，想都不应该想，更别说去做。企业领导要注意本企业的各个运营环节是否存在违法行为，一旦发现要马上制止。不要以为坏事不是我干的，和我无关。否则，当企业走上长长的邪路之后，他们自己已经控制不住了，或者大痛后洗心革面，或者倒闭。 还有一类“违法行为”叫“被迫违法”，听起来很怪异，却是之古以来就有的。例如很多企业在经营过程中会遇到贪官污吏、地痞流氓的敲诈勒索，企业无可奈何，只好送钱消灾，否则企业会遭受更大的损失。对策,1. 企业的根本目标及其内涵,1.2 内涵之二：赚取合理利润 企业的销售收入扣除成本、扣除税收之后，剩余的钱才是利润。只要企业合法地经营，它获取的利润越多，那么它对社会的贡献就越大。企业的主要使命是“合法赚钱”，而不是救国救民，无论大企业还是小商贩都一样。企业改革的目的就是让企业回到合法赚钱这个正道上来。 不管企业宣扬的盈利模式有多么好，只有在它倒闭之前能够赚到让投资者满意的利润，才是好的盈利模式。事实证明，大部分烧钱的公司都没有活到赚钱的那一天。 企业销售收入的总和称为“销售额”。注意，销售额并不是企业自己的钱（即利润），销售额高也不意味着利润高。销售额减去成本和税收后才是利润，当成本和税收高于销售额时，企业的利润为负，即亏损。例如美国通用汽车公司连续很多年都是汽车销售额最大的公司，但是连续多年亏损，终于在2009年破产了，销售额高有什么用？ 显然，企业应当追求利润而不是销售额。只有当企业管理水平比较高时，才能保证销售额的增加高于成本的增加，这种情况下努力增加销售额才有意义。为什么很多企业很在乎销售额呢？甚至有些财富排行榜就是以销售额大小来排行的。销售额象征着企业在其业务领域的影响力，通俗地说，“销售额是面子，利润是里子”。（GDP与绿色GDP的例子） 企业赚取更多利润的主要手段有两种：“开源”和“节流”。 如果消费群体的购买力不断增加，那么企业要增加投入，生产更多的产品，努力卖出更多的产品。当“销售额的增量”高于“成本的增量”时，那么企业会赚取更多的利润。这种策略叫“开源”。 如果消费群体的购买力不再增加，甚至减少了，这种情况下企业不要再扩大产能（否则严重滞销导致亏损），而是要努力减少成本。当“成本的减量”高于“销售额的减量”时，企业也会赚取更多的利润。这种策略叫“节流”。,1. 企业的根本目标及其内涵,1.3 内涵之三：整体利益最大化 当企业所有人员不再为“整体利益最大化”而努力奋斗时，意味着企业出现了内耗。内耗的杀伤力比“外患”还要严重。一些人不断地制造问题，一些人忙碌地解决问题，本该用于发展企业的力量被大大地削弱了，企业从此走下坡路。 违背企业整体利益最大化的典型状况有下列几种。 1、个人利益高于企业整体利益 2、局部（部门）利益高于企业整体利益 3、个人兴趣高于企业整体利益 4、不作为 5、投资方之间争权夺利 我访谈过数百个IT企业，发现90%以上企业在“用人、做事方面”发生“违背整体利益最大化”的现象。但是很多公司的领导层没有意识到问题本质和严重性，总是以为员工素质不够好，项目管理经验不足。如果公司全员不能围绕“整体利益最大化”开展工作，其后果是：公司停滞不前，然后走向衰败，最后倒闭。 企业一定要有“鲜明的制度和文化”，防止人们做出违背整体利益最大化的事情。要让全员明白，只有优先让公司整体获益了，个人才能得到合理的利益。“皮之不存，毛将焉附”。个人利益是“毛”，企业整体利益是“皮”。,1. 企业的根本目标及其内涵,1.4 内涵之四：健康长久地发展 对于和平年代的绝大多数正常人而言，人生的终极目标是“健康长寿”，而不是赚很多钱。正常人无论干什么事情，都会把“健康和寿命”放在第一位。同样道理，企业的终极目标是“健康长久地发展”，比“赚多少钱”重要得多。 企业领导人的主要使命是：使企业活下来；并且使企业健康长久地发展。“健康长久”意味着要“细水长流”而不要“大起大落”，重“稳健”而非“冒进”。领导人只有把企业当成自己的孩子来看待，才能正确理解什么是“健康长久”，要时刻用心呵护，才能维系“健康长久”。当他离开企业之后，他的接班人也会以相同的方式用心呵护企业。人似流动的水，企业是铁打的营盘，长久地存在。这样的企业，对于投资者，对于员工，对于社会大众都有极大的好处。 能够使企业健康长久地发展的领导人，才称得上是“企业家”。这个“家”字责任重大啊，世上哪个家长会干让孩子夭折的事情！可惜的是，很多企业的领导人只是“经理人”而非“企业家”，他们把企业当做赚钱的机器，只管当时多赚钱，不管企业未来死活。 企业领导人要时刻用心对待企业，不仅要关心“企业应该做什么”，还要警惕“企业不该做什么”。多数企业往往死在“做了不该做”的事情上，前功尽弃。例如，曾经是中国驰名品牌的三鹿公司，干了一件坏事（毒奶粉），就瞬间倒闭，连带懂事长被判无期徒刑，“三鹿”成了贬义词。,2. 企业道德,2.1 企业需要道德 既然有了法律约束，为什么还要道德约束？ （1）以不犯法为道德底线，这个要求也太低了。很多事情不属于犯法，但会伤害社会（例如误导消费者的广告、劣质产品等），干坏事的人没法抓起来，让社会大众痛恨。 （2）等到干坏事的人犯法了，再把他抓起来，惩罚他，已经太晚了。最好是能够预防人们干坏事，不要让坏事积累到犯法的程度，这样对社会伤害最小。 道德不能取代法律，法律也不能取代道德。自古以来，社会既需要法治，也需要道德约束。（秦国之商鞅变法 ，明朝之严刑峻法 ） 道德比法律管得更广，而且人人可管（比政府指定的执法人员多多了）。在企业运营过程中，良好的企业道德可以预防企业干坏事，对企业健康长久地发展有非常重要的作用。 2.2 理解企业道德 1. 企业必须做有益于社会的事业，再从社会增值中获取属于自己的利益。 2. 企业为客户创造的收益必须高于其付出的成本（不必把客户当上帝，但必须让客户觉得值） 3. 企业应当公平地对待商业过程的所有参与者，不欺负他人，不让他人吃亏。 4. 勿以恶小而为之，勿以善小而不为。 道德对个人和企业而言都不是可有可无的东西，“守德”并不会让企业付出额外代价，只有好处没有坏处，我深有感触并深信不疑。,2. 企业道德,上海漫索公司的目标和价值观 本公司的目标是不断创作符合国内IT企业需求的研发管理方法论以及软件工具，为客户提供经济实效的研发管理整体解决方案，使公司成为该领域的领先者。 本公司为客户提供高品质的产品和服务，使公司和客户共同获益。公司为客户创造的收益必须高于客户所支付的成本。我们永远不做虚假伪劣的产品，永远不做任何有损于客户和社会公益的事情。 本公司所有成员必须敬业，共同努力、持续提升公司的核心竞争力，每个人将得到公正的报酬和发展机会。 本公司的首要目标是合法地获取商业利益，亦要关心重视社会效益。公司及其成员应当具有社会责任心，在力所能及之际，尽可能地多做有益于社会的事情，使个人、家庭、企业、社会变得更加美好。,3. 企业管理目的：正确决策和正确执行,企业管理的目的是“让全员做正确的事情，并且把事情做好”，前者是“正确决策”，后者是“正确执行”。 正确决策主要体现在：（1）用正确的人：即用能为企业创造效益的人。（2）开发正确的产品：即开发能为企业赚取利润的产品。 正确执行主要体现在：（1）正确地用人：即让人们为企业创造尽可能多的效益。（2）正确地开发产品：即把产品做得“又好又快又省钱”，为企业赚取更多利润。 “正确决策”是企业各级领导的最重要职责。“正确执行”则是企业各个团队的最重要职责。 决策和执行之间的关系是战略与战术之间的关系，两者相辅相成，缺一不可。企业的成功是建立在“正确地决策”和“正确地执行”的基础之上的。任何错误的决策、错误的执行都可能导致产品失败，进而导致企业倒闭，所以切勿在企业里鼓吹“失败是成功之母”。 企业所有人员不要只顾埋头干活，要经常思考：做这件事情对吗？它究竟为企业创造了什么价值？能够做得更好吗？ 在决策过程和执行过程中，人们总是会遇到各种各样的困难，任何优化和折中的措施都要围绕“企业整体利益最大化”开展。,4. 企业管理基本方法：法治和人治,4.1 法治 如果一个人没有受过专门的管理训练，他凭着生活经验、通过朝夕相处的方式，大概能够管理6-8人（例如过去的家庭）。 企业管理的难度会随着人数的增加而急剧增加。刚刚创业的企业，只有几个人，基本上不担心管理的问题。当企业超过百人后，如果没有掌握良好的管理方法，即使领导人（大家长）鞠躬尽瘁也管不好，因为超出了个人的极限。 企业里大部分的工作是常见的、成熟的，日复一日地进行着。把前人积累的很多经验教训写下来，告诉人们怎么做事情，什么事情不能做，这就变成了公司的流程制度。流程制度相当于企业内部的“法律”，依靠流程制度来管理人们的工作，称为“法治”。 法治的主要好处是：人们遵循流程制度，规范了行为，使成功的经验得以复用，并且规避前人的失败。这样浪费精力最少（效率高），成功率最高（品质高）。 实现良好“法制”的要点是： 要制定合适的企业流程制度，并且随着企业的发展不断优化流程制度。 要让全员理解流程制度，并且掌握相应的技能，按照流程制度来执行。,4. 企业管理的基本方法：法治和人治,4.2 人治 企业中还有一部分工作是独特的、不成熟的，例如创新，突发事件，错综复杂的问题等等，并不适宜套用流程制度（也可能没有流程制度可以套用）。主要靠当事人的智慧和能力去解决，事情的结果会因人而异，管理这类工作称为“人治”。 实现良好“人治”的要点是“知人善用”，即用合适的人做合适的事情。“知人”是指管理者非常了解团队成员，包括每个人的知识技能和性格爱好等；“善用”是指让团队各成员扬长避短，使团队战斗力达到最强。“善用”建立在“知人”基础之上。 4.3 法治和人治的关系 “法治”和“人治”不是对立关系，而是互补关系。企业管理既要有“法治”，有要有“人治”，两者要均衡，不能走极端。通常前者约占60-80%，而后者约占40-20%。 如果企业只有“法治”而没有“人治”，就会陷入繁文缛节，失去灵活性，企业僵化死板，没有竞争力。更加严重的是，如果人用错了（不能知人善用），那么再完善的流程制度也无法保证成功。（例子：马谡失街亭的2个错误） 如果国家没有“法治”，那么整个国家会陷入混乱，社会倒退成为原始部落。同样道理，如果企业没有“法治”，每个人会按照自己的习惯和兴趣爱好做事情，会使整个企业会陷入混乱。整体乱了，个体再能干也没有用。 企业有了良好的“法治”和“人治”，那么企业领导人和最能干的人就能从低级事务中解脱出来（而不是成天救火），去做更加重要的事情，才能为企业创造更多的效益。,5. 危害企业的人性缺点：贪婪，虚荣，懒惰,5.1 贪婪 “贪”是人的天性，它不身没有好坏之分，要看其行为产生的后果。例如，人们想赚更多的钱、生活得更美好，这是“贪”性产生的欲望，人人皆有。如果人们合法、合理地实现了欲望，这不叫“贪婪”，而叫“进取”，社会因此而进步。反之，如果你的能力很有限，欲望却很高，为了实现欲望而冒着巨大的风险去做事情，结果失败了，产生了严重的后果，这叫“贪婪”。 “贪婪”与“不贪婪”之间只有程度差别，但是这个“度”恰恰是“量变发生质变”的界限。贪婪的特征： （1）欲望明显高于能力，实现欲望非常困难。如果欲望和能力匹配，那是正常的工作和生活；如果欲望比能力略高，自己努力一下也能实现，那叫“进取”。如果欲望明显低于能力，那叫“不思进取”。 （2）胜算较低，有明显的赌博心态。如果胜算很高的话，那叫“运筹帷幄”。 贪婪 =“欲望明显高于能力，实现非常困难”+“胜算较低，有明显的赌博心态”。上述2个特征加起来，就意识到贪婪的危害有多大：不仅“失败可能性很高”而且“失败的代价很高”。 如果企业承受得起失败，相当于高价买了一个教训，要吃一堑长一智。 如果企业承受不起失败，通常倒闭，严重者人员坐牢，一辈子爬不起来了。 人人皆有“贪”的天性，极容易受到“眼前利益最大化”的诱惑，干出风险很高、代价很高的事情，甚至把企业（或个人）逼入绝境，危害“健康长久地发展”这个终极目标。企业领导人必须时刻提防“贪婪”。,5. 危害企业的人性缺点：贪婪，虚荣，懒惰,5.2 虚荣 一般情况下人们不会对“无利可图”的事情贪婪。但是有了“虚荣”就不一样，“虚荣”会驱使人们即使“无利”也要贪。（雍正王朝山西巡抚例子 ）虚荣与贪婪狼狈为奸，虚荣大大地推动了贪婪。 通俗地讲，虚荣是指“人们看重面子高于实质”。人人皆有虚荣心，如果虚荣不过分，倒也无伤大雅。例如人人爱美，不少人去美容、整容，这就是虚荣的表现。如果虚荣过分了，则会伤害自己或他人。例如有个歌星，明明是黑人，却把自己漂白成为白人，把鼻子给漂没了，不久前英年早逝，把命给漂没了。 虚荣对企业的危害主要体现在以下方面： 企业领导人不务正业，本末颠倒。不少企业领导人挂了很多头衔，如人大代表、政协委员、N个协会主席，有了这些头衔后，成天和政要、名流聚会捧场，成天上电视，成天剪彩。再也不能专注于企业的生存和发展。 由于要面子，犯了错误不认错，让错误继续发生。甚至为了掩盖错误，再干另一件错误事情来证明上一个错误是对的。 如果一个企业上述毛病都有了，它离死期不远了。 中国企业界最典型的虚荣现象是“做大”。 “做大”已经成为中国企业界的集体狂躁病，四处传染。“做大”不是“自然长大”，必定“大而脆弱”。“做大”就如同“隆胸”，当时臭美，实则后患无穷。 大家看看四周，有多少企业因为贪图“虚荣”，不仅什么好处没有捞到，而且把自己带入困境或绝境（丰田公司的例子）。所以企业要防范虚荣，尤其要防范“虚荣”和“贪婪”联手作案。,5. 危害企业的人性缺点：贪婪，虚荣，懒惰,5.3 懒惰 “懒惰”也是人的天性，甚至是一种权利，似乎不必痛恨懒惰。 对于IT行业，“懒惰”的危害在于人们没有搞明白什么是“懒惰”，误把“懒惰”当“勤劳”，把病态当正常，把精力用在不创造价值的地方。致使企业难以进步，不进则退。 很多人以为“多干活就是勤劳，加班更是勤劳”。我拜访过数百家IT企业，几乎90%以上的企业经常加班，有一些企业是天天加班。加班的员工们都在干什么？他们疲惫地加班，制造更多的错误；而后更加疲惫地加班，消除那些错误。企业效益何在？这种勤劳有什么价值？这种现场根本就是有病！ 我自己的公司，从创业至今近6年，没有加班过一天（偶尔有几天因调休产生加班）。当我看到大多数同行企业都在加班时，我内心也恐慌了，是不是我们太懒惰了？竟然不加班！ 我曾多次提醒研发负责人组织大家加班，赶进度，要勤劳。结果每次都被婉拒了。他说：只要大家上班8小时不偷懒，对自己的工作负责，多动脑筋把活儿干好，就已经很好了，根本用不着加班。这是很朴实的话，道明了什么是懒惰，什么是勤劳。 我很郑重地向大家解释什么是懒惰，希望大家减少真正的懒惰：不能（直接或间接）为企业创造效益的行为是懒惰，不主动改进工作的行为也是懒惰。,6. 如何使企业持续进步,孔子说，人的求知有四种境界：不学而知，学而知，困而知，困而不知。 “不学而知”（即无师自通）的人是天才，他可能吃顿饭、看部电影、打个球的时候，突然领悟了某些重要的道理，自己的水平就上升了。无师自通的人并不是“不学、不需要老师”，而是他的领悟力极强，世间万物都是老师，他求知不拘泥于特定的专业和老师。这类人太少了，普通企业招纳不到“不学而知”的人才。 “困而不知”有两种状况：要么悟性太低（太笨），要么骄傲自满。 不少企业误以为技术水平高的人“能干”，于是提拔他们当各级领导，这是巨大的误解误用。以我的经验，大部分IT企业的技术高手“只对技术有悟性”，但是“对管理太没有悟性”，聪明的技术人才极有可能是很笨的管理者。 骄傲的人通常不笨，否则他没有骄傲的资本。人做成功事情，可以稍微骄傲一下，起到放松心情、提升士气的作用。但是要很快止住，不能一直骄傲下去，否则就看不到危险。 不能让太笨的人和容易骄傲自满的人当管理者，否则他们会使企业陷入困境而浑然不知。 “学而知”是指通过学习前人总结的经验教训，而使自己进步。我们从小到大读那么多书，就是“学而知”。很多人大学毕业了，或者留学回来了，说是“学成归来”，这句话是不对的。人活一辈子，就要学一辈子，学习不限于学校，也不限年龄。 “困而知”是指自己遇到了困难、挫折，才知道什么是正确的，就是“吃一堑长一智”。“困而知”的代价通常比较大，但是很多事情你只有亲身经历了，才能长进，光靠学是不行的。例如恋爱和失恋，世上已经有无数故事，无数经验教训，但这个领域不可能“不学而知”和“学而知”，只能是“困而知”或者“困而不知”。,6. 如何使企业持续进步,“困而知”和“学而知”是世上绝大多数“人和企业”谋求进步的主要途径。我总结了“使企业进步”的8个常用措施，画成一幅循环图（见下图），企业要周而复始地开展，才能持续进步。 如果坚持不住，人们会进入一个死循环：骄傲使人落后，落后使人谦虚，谦虚使人进步，进步使人骄傲。最终成败抵消，总和为零。,6. 1 问题调研和分析,问题调研和分析，相当于企业的“体检”，要周期性地开展，及时了解企业面临的各种问题，给出对策，防患于未来。不主动去调研、分析企业的问题，就是“困而不知”的表现。 问题调研和分析的基本方法： （1）成立调研分析小组。成员可以是外聘的咨询师，也可以是内部人员，但一定要有丰富的工作经验，有敏锐的洞察力。不仅能够引导被访谈者，而且能够从人们的支支吾吾、片言只语中抓住要害问题。 （2）划定调研的范围，找出该范围内所有岗位的典型人员，以及所有与外界接口的典型人员。 （3）然后访谈，可以一对一，也可以一对多地访谈。访谈的目的是了解每个人遇到的问题以及他们的建议。调研者要善于引导被访谈者，既让他们说出问题和建议，又不能没完没了地聊天、抱怨。 （4）整理所有原始记录，发给被访谈者，请他们过目，并补充遗漏的内容。 （5）归纳分析问题。也许所有问题汇总起来上百条，相互缠绕，这是无法下手解决的。一定要归纳出共性的和根源问题，最好不要超过十条。 （6）给出解决问题的对策。对策不在乎是否高明，最重要的是可以执行，并且满足企业整体利益最大化原则。事实上，大部分对策不会痛快地产生，往往要权衡各方利弊，最终产生相对满意的折衷办法。 上述（1）（3）（5）（6）最重要，也最能体现调研小组的水平。,6. 2 优化组织结构和人力资源,组织结构是否合理，对整个公司的管理影响极大。良好的组织结构能够使人们各司其职，把企业的问题分而治之，有条不紊地开展工作。而不良的组织结构将会导致人浮于事、效率低下、管理混乱的情况。 组织结构具有一定的稳定性，不宜频繁变化，否则会导致人们无所适从。但是当企业的业务和规模发生显著变化时，组织结构也要跟着调整。优化组织结构是企业领导的重要职责之一。 组织结构最常见的展现方式是树形表，树形表能够直观地展示“平级和上下级”关系，还可以折叠和展开，十分方便，因此绝大多数企业管理软件都用树形表来展示组织结构。提醒：人们在绘制组织结构草图时可以随意绘制，但是正式发布的组织结构图一定要能够转化成为树形表，否则无法用软件来管理。 即使有了合理的组织结构，但是岗位上的人不合适也不行，尤其是管理岗位。国内IT企业普遍提拔“技术骨干”当管理者，殊不知大多数的技术骨干们不仅不懂管理，而且误以为自己很懂，典型的“困而不知”。 人力资源管理的最好方法是“知人善用”，最大的问题就是用错人。 详见林锐文章“优化组织结构和人力资源” 。,6. 3 优化并推行流程制度,流程制度缺失是企业管理的重大漏洞。建立流程制度，首功就是堵住管理漏洞。 如果企业已经建立了必要的流程制度，则要进一步分析这些流程制度是不是有效，能不能优化。大多数有效的流程制度，总是简洁明了的，而不是厚得像砖头。 当企业制定了流程制度后，接下来最重要的事情就是推行流程制度。这个时候遇到的阻力很大，主要有几方面原因： （1）员工们难以很快改变自己的习惯，他们会把合理的流程制度当做额外负担来看待。 （2）流程制度本身就存在缺陷。 （3）即使流程制度是合理的，但是员工们没有掌握与流程匹配的工作技能。 本书第Y章将专门阐述“优化并推行流程制度”。 详见林锐文章“优化并推行流程制度” 。,6. 4 建设企业管理平台,企业管理平台的主要价值在于： 把重要的流程制度“固化”在软件中，人们使用软件的时候就已经按照既定的流程来执行（如果没有配套的软件，流程就形同纸上谈兵）。 提高管理效率。用软件来管理日常工作和事务，显然比手工记录的效率高得多。 企业管理平台不仅可以积累知识财富，而且可以分析人员的绩效。 谁来建设（开发）企业管理平台？要么自己开发；要么采购通用的软件，如果必要的话，请开发商适当地做定制开发。开发管理软件的成败要害不在于会不会编程，而在于开发团队里有没有管理专家。 如何建设（开发）企业管理平台？任何管理平台都不可能一下子具备很多成熟的功能，有个演进的建设过程。 “自顶而下”是指先满足“公司高层人员”的管理需求，再满足“公司广大员工”的工作需求。 “自底而上”是指先满足“公司广大员工”的工作需求，再满足“公司高层人员”的管理需求。 所谓好的企业管理平台，必须得让广大员工们使用起来，真正对他们的工作有帮助。无需讨巧领导，也讨不了巧。,6. 5 消费者需求和解决方案研究,很多公司埋头做项目或产品，人们不断忙碌地开发功能，忙碌地测试，却不知道为什么要开发这些功能。产品策划人员常常根据自己的想象和竞争对手的产品功能，而决定开发什么功能。 多少公司口头喊着“消费者导向”，可是干活的时候却是“自己导向”或“竞争对手导向”，甚至被客户牵着鼻子走，开发很多垃圾功能，消耗精力，迷失方向。 长期坚持“消费者需求和解决方案研究”，是打造企业核心竞争力的必需途径，理想目标是“引导客户消费”。企业的研发团队，既要做基础研究，又要做前瞻性研究。就如行进中的军队，既要选定当前安全可靠的道路，又要看到未来的道路在哪里。,6. 6 反省过错、不二过,大多数人谋求进步的主要途径有两种： 不断接触新事物、学习新知识，从而进步（即学而知）。适合于青少年。 不断反省过错，不再犯相同的错误，从而进步（即困而知）。适合于成年人。 “反省过错不二过”是企业谋求进步的极重要手段。对于企业的研发机构而言，“缺陷分析总结活动”是实践“反省过错不二过”的最佳方式。意义： 人们在研发过程中不断地产生大量相似的缺陷，然后花大量精力找出缺陷，再消除这些缺陷，是巨大的生产力浪费。 人们犯下的过错，也是企业的知识财富。通过分析大量的缺陷，可以找出规律，使企业避免再犯相同的过错，乃至预防产生新的错误。 这是 “生于忧患，死于安乐”哲理的体现。 这种方法成本最低，进步最快。 我曾无数次规劝我的客户们（数百家IT企业的研发机构）要周期性地搞“缺陷分析总结”活动，道理和价值他们都明白，但是他们都说“我们现