《员工绩效评估》PPT课件.ppt

1,一、绩效管理基础 二、绩效管理工具与技术 三、绩效计划 四、绩效监控 五、绩效评价 六、绩效反馈,第六章 绩效管理,2,绩效管理的战略地位,3,绩效具有的性质： 多因性 多维性 动态性,影响绩效的因素：,环境,机会,技能,激励,P = F（S,M,E,O）,4,什么是绩效管理？,绩效管理：是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。绩效管理是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。,5,绩效管理系统模型：,6,绩效管理系统,一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括以下内容: 三个目的（战略目的、管理目的和开发目的） 四个环节（绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈） 五项关键决策（评价内容、评价周期、评价者、评价方法和评价结果的应用）,7,绩效管理的目的,战略目的：员工工作活动组织战略目标 管理目的：绩效管理信息组织管理决策 开发目的：绩效反馈员工的有效培训与开发,8,绩效目标的衡量标准,SMART原则 具体的（Specific）目标是否具体？ 可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？ 可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？ 相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？ 基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？,9,我们这次人力资源管理课程学习的绩效目标是什么？,课堂思考与讨论,是否需要完善？,10,绩效考评的内容： 业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。 工作业绩 员工综合素质 员工对企业的贡献 能力考评：知识、技能和能力的评价 态度考评,绩效评价的内容,员工绩效的 形成要素图,能力 素质,态度 行为,员工 业绩,11,绩效评价方法,主观评价法： 员工之间进行相互比较 简单排序法 交错排序法 成对比较法 强制分布法,客观评价法： 与工作标准进行比较 关键事件法 等级鉴定法 行为锚定法 目标管理法 关键指标法 平衡计分卡（BSC）,基于员工特征,基于员工行为,基于员工工作结果,12,比较法,1. Mike Winkle 2. Robert King 3. Sally Morris 4. Fred Taft,Robert Sally Fred Mike Robert Sally Fred ,简单等级,配对比较法,Low Average High 低 中 高 10% 80% 10%,强迫分布法,13,定锚式行为评估量表尺度:小组成员输入的品质,有效,无效,小组成员已读了所有同意的材料,虽然经常没有准备,小组成员仍参加讨论,小组成员几乎没有工作提不出有价值的意见和反馈,5,4,3,2,1,14,各种绩效管理工具的比较,15,目标管理（management by objectives）,所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标管理综合了对工作的兴趣和人的价值，把工作和人的需要两者统一起来。 标杆管理：不断寻求和研究同行一流企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。,16,关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。,成功关键因素分析法的基本思想： 关键成功领域（KRA） 关键绩效要素（KPF） 关键绩效指标（KPI） 企业级KPI、部门级KPI、个人KPI,17,18,19,20,21,某制造企业企业级关键绩效指标汇总表,22,某制造企业企业级关键绩效指标汇总表（续）,23,平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡的主要特点 平衡计分卡是一种绩效评价系统种战略管理系统，也是一种沟通的工具，平衡计分卡强调“平衡”的重要性和因果关系的重要性。 平衡计分卡的四个层面 财务层面（financial perspective） 客户层面（customer perspective） 内部业务流程层面（internal process perspective） 学习与成长层面（learning and growth perspective）,学习与 成长指标,内部流程 指标,客户指标,财务指标,24,指标设计强调“平衡”,25,评价周期决策,评价指标对评价周期的影响 企业所在的行业特征对评价周期的影响 职位职能类型对评价周期的影响 绩效管理实施的时间对评价周期的影响,26,绩效评价主体的选择原则, 评价内容应基于可以掌握的情况 对评价内容有一定了解 有助于实现一定的管理目的,27,选择绩效评价的主体,顾客,同事,自己,下属,上司,28,360 Degree Feedback 360度反馈,Superiors 上级,Subordinates 下属,Peers 同事,Customers 顾客,self-rating 自我评估,outside observers 外部观察者,Employee 员工,29,绩效衡量中的评价者误差,Similar to me相似性效应 Contrast对比效应 Distributional errors分布效应 Halo and horns晕轮效应,30,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,评价结果的应用,绩效改进,31,绩效反馈,绩效反馈的意义：员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求不断提高；主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和指导。 绩效反馈的类型： 正面反馈 负面反馈 自我反馈,32,绩效反馈面谈,（一）绩效反馈面谈的前期准备（选择合适的面谈时间、面谈地点和环境，收集、整理面谈所需要的信息资料） （二）设计面谈的过程（设计开场白、明确面谈目的与预期效果，确定面谈顺序等） （三）分析和诊断绩效问题（知识、技能、态度、激励机制、资源、流程和组织氛围、外部障碍等） （四