供应商的品质保证的定义

Supplier Quality Management10 SQM定义：SQM（Supplier Quality Management）是提升供应商品质管理的一种活动。20 SQM目的：维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。配合本公司生产Product quality conformance , On time delivery, After-sale service, Cost management & Technology contributions 30 SQM应用范围：所有交货本公司的供应商（制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制造商）。40 责任：Supplier：提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定的品质合约。R&D:零部件的Approved；SEF/ITV出版。PE:来料不良分析，FA报告提供。PROD:来料不良数据收集统计，来料品质异常提出。SCM:主导新供应商的评估,定期召开Commodity Meeting,Poor Supplier处理。SQM:推动供应商持续改善。50 SQM程序:51 SQM Process Flow ChartPrevention-Quality assurance-Monitoring52 供应商品质保证(Quality Assurance)521新供应商的评估 SCM建立新供应商评估计划。新供应商的开发及条件：A. 新机种之新类型之材料(现有的供应商无法供应之材料);B. 某现有供应商被PHASE OUT,需增补新供应商;C. 现有供应商产能不能满足本公司要求;D. 现有供应商配合不佳;E. 现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;F. 新供應价格具竟争力;G. 某材料现有供应商数量不足(2nd Source);H. 其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发. SCM对新供应商进行初步评估(也可进行问卷调查)，准备相关资料如下表（如工厂介绍，品管组织，QC工程图等）并确定评估日期，通知R&D、SQM等相关部门。No 资料名称 目 的1 供应商简介 了解其整个历史沿革及概况及客户情况.2 组织架构图 了解其组织结构是否健全合理3 品管组织图 了解其品管功能是否完善4 生产工艺流程图或QC工程图 了解其生产流程是否顺畅、合理5 客戶抱怨处理流程图 了解其接到客戶抱怨时之处理途径6 可靠性试验项目 了解其可靠性试验項目是否充分、合理.7 材質证明 了解其产品所用材质状况8 出貨检验报告 了解出貨之品質管制项目.9 生产检测设备清单 了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.10 ISO9000/14000证书 了解其是否已通过ISO品質体系认证. SCM主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安排评估人员并请供应商准备。 SQM根据SCM的计划安排，按本公司供应商“品质系统评估/稽核表及“环境物质管理评估表”对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经SQM主管/经理审批后，交与SCM作为品质方面的判定。522 新产品首次量产时的Process Audit R&D在新零部件被Approved之后，须将该部件的SEF（包括详细Spec/生产流程/关键参数/OK Sample/CPK要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料）交QA会审后派发供应商按要求生产和SQM按要求控制来料品质。 SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的Process Audit”。 Audit前SQM须召开会议，根据SEF和生产流程/关键参数制定详细的Audit要求和Check List。 通知供应商现场进行Process Audit，详细记录你的实际发现；详细记录各工序关键参数。 整理Audit报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。 Audit报告和供应商改善报告作为VQC进行供应商制程控制的依据和下次Process Audit的依据。523 年度例行Process Audit SQM根据每年初制定的年度Process Audit计划组织实施 Audit前需要准备的资料：Audit计划Audit 介绍信，（Audit目的和需要供应商准备的资料） 供应商详细资料 所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告 一年度所有8D报告 最近品质数据和存在问题点 “供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表” 供应商现场Process AuditKick Off Meeting：SQM介绍Process Audit的目的和安排；供应商介绍工厂情况，重点进行一年度的品质总结和后续品质保证计划。作业现场Audit：根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”/所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告/一年度所有8D报告重点稽核，记录你的实际发现，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行（如有变更是否有变更记录和R&D的确认记录）。Close Meeting：SQM报告本次Audit的实际发现并与供应商确认， Audit报告准备，针对缺失项目要求供应商改善。 Audit后跟进。 53 供应商品质预防(Quality Prevention)531 LRR（Lot Reject Rate） Management 和Monthly Rating System LRR Management根据本公司Metrics要求：Incoming Material Acceptance（by Lot）97%；供应商每月来料LRR必须3%，否则供应商必须提供改善行动报告，SQM跟进其改善，并每月进行Review，以品质持续向上和达成目标。 Supplier Monthly Quality Rating System建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。评估供应商的每月品质状况，以供SCM及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原则，择优汰劣。供应商月度品质评鉴内容及评分标准来料品质成绩(总分50分)： 来料品质成绩评分=（允收批数*1+特采批数*0.6+拒收批数*0）/总批数*50*K；(K为加工难易度指数)，各类物料或零件的K值如下表：塑胶 包装 五金 铭板 镜头 PVC 字钮胶 电子组件 LCD PCB FPC 外购 其他1 0.96 0.96 1 1 1 0.96 1 1 1 1 0.96 0.96综合本公司生产线原材料使用品质状况(总分30分)： 生产线原材料品质状况分生产线重大品质问题发生次数(20分)+品质问题处理时效(10分) 生产线重大品质问题发生次数评分20分-重大品质问题发生次数n*4分 品质问题处理时效评分10分-(处理天数T-1)*3分 重大品质问题定义： 1 生产停线之品质异常； 2 批量返工； 3 严重功能性问题； 4 同一品质问题生产线一个月投诉3次以上:供应商制程稽核结果(20分)： 制程稽核评分=稽核分数*0.2注：根据“Process Audit Check List”对供应商进行例行稽核；若本月没有稽核的， 以上次稽核的分数计算；海外供应商或代理商，因无法audit,此20分应加于前面两项，计算公式为：前面两项实得分数之和除以0.8，所得分数为其总分。等级划分： A 90分 B 78-89分 C 61-77分 D 60分 评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交SCM，针对供应商的每月品质表现在定期的Commodity Meeting做处理决定。SQM对评鉴结果建议如下处理：对被评为”A”级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检；对被评为”B”级之供应商，维持其正常的采购；要求供应商持续改善；对被评为”C”级之供应商，维持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划；监控其品质数据，确认改善行动的有效性；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进程；要求其在三个月内升到B级；对被评为”D”级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导， 要求其在一周内提出改善计划；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决主要品质问题，在三个月内升到C级；6个月内升到B级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足或技术能力严重缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购CANCEL其供应商资格。 532 品质数据收集和分析 SQM对供应商进行品质管理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。 SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质异常数据/供应商Rework数据输入电脑供SQM工程师分析。 品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。 品质数据用于SQM工程师视需要出版8D要求供应商履行改善行动 8D报告（VCAR）VCAR(8D)使用目的：VCAR（Vendor Corrective Action Report） 供应商改善行动报告；VCAR使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于8D表内，并分析根本原因、拟定解决对策、追踪改善效果，以达到提升品质之目标。VCAR(8D)制作要项：D1：A.编号：有系统的将产品类别或机种加以整理如XXX等，并加上序号以便管理。 B.TEAM建立（组长及组员）：各相关单位集思广益共同解决问题点。D2：不良现象叙述：将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定对策。D3：根本原因分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环(4M1E)，找出根本原因。D4：短期对策：采用即刻可下之对策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降低不良率。D5：长期对策：永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。D6：回复结果：回复改善对策及确认效果。D7：问题成因之属性：将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。D8：问题解决(恭喜)：在所有问题点均获解决即完成8D的任务。VCAR(8D)发出时机： 1.产品不良DPPM超越品质目标时(即品质异常)。 2产品不良DPPM符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的20%。 3产品的不良问题点是由供应商制程所造成。 4产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。5生产中的前5大不良的生产品质问题点。6月度品质目标未达成VCAR(8D)处理时机：根本原因的确认及对策计划的准备应于24小时内完成。 抑止问题持续发生的计划应于下一个24小时时段内完成。 找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个48小时时段内完成。 解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的24小时时段内完成。供应商质量管理十大原则传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施. 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。供应商质量管理与控制的有效方法供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法。1）制定联合质量计划采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。（1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其它有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程序多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。2）向供应商派常驻代表为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。（1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。3）定期或不定期监督检查由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。5）定期排序排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：（1）SOA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上。（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。6）帮助供应商导入新的体系和方法为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。供应商关系管理1 引言在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度，建立战略联盟的同时，还需要处理更多、更迅速的变化，更迅速地做出反应，以及在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流。供应链管理（Supply Chain Management, SCM）与客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）正是在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的热点。与客户关系一样，供应商关系同样是企业与生俱来的，在产业整个供需链条的每个中间环节，都是由客户-供应商连接起来的，上述的种种因素，也同时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性，任何一端的失误，都会造成企业经营的失败。这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律，并且采用信息技术作为现代企业供应商关系管理的基础。2 什么是供应商关系管理供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其它资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。3 基本内涵3.1 信息供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如： 供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等； 有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息； 供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录； 潜在的供应品种，能力等； 审核、评估的、改进的记录； 重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录； 双方合作的项目，未来的发展计划； 双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）； 供方的其它信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等； 对状态趋势的预测；等等。 传统的企业管理系统（例如许多由MRPII发展出来的ERP系统），虽然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理体系，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。4 关系与沟通关系与沟通，包括人之间的，以及组织之间的，这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道（例如各种基于网络的新型通讯/互动方式，电子信件，实时通讯，视频会议，远程的小组协同工作等）的直接集成与支持，以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。在供应商关系管理体系中，不一定独立的实现这些功能，而是与相应的企业信息系统功能，例如分布式的企业办公环境相集成。4.1 业务流程与业务类型除了传统的采购业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。近些年来的趋势是，作为客户的买方越来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程。4.2 项目管理与供应商合作的简单方式，是直接采购。而今天一个典型的供需合作，往往不限于单纯采购供货，还包括以项目方式提供服务，合作开拓/开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行的改进计划，督察供方内部为需方进行的项目，例如设计开发等。因此，供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。4.3 决策管理与支持业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段，并有效地实现与管理企业设定的规则，使得决策变的更加有效、透明和易于控制。4.4 信息技术对于小型的，产品简单、供应关系单纯的企业，供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来，而稍大型的，产品构成复杂，尤其是注重竞争优势，品牌营销策略的企业，常需要与大量分散的供应商建立长久的合作关系。此时，首先需要一个良好的，动态更新，充分共享，支持地理分散的应用与协同工作，并且易于管理的供应信息系统，进而，在完整、准确、及时的信息基础上，就可以进一步开发和利用各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工具等等，帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息，高效率地做出决策或反应。这样的系统，只有运用信息技术才能有效地实现。4.5 与传统企业信息系统的关系1990年Gartner Group提出ERP概念时，主要强调了当时信息技术发展带来的一些新特征（例如CS架构，GUI等），在多数企业管理系统开发商的实践中，首先也是强调了在企业内部横向扩充或集成，例如全面的成本核算，设备、人员等企业运做的各项资源， CID/CIM的集成，其后才逐渐将供应链管理的概念加入到ERP之中。而今天我们已经可以清楚地看到，SRM是传统的MRP/MRPII思路的逻辑延伸，这个延伸的两个生长点，就是CRM与SRM。在ERP的概念提出后，企业信息系统的发展主要体现在两方面：1. 开放性，支持基于互连网技术的分布式业务处理； 2. 集成性，追求所有子系统间（例如办公、个人计划管理与MIS/MRP/WF），特别是包括第三方（例如客户、供应商，银行、税务机构等）的全面连接，形成完整的信息环境与业务流。 SRM与CRM一样，是企业信息系统（Enterprise Information System, EIS）开放性与集成性的关键环节，将是与企业内部其它管理系统无缝集成的，与生产管理、财务管理等一样，是完整的企业管理系统的一个基本分支。 4.6 电子数据交换与电子商务与供应商之间的电子数据交换（EDI），是供应商关系管理系统所追求的基本功能。企业的CRM与SRM应当包含接口功能，支持标准化的数据交换与业务规则，二者分别与上游及下游的伙伴的系统连接，就构成了完整的，企业间集成的SCM管理系统，这可以说是对所谓B2B电子商务的一个操作性诠释。真正的EDI，需要建立在一些标准的商务模式，包括信息交换的标准之上，传统的EDI在这方面经过了多年的探索，但并没有向最初预期的那样迅速普及。目前，新一代的信息交换标准技术XML已经被确立，并正在迅速地成熟与完善起来，可以预见，EDI的真正普及实现，很可能将体现为基于XML技术、标准商务规则的SRM与CRM的集成。4.7 供应商关系管理与供应链传统的经营管理，主要注重企业内部的管理，对外则作为一种被动式的关系。20世纪后期以来，伴随环境的变化，企业经营管理的策略有了明显的进化，在追求自身的灵敏性与竞争优势的同时，主动地去建立、改进与客户、供应商之间的战略同盟（或虚拟企业），处于领导地位的企业不是被动地与客户、供应商打交道，而且要主动地引导、改变、管理它们之间的合作关系与业务模式，而这种对合作关系的主动管理，更多地体现在供应关系上。与客户关系相比较，供应商关系是处于第二位的，然而在供应链之中，它们永远是并举的两端。正如前面所说，未来的SRM应当能够与对方的CRM直接连接或集成，加上企业内部的系统（例如制造业的MRPII/ERP系统包括CRM系统），就构成了全面开放、集成的虚拟企业信息系统或电子商务模式。5 小结基于强调客户关系管理的同样理由，本文提出并强调了供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），即建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其它资源供应商，服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。与CRM一样，当今企业所需要的完善的SRM须基于信息技术来实现，二者是并举且相连的两端，对外支持标准化的数据交换与业务规则，对内与传统的企业管理系统（例如MRPII/ERP）融为一体，构成完整、高度集成的供应链管理体系。供应链伙伴关系的建立和保持摘要：贸易伙伴关系是20 世纪90 年代中期发展起来的一种商业模式,50 年代产生的“友好销售”是它的最初形式。合作是企业之间建立贸易伙伴关系最直接的目的,贸易伙伴关系的基石是人们对整体利益的考虑。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:将供应面缩小到可管理的水平;对供应商建立高标准的绩效目标;将商业道德作为供应商评级的一项重要内容;对表现优异的供应商进行奖励;实行供应商认证制度;早期参与供应商的产品和工艺设计。一、贸易伙伴关系的产生和发展20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动1 (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000) :第一阶段友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者;第二阶段团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。第三阶段互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。第四阶段发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。从90 年代末起,企业开始对谁是真正的“伙伴”进行重新评价。根据关系的密切程度不同,企业将与自己有一般业务关系的企业称为“对方”,而将长期与自己有密切关系的企业称作“伙伴”。只有具备一定条件的“对方”才能成为“伙伴”。成为伙伴关系的必要条件是: 共同的看法; 相互承诺;独特的贡献;共同的目标;相互信任1 。具体讲,双方对他们共同面对的问题要有共同的看法;相互承诺并履行承诺;尽管对一方来说,同时还拥有其它属于公平贸易关系的客户或供应商,作为伙伴关系的企业往往是那些能使对方的管理层非常满意的企业;对他们的伙伴关系有共同的目标;彼此有充分的信任。以上研究表明,现在我们在理论和实践中使用的“贸易伙伴关系”实际上是公平贸易在其发展中所采用的一种形式,就目前而言是其发展中所处的最高阶段。二、建立贸易伙伴关系最直接的目的合作建立贸易伙伴关系最直接的目的就是要进行企业之间的合作,在有关合作的理论当中,比较著名的是Deutsche 的“合作与竞争”理论。他认为人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量。人们对自己和他人之间的目标相依性的理解有三种情况:合作、竞争、独立。因为,人们所持有的对目标相依性的看法,会影响他们的期望和行为,而不同的期望和行为会产生不同的结果,因此,这些看法对人们行为之间相互作用的结果有显着的影响。研究表明,处于合作关系的人能分享信息,承认并接受对方的观点,也能有效地沟通并向对方实施有效的影响,而且彼此能够相互帮助和支持。即使对不同的意见,他们也能开诚布公地协商并进行详细的解释2 (46) 3 (124) 。相反,竞争性关系使人们在提高自身利益时,往往以牺牲对方利益为代价。相互独立的目标,与合作性和竞争性目标相比,在效果和利益方面均没有明显的影响4 。该理论是Deutsch 以英美企业为背景提出的,Wong(1999) 在“通过建立合作的目标实现供应链关系中的伙伴关系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中证明,此理论同样适应于东亚国家的情形,所不同的是他的研究对象主要是供应链中的企业。经过研究,他得出这样的结论:供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。具体讲包括以下几点:1. 合作的目标是良好伙伴关系形成的黏合剂;2. 合作的目标能产生建设性的相互作用;3. 竞争性的目标能导致伙伴关系的恶化;4. 良好的伙伴关系能带来包括更低的价格、更好的质量及更快捷的运输等益处。总之,Wong的研究证明Deutsche的合作竞争理论同样适用于东亚国家的企业。即人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量,供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,也证明良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。 三、贸易伙伴关系的基石是有关各方对整体利益的考虑信任是合作的基础,而人们之间产生信任的基础是对于整体利益的考虑。上一个问题我们谈到,合作是建立贸易伙伴关系的最直接的目的,而我们知道,合作的基础是信任。就是说,信任的建立是实现合作的基础,也是建立贸易伙伴关系的基础。事实上,信任的建立绝不是一件容易的事情。因为,在许多行业,以前普遍遵循的目标就是,从有贸易关系的其它企业尽量多地攫取每一分钱。企业关心的是如何能将产品销售出去即可,而伙伴关系要求企业在处理它们之间的关系时,要采取新的态度和方法。企业的经营目标要由我赢他输,变为双赢或多赢。整个供应链的通畅是供应链上所有企业共同追求的目标。在实践中已有一些企业在这方面做了开拓性的尝试。比如,为了创造更具有合作性的环境,宝洁公司于20世纪90年代中期修改了原有的用于奖励品牌经理的荣誉制度(time - honored system) ,取消了销售定额的考核制度,从它最重要的一个客户沃尔玛开始,与客户建立业务发展团队。公司要求产品经理关注整个供应链的成功,因为他们所获得的奖赏的多少,是以整个供应链的成功为依据的,而不是仅仅看他们向零售渠道推销了多少产品。现在,宝洁公司与零售商的“合作预测销售”(collaborative forecasting sales) 其销售额占本公司在美国销售额的45 % ,占本公司在全球销售额的三分之一。宝洁公司实施的变革和它与凯玛特、沃尔玛以及其它大规模零售商的合作,带来了零售行业著名的“合作计划、合作预测以及合作补货的创新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。据AMR(美国管理学会) 的一项研究表明,现在全球已经大约有700 对公司在使用CPFR 的模式5 。其中包括凯玛特和金百利克拉克公司(Kimberly - Clark Corp) 。通过及时准确地交换信息,这两个公司能够使供求结合得更加协调、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly - ClarkCorp. ) 帮助凯玛特调整过去每年一度专门为可勒尼可丝牌( Kleenex) 纸巾设立的促销活动的时间。因为需求信息表明,纸巾在夏末即暑假即将结束、学生准备返校这段时期销量大于其它时间,也大于春季的销量。接着,根据预测数据进一步分析得到结论并建议凯玛特,应该将纸巾的促销活动提前在其它公司还尚未开始动手搞促销的7月进行。凯玛特以前一直主张在8月搞促销,时间有些滞后,而7月的促销正好是在销售高峰即将来临之前,从而使促销活动达到了前所未有的成功。 一个企业的决策行为会影响到其它有关企业的利益,因此在经营决策中,作为影响决策的一项重要要素利益观要发生根本的变化,即由局部的利益考虑变为整体的利益考虑。这种跨越企业界限的利益观的实现,实际上是一种跨越企业界限的新的广义的商业道德的实现。只有供应链上的企业拥有了共同的愿景、共同的目标,在此基础上才能建立供应链整体的利益观。有了整体的利益考虑,才能产生供应链企业之间的真正信任。那么,什么是信任呢? 一种最简单的理解就是:做你说要做的事情,并相信你的伙伴也会这么做。具体来讲,包括共享信息、履行承诺的价格、维护信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基础在于文化。信任和合作被阻碍之处,都是文化转变特别缓慢的地方,因为很多企业并不真正相信合作意味着经营模式的根本改变。信任是合作的基础,但信任绝不是盲目相信。是否每一家企业都能做到,能够让对方充分信任并保证不因信任对方而蒙受损失呢? 我们知道,实际情况往往不是这样。因此,有关这方面内容的定期审查就十分必要了。实践中,有的企业建立了核实模型,从各个方面对贸易伙伴的表现进行审查。具体可用记分卡法对贸易伙伴的表现进行定期的综合审查。据CPFR 模式的内容审查贸易伙伴提供的有关销售、生产和补货的预测数据是否准确、平均销售价格是否真实可靠等等。四、伙伴关系的建立企业的贸易关系,包括企业与供应商和客户的贸易关系。这些关系均属于供应链关系企业之间的关系。供应链伙伴关系是贸易伙伴关系的一种具体的形式,供应链关系企业之间伙伴关系的建立是供应链管理的最高目标。企业与供应商的关系,从反向看,同时就是企业与客户的关系。供应商对所有的企业都有非常重要的作用。在供应链管理的研究中,比较著名的是芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的研究。他们关于供应商对企业的重要性的调查研究表明:在1990年,被调查者给出的平均得分为3.10 ,1993年为3.72 , 1997年为3.83 (采用李科特5级评分) ,他们所预计的2000年供应商重要性的得分将为4.646 。其中,企业对供应商产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。1993年,企业认为他们对供应商产品技术方面的依赖占37% , 1997年这个数字提高到44% , 对2000的估计为50%。供应商对企业具有非常重要的作用,而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立伙伴关系,在供应链管理具有非常重要的意义。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:(一) 将供应面( supply base) 缩小到可管理的水平实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程,就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。从过去的情况来看,一般来讲,绝大多数企业在这个过程中都需要在很短的时间内急剧减少它们原有的供应商的数量。实际上,美国在20世纪80年代和90年代早期都经历过急剧的供应面再造的过程。为什么最优化企业的供应面能够影响供应商的质量呢? 简单地讲,与200 家供应商进行业务往来比与2000家容易得多。而且,如果企业能够正确地减少供应商,就能够使供应商质量的平均水平得到提高。经过选择而留下的供应商,应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。因为谁都不会将它最好的供应商从供应面中去掉。供应面的优化过程在许多产业都一直持续着。芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的调查显示,1993年,超过80%的被调查者指出,他们减少了从1988年到1993年期间一直保持的供应商数量,供应面平均缩小了35%。1997年,大约75 %的被调查者指出,在过去几年,他们平均缩小了20-30%的供应面。84%的被调查者预计,到2000年,供应商的数量会更加减少。只有8%的被调查者计划,在未来的几年中增加供应商的数量6 。(二) 对供应商建立高标准的绩效目标建立高标准的绩效目标,意味着企业希望供应商能够以比他们的竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比,目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。例如,摩托罗拉公司宣布,它的供应商必须追求和它同样高标准的目标。它的供应商应该在以下四个方面不断改善他们的工作,以满足公司对它们的要求:与实现无缺陷产品质量同步发展;保持领先的产品和加工技术;准时生产、准时送货;提供具有成本竞争优势的服务。综合的供应商评价系统使得摩托罗拉能够对每一个供应商,按照每一步目标进行对比评价。摩托罗拉宣布,已实现百万分之三点四的无缺陷率,他们现在正在向十亿分之几的缺陷率努力。(三) 将商业道德作为供应商评级的一项重要内容在实践中,有的企业使用“选择偏爱的供应商”的做法。它们根据考察的结果,列出本企业“偏爱”的供应商的名单,将“偏爱”的供应商作为长期的供应商。具体来说,是对供应商进行评级,将所有的供应商分为ABC 等几个级别。其中A级为最高级。它们根据什么对供应商进行评级呢? 根据对供应商的表现进行综合考察,其中最为重要的一项就是看,对方所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合。就是说,企业所拥有的商业道德水准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。另外,有些企业在缩小供应面时,也要充分考虑对方的商业道德。就是说,如何在现有的供应商中确定留下哪些而去掉哪些呢? 这当然要根据各供应商的表现。在考核供应商的表现时,商业道德是其中最为重要的一个因素。具体包括,诸如诚实交换信息、按协商的价格进行交易等等道德原则。(四) 对表现优异的供应商进行奖励过去,企业总是设法寻找优秀的供应商,而不愿意与供应商分享由此而得到的利益。这往往会妨碍供应商积极性的提高,也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。克莱斯勒公司在这方面给我们树立了一个最好的榜样。供应商通过克莱斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供应商降低成本在现系统,向公司提供改进意见,使得公司和他的供应商在1997 年及后来几年大约节约资金共15 亿美元(