医药企业战略制定模型.ppt

1,卓有识度 圆融会通,最佳实践 医药企业战略制定模型,最佳实践介绍,最佳实践名称：医药企业战略制定模型 最佳实践描述：制定制药企业战略需要对企业的外部环境和内部环境进行系统梳理，做到知彼知己。外部环境主要梳理以下内容：某一领域（化学制药、中药、生物制药）发展历程；产业价值链；医药产业政策；企业面对的竞争格局；客户需求等。内部环境分析主要是对企业业务、财务和管理等方面以及企业战略管理方面的内容的系统梳理。有针对性地进行战略设计，做出企业战略报告征求意见稿，在企业内部进行战略研讨，对有关企业战略的核心问题形成共识，形成企业战略报告，并推动战略落地实施。 所属管理模块：战略 所属行业：医药 关键词：战略诊断、竞争、战略研讨、战略实施 信息来源：项目实践与研究 最佳实践提供者：吴清功 最佳实践提供团队：医药事业部 结项项目：个人提交,细分模块,主要工作内容,目的,一、产业发展历程研究,梳理产业发展历程（国内外），理清产业不同阶段的特点和竞争要素，研判产业发展趋势,梳理各阶段优秀企业沉浮的背后原因，找准企业所处发展阶段，确立企业发展方向,二、产业政策研究,研究对公司影响最大的政策：新药注册、药品价格、招标采购、药品报销、药品生产与流通等 研究宏观经济形势,探寻产业政策、宏观经济形势对企业的机会与威胁，制定企业的应对策略,三、产业价值链研究,剖析产业链上下游各个环节，消除发展瓶颈； 研究主导价值链的办法,谋求在产业链上的话语权，成为价值链的关键环节和价值的分配者,四、竞争格局研究,深入研究企业的主要竞争对手，探寻其核心竞争优势和主要竞争策略； 深入研究标杆企业，探寻值得借鉴之处,谋求超越竞争对手或持续强化自身竞争优势或者谋求与竞争对手合作供应之策,医药企业战略管理咨询工作框架,五、客户需求研究,深入研究客户需求，研究客户需求的变化趋势,设计满足客户需求的方案；引领客户需求升级；,细分模块,主要工作内容,目的,六、企业资源能力分析,分析企业产品、人力、资本、品牌、客户、渠道、产能等资源； 分析企业管理能力、业务能力、财务能力,摸清家底，配置资源，强化竞争优势,七、公司战略,公司使命、愿景、价值观； 公司定位与业务布局； 公司35年发展目标与业务分解,明确企业定位、坚定发展方向，优化资源配置,八、事业战略,分析不同业务板块的竞争格局与成功要素，研究公司各业务板块的发展方向和竞争手段，设计公司各板块的发展路径,各板块业务快速发展，支撑公司总体战略目标的实现,九、职能战略,研究公司及各业务板块人力资源、研发、财务、运行等职能，,强化职能力量，支撑公司及各业务板块战略目标的实现,医药企业战略管理咨询工作框架（续）,十、战略实施方案,优化组织、强化考核、梳理流程、宣传培训，协助各板块制定战略实施方案,把战略方案变成公司的具体行动,企业外部环境分析框架,供应-研发-制造-流通-消费 原材料+辅助材料+工艺 半成品-产成品（待检）-合格品 入库-出库-商业-医院（药店）-消费者,人类与疾病的斗争史 药物史 产业发展阶段划分 产业发展关键驱动因素 当前所处产业阶段 未来产业发展趋势,1.产业构成：化学原料、化学制剂； 中成药、中药饮片；生物制药； 医疗器械；卫生材料；制药机械； 2.主要竞争对手； 3.替代品； 4.潜在进入者； 成功关键要素？ 核心竞争能力？ 改变格局的力量？,准入政策（药品注册、生产许可） 药品生产管理规范（GMP） 药品流通管理规范（GSP)（广告宣传） 药品标准（药典） 药品不良反应 药品价格管理/药品招标采购 新医改、报销（公费、医保、城镇居民、新农合） 出口退税政策 环保政策,消费者（患者）-医生-医院-政府 消费者（患者）-药店店员-药店-商业公司,医药产业,企业内部资源能力分析框架,管理分析： 计划（中长期战略、年度与月度经营计划）； 组织（组织架构、制度、流程）； 指挥（运营效率） 控制（控制方式-过程控制、结果控制；控制点-费用、回款、费效比；业务控制与文化控制,业务分析： 业务额 业务构成 产品构成 客户与区域构成 经营模式,资源分析： 产品文号 生产能力 人力资源 客户资源 品牌,财务分析： 融资、投资能力 资产、负债、权益 资产周转率、收益率 收入、利润及其增长率 劳动生产率 产品成本与人均成本,公司治理、股权构成 企业家工作动力：成长历程、事业、生意,医药企业,战略诊断、战略研讨战略要点与分歧点,通过访谈和问卷形式，收集会议核心问题战略要点与分歧点； 战略沟通中对话引导到战略要点和分歧点上，让引起分歧的种种因素显露出来； 战略要点和分歧点事先不能透露，要一直等待战略研讨会召开时才透露，这样才能起到促进讨论的作用；否则，哪些感觉受到威胁的人会事先做好抵御准备，破坏对话的坦诚性。 选择合适的分析工具，以帮助战略研讨人员确定正确的战略举措 战略分析工具有很多SWOT分析、麦肯锡7S模型、波士顿矩阵、波特五力模型、卡普兰与诺顿的平衡计分卡等； 在遇到重大问题创新或增长时，参与战略研讨的人往往会陷入无休止的争论之中，战略分析框架可以帮助支持人有效地组织讨论和控制过程，把大家的讨论限制在一定的范围内，使战略研讨限制在会议目标上；,战略研讨会推进表（示意）,战略研讨会推进表（示意续）,战略研讨会期间注意事项,必须激发大家真心参与讨论，而不是形式上的一团和气； 每个议题都很重要，不能厚此薄彼，不能敷衍了事； “真理出现在朋友之间争论的那一刻！” 公司核心领导一开始要保持低调，确保与会者充分讨论，会议越重要，越需要耐心； 如果公司核心领导过早亮出自己的观点，会影响与会者的讨论方向，甚至弱化与会者的讨论热情，不能集思广益； 如果公司核心领导习惯性地开宗明义，就会养成与会者期望标准答案的想法，人们对问题讨论只会敷衍，等待标准答案出炉。 如果会议氛围不好，就会出现以下问题：不知道领导怎么想的？不知道自己的观点是否符合领导的想法？大家关注的重点不再是客观事实，而是领导的主观意愿。 只有把问题以客观事实表现出来，摒弃主观好恶，与会者才能安全穿越政治雷区。 认为资料越丰富，就越能得出科学结论的想法是错误的，资料必须有所取舍，不能让与会者迷失在资料的丛林里。,战略研讨会容易出现的问题,让某位高管放弃他所青睐的一项战略方案，就如同命令他打死他心爱的宠物一样； 他不仅由衷地相信他的方案的价值，而且也担心放弃他自己的方案对于自己的管辖范围、自己的下属、自己的威信、自己的地位产生不利影响； 公开反对某人的方案，等于公开反对某人，某个方案的命运变成了某人影响力的标志； 如何弱化核心领导的长官意志和主观意愿？ 通过无记名投票或打分的方式，把议题的顺序排列出来，避开政治风险，确保结果客观； 通过无记名投票，迅速抓住分歧最大、最重要的问题进行讨论；,让战略研讨会变得有意义,防止战略研讨会达成的是公司领导预先设定的结论；会议变成领导说服别人接受自己观点的工具； 会议一定要形成结论，如果投入大量时间和热情讨论，却打不成共识，形不成结论，就会白白浪费宝贵时间； 会议结束之时，如果与会者能够成为一支团结的队伍，决心共同贯彻这些战略，就达到了战略研讨会的目的； 一流的战略方案和团结协调的高管团队，对于贯彻执行战略，后者更重要； 假如战略研讨会结束的时候，高管团队是协调一致的，他们就做好了准备，制定出更快、更好的决策，几乎不会再存在冲突，战略才能被更有效地执行；目标一致是战略制定和战略