员工绩效考核-回报率最高的投资.ppt

,员工绩效考核 -回报率最高的投资,人才力？,经济力：包括经济数量和经济质量。 军事力：包括军事实力和军事威慑力。军事实力由军事思想、军事装备、军事人才和军队素质构成；军事威慑力由常规武器和战略核武器构成。 文化力：包括文化影响能力和文化吸收能力。 科技力：包括科技实力和科技创新能力。 人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力。 思想力：所谓思想力是指能够创立新的社会运行机制、解放生产力、推动时代前进并对其它国家产生示范效应的思想理论。 政治力：包括政治控制能力和政治影响能力。 外交力：包括外交实力、外交能力和外交主导力。 创新力：这里不是指科技创新的能力，而是指在社会发展的各个领域走在时代的前沿，并不断创造新思想、新理论、新经济、新科技和新文化的能力。 引领力：指在各个领域对世界的示范、影响和带领能力,员工进入,人才管理,员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证,提升企业人才力的人力资源管理实践,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色 监听员 传播者 发言人,决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,NOKIA经理指南,预防性管理,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下、层层落实,绩效考核中员工工作目标的形成,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,建议的考评模式,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,一个中心 两个基本点,绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,侧重点比较,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,考核方法演进,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理（MBO）-步骤,目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价,目标管理的缺点（MBO）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳,目标设定的要求及依据,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,发现不同了吗？,目标 VS 标准,目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,目标设定窍门,黑人的愿望,有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,两熊赛蜜-考核结果,黑熊： 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。,经营导向的绩效管理KPI,如何设计KPI 管理表,1、目标设立部分,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式 1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和