上海某公司生产岛在生产管理中的运用

生产岛在生产管理中的运用上海采埃孚转向机有限公司主 创 人：乐强华主要参与人：赵旭东 陈嗣良 王继飞 王 苑一、企业简介 上海采埃孚转向机有限公司是上海汽车工业（集团）总公司与德国采埃孚齿轮集团合资,於一九九六年九月开业，专业生产汽车转向机和转向泵的汽车零部件公司。现有员工500余名，2000年销售总额达5.9亿元。产品占国内市场50%以上，阀组出口马来西亚。利用国外的先进管理结合公司发展的实际，在班组中推行生产岛管理模式，取得显著成效。经过两年多的实践使可比成本1999年较1998年降低了6.99%, 2000年比1999年降低了16.55%,为企业的发展作出了贡献。 二、成果创新的背景现代企业的管理要求，企业内的每一位员工都能发挥出最大能量。然而企业传统的管理机制限制了员工能量的发挥，因为传统的管理模式部门与部门职责交叉，存在责任模糊、部门间相互推诿扯皮的问题。众多管理部门又根据各自的管理职责指挥着现场生产的实施，而现场问题协调的效率较低。按传统的管理模式，生产、维修、质保、工艺等部门各司其职，在生产过程中，机器故障报设备维修部门修理；产品质量由质保部门检查认可；工艺流程凭工艺部门制定实施，造成了做质量的不管质量，管质量的不做质量；操作设备的不管设备，管设备的不操作设备，使得生产与维修、质保、工艺等职责的脱节，不仅造成了效益上的巨大损失，同时又使得作为生产实施主体的员工完全处于被动的地位，限制了员工能量的发挥和提升自身价值的积极性。 进入二十一世纪的企业将面对入世后和经济全球化的挑战。企业要在新的竞争环境中立于不败之地必须建立产品优势和人才优势。然而传统的管理模式如上所述阻碍了企业两个优势的建立。为使企业的运作机制能符合新的市场要求，从1999年开始，我公司参照德国企业的现场管理形式，结合本企业的实际情况创建了符合本公司特点，以条线自主管理为手段的“生产岛”自主管理模式，确立了生产岛为生产实施的管理主体，把企业的经营目标和管理目标分解到“生产岛”自主管理中，达到企业降本增效和培养新型员工队伍的目的。三、成果的基本内涵和特点顾名思义，岛就是一个独立的个体，生产岛是根据某一零部件族的加工或某一生产环节的完成而规定的相对独立的生产区域。“生产岛”自主管理模式是生产岛上的生产运作方式，是在岛长责任制下，通过设备、质量、工艺、定置物流、人员培训、刀具管理等兼职条线管理的班组自主管理形式，通过主要经济指标和管理目标的制定和考核达到企业宏观目标微观控制的有效性。生产岛与传统的生产班组的最大区别，就在于生产岛作为一个团队，需要员工自主管理。而要使生产岛的员工认识到自主管理的重要性，需要完成从角色到观念的双重转变，公司领导在这方面做了大量的工作。通过生产岛理论和工作方法的培训，全体岛员认识到实施生产岛项目的意义和优越性，使他们理解生产岛的实施有益于公司，同时也有益于自身的举措，由被动接受到主动参与。 （一）、实行“四化”管理班组进入生产岛自主管理运作体系后，各条线根据职责及目标行使自主管理的职能，实行目标化、指标化、民主化和绩效化管理。 1、目标化管理。根据公司年度经营目标的要求按共性和个性与生产岛商定年度各生产岛目标，作为岛长年度责任制考核目标。各条线根据总目标的要求确定各条线目标，制定实施规划，经岛长协调后由条线负责实施，通过条线目标的推进确保总目标的完成。目标化管理的逐年推进确保了经济指标和管理目标的不断提高，达到持续优化。例1999年4月转向机装配一线目标管理与任务总目标：继续强化质量自控意识，提高产品合格率，保证自检准确率。a. 深化全员管理意识，健全各条线的管理体系。b. 继续实施全员意识和技能培训。c. 完善定置管理，制定定置管理的初步规范。建立岛内五天滚动计划，能反映岛日生产的规划和实施状况d. 建立劳动生产率及设备利用率的数据体系，在保证正常生产的前提下，实现劳动生产率80%,设备利用率85，工时利用率90%。 2、指标化管理。条线管理体系严格实行规范化指标化管理，通过建立起劳动生产率、设备利用率、报废率、单件人员成本、故障时间、单件报废费用、设备调头工时、单件库存费用、单件刀具费用等考核项目，保证条线管理的严肃性和指标考核的准确性。 3、民主化管理。条线目标和每月工作重点都公开化，做到岛长、条线骨干和每个岛员心中有数；任何信息都公开，考核数据由各条线负责定期上墙发布；通过信息发布及每周的岛务会议使岛内问题的解决都实行民主化；合理化建议的提出、制定方案及实施都公开化，充分发挥每个岛员的积极性和能量。例阀装配与阀套生产岛的成本下降自主管理的实施，促进了生产岛寻求一切节约可能性的积极性和自主管理的责任性，取得了较好的效果。 阀装配岛在生产提高经核定需增加人员，但全岛齐心协力，通过工位的合理调配、优化组合，达到提高生产量而不增加人员，产品单位成本也从三月份起始阶段的5.64元降至6月底的4.92元，下降12.8。 阀套生产岛引进成本核算后，条线管理反映出各道工序的废品率，通过分析得知50道和80道是影响质量成本的关键，在五月份对50道进行了改进，根据提出的合理化建议在夹具上安装压缩空气的喷气孔，清除加工中的铁屑，排除了夹具旋转时切屑滞留而造成的下一加工步骤的质量问题，大大降低了废品率，使产品单件质量成本从四月份的0.97元降至五月份的0.64元，下降幅度34。五月份又对80道内圆磨的两次加工进行了改进，改用研磨棒，又大大降低了废品率，使六月份的单件质量成本大幅下降达0.37元，降幅达62。 4、绩效化管理。通过岛长责任制目标，生产岛月度效益，岛员星级技能，星级生产岛的考核体系使得岛屿目标的权重，岛屿运作的效益，员工的技能和贡献得到认可，激发了员工的参与兴趣和积极性。（二）四个全新的概念“生产岛”自主管理的实施从体制上保证岛员最大限度地发挥潜能；员工的积极参与又推进了管理的实施和完善，为企业带来四个全新的概念： 1、班组新定义。生产岛承担了企业目标中的某一部分，随着经济指标和管理目标的逐年考核，使其管理水平逐步提高，变原来的静态评价为动态式评价，这是持续完善的体制保证。 2、考核新机制。生产岛责任制使用新的考核机制，以满足生产岛管理模式的要求：如员工技能的星级考核，变原先的岗位点考核为岗位点及等级深度加上管理技能的三维考核机制;岛长责任制考核，变原来生产任务的考核为经营性的绩效考核。 3、员工新要求。生产岛对岛长和岛员提出了新的要求，岛长是对企业经营目标负责的管理者；岛员是即能精于某个道序又兼会数个道序，同时还能管理的智力型操作员工。 4、协作新关系。生产岛的自主管理形式确立了生产岛得管理主题角色，使职能部门的管理功能逐步走向支持型，这就要求管理部门改变以前的工作状态。生产岛功能的扩展和职能部门管理的竞争关系能有效地解决职责交叉的模糊。 四、成果的主要内容和具体做法上海采埃孚转向机有限公司在多层次、多方位的企业管理工作中，通过不断的实践逐步完善了“生产岛”自主管理，对提高公司的整体管理水平起到了积极的推动作用。 （一）、创造良好的氛围，推动自主管理的实施 如何让员工接受新的管理模式，这是机制转换的关键点。通过培训、座谈、交流等形式转变员工的观念，建立起良好的员工关系，这方面的工作主要体现在以下几个方面： 1、使员工意识到企业需要你。通过总经理和党委书记直接座谈形式，与员工分析市场和企业面临的问题，请大家谈问题、出主意、提建议，为企业发展献计献策。这种直接沟通使员工意识到企业需要你发挥自己的能力帮助企业提高竞争力。有人提出有些生产的问题始终得不到解决，总经理当场决定建立总经理直接上报制，今后此类问题可直接上书通报总经理。这样更增强了员工的荣誉感和使命感，能真心实意地参与到项目中去。 2、使员工明确个人和企业的同益关系。通过分析公司产品与国际价格的差距和员工收益与国际水平的差异使员工认识到我们的不足之处不仅我们的产品价格要与国际接轨，而且我们的收益也应该与国际接轨。这一切必须靠我们去努力。企业的发展才能保证员工的物质生活提高，这样使员工认识到作为企业的一员理应为企业发展作出自己的一份贡献。 3、使员工了解生产岛管理模式的推行对自身提高有益。生产岛管理模式的推行，企业能达到降本增效的目的，员工能实现和提高自身价值，员工通过自身综合能力培养，不仅提高了在企业内的竞争力，同时也提高了社会竞争力，提升了自己的价值。通过沟通使企业行为与员工的利益和愿望得以良好结合，为生产岛项目的实施创造了良好的氛围，同时通过工艺、质保、设备、人力资源、定置物流、成本核算、岛屿文化等专业培训使生产岛具备自主管理的能力，使班组长和组员逐步进入岛长和岛员的角色，为项目实施奠定了基础。 （二）、建立自主管理模式，确立管理主体角色 传统班组中通常分为班长和组员，班长接收车间主任的指令并下达给组员，组员在班长的组织下完成每日的产量，这样日复一日地周而复始不仅没有发挥班长的作用，同时制约了广大员工主观能动性的发挥。“生产岛”自主管理在岛内通过生产岛的条线的管理，覆盖了班组工作的各个方面，使班组内发生的问题有人管，将生产现场发生的问题能在最短的时间里得到解决。生产岛岛内按自主管理的层次划分为岛长、兼职条线和岛员三层，生产岛岛长是生产岛内的最高管理者，也是企业目标的直接责任人。企业根据年度经营目标与各岛长商定岛长责任制目标，由岛长负责在岛内实施。兼职条线通过他们的专业分管协助岛长对生产岛实施管理，确保目标的实现。按自主管理的内容把条线分为工艺、质量、设备、物流、定置、人员培训、刀具辅料、岛屿文化八大条线。1.工艺条线主要负责岛内工艺实施的完善。2.质量条线主要负责岛内质量的控制。3.设备条线主要负责岛内设备的管理。4.物流条线主要负责岛内物流的优化5.定置条线主要负责岛内定置的规范。6.人员培训条线主要负责提高岛员技能的培训。7.刀具辅料条线主要负责刀具、工装夹具、辅料等的控制。8.岛屿文化条线主要负责岛内的信息汇总和信息发布。 （三）、建立完善的考核体制，保证自主管理的持续优化 为能真正使企业的宏观目标达到有效的微观控制，同时使各生产岛的运作状况及员工的综和技能得到真实客观的评价，公司建立起了与此相适应的考核体系。 1、绩效考核每月根据各生产岛的运作业绩就规定的劳动生产率、废品率、合理化建议实施效益及完善管理项目成果进行评价得出各生产岛的业绩系数、月度效益工资与业绩系数挂钩，并且每月评出“月度之星”生产岛予以表彰。年度根据月度累计评选出“年度之星”生产岛以及根据各生产岛的运作绩效及管理特色评选出“质量之星”、“创新之星”、“管理之星”等“年度之星”单项奖予以奖励。业绩和效益挂构的考核以及多样化的考评奖励方式激励了员工积极参与的积极性,同时又为各生产岛以及员工充分发挥个性化的特点，开拓创新开辟了途径，形成了岛屿文化的氛围。 2、星级员工考核体系 为适应生产岛自主管理体系并建立企业的人才优势实施员工技能星级考核体系。 1 星级 多岗位的一般操作能力 2 星级 多岗位操作，调头调整能力 3星级 在精通岗位操作，设备维修，生产岛管理等方面具有一项专长并在优化工艺，改进质量，提高设备能力，降低生产费用等方面有积极成果者。 4 星级 兼具设备维修，完善工艺实施，生产岛管理等综合能力的岗位小专家。 与收益直接挂构的星级员工考核体系对员工的能力予以客观的评价和认可，激发了员工钻研技能，开拓创新，提升自身价值的积极性。 3、岛长责任制目标考核每年根据公司的年度经营目标与各生产岛岛长商定各生产岛年度目标，包括考核指标和管理目标。岛长的职务收益、聘任、升迁与目标的难易程度和完成情况直接挂构。这样既保证了公司宏观目标的分解落实，又保证了生产岛的运作和管理处于不断提高和持续完善的状态。 五.成果实施效果“生产岛”在本公司实施两年多来，无论从管理还是经济上都取得了明显的实效： 1、通过培训后的观念改变和角色转换，形成了人人参与，人人关心的工作氛围。许多原来一直悬而未决的质量、工艺、设备等方面的问题以及日常运作中出现的问题都会主动去钻研、去协调、去解决，因为大家都认识到这些都是自己的事情，所以再不会坐而待之了。 2、管理的民主化和公开化得到了体现，岛中的问题，无论谁想到、发现都会主动地提出，在岛务会议上或日常协作中提出讨论，各述己见，坦诚相对。不管是岛长还是岛员，谁正确就接受谁的观点，使问题能及时反映、及时解决，集体智慧所得出的往往是较佳的解决方案。一名员工一直在摸索完善提高质量，提高设备能力的可能性，提出建议后岛长觉得不可行，他再三和岛长讨论、试验，得到岛长的认可，并会同工艺部门认证，得到允许再经试验后确认可行，方案的实施不仅能提高产品质量的稳定性，同时提高了关键设备15%的生产能力。 3、条线管理见成效。 1）、设备优良。实行自主管理后，设备的保养状况大为改善，通过培训的深化和技能的提高生产岛已将维修职责纳入生产岛自主管理范围。根据阶段性的归纳总结及员工技能的不断提高逐步扩大由岛长确定维修份额界限纳入岛长责任制的绩效考核和星级员工的能力考核。企业要求与生产岛及员工自身需求间的良性统一使设备状况得到改善，报修率大幅降低。 2）、产品优质。自主管理不仅提高产品的合格率，而且通过质量条线的自主管理和实时控制而且能及时发现和解决许多现场问题。生产岛及每个员工在提高企业效益的同时也提升自身绩效和价值的前提下充分发挥自己的才智和能力解决质量难题，降低质量成本，不断提升质量目标。 3）、工艺优异。自主管理促进工艺现场的完善。扩大设备能力，开拓瓶颈口，降低调头时间，延长刀具寿命，改进工艺布局降低加工节拍等难题由生产岛提出合理化建议，牵头实施比以前横向部门协调更有效，更快捷，使工艺实施更趋合理性。 4）、物流优化。自主管理后定置规范化为持续完善建立了良好的基础。通过库存费用的考核，生产岛岛内的物流状态趋于合理化，经济化，库存费用大幅下降。岛间的拉动式供货使问题出现在第一时间就能作出反应，马上提出相应的解决措施，提高了效率。5）、培训优秀。通过体制上的保证和员工自觉地参与，员工的综合技能得到明显的提高：形成一支具有通岗能力、岗位深度、质量控制、设备维护、岛屿管理等综合技能的三星级、四星级的智力型的员工队伍。人员技能的提高不仅促进了降本增效，同时也有益于企业人才资源的积极储备，提高企业的竞争力。4、“生产岛”管理模式使班组管理能力上了一个台阶，同时亦使员工有发挥自己创造性的机会，实现了自身价值和提高了自身能力。生产岛管理模式的实施真正建立起了以班组为核心的现场管理体系，解决了许多历史遗留问题，提高了工作效益，节约了生产成本。 1）、指标化管理