企业如何推行qcc品管圈活动

企业如何推行品管理圈（QCC）活动第一章节 品管圈的导入-全员参与1.1何谓品管圈1.2品管圈活动的基本精神、目的与效果1.3如何推动品管圈第二章节 品管圈的手段-统计工具2.1两图一表2.2控制图2.3工序能力2.4 SPC电脑计算应用方法简介第三章节 品管圈的组织-团结圈会3.1品管圈会议的形形色色和进行方法3.2交流技巧与高明的交谈第四章节 品管圈的运作-案例分析4.1组圈(组织、圈名、圈纪等事项)l 品管圈编组的具体目的/ 品管圈的编组原则l 圈员作业的任务/圈长4.3品管圈活动计划4.4计划的实施4.4.1现状调查与数据分析4.4.2 活动目标值的确定4.4.3特征要因分析会议4.4.4问题之对策提出与实施QCC4.4.5改善中效果确认4.4.6问题之对策再提出与实施4.5确认效果4.6成果比较(有形与无形)4.7维持效果(经验标准化与下一改善主题)4.8整理呈报第五章节 品管圈的总结-评价表彰5.1品管圈活动的评价5.2品管圈活动的表杨5.3品管圈成果发表会第一章节 品管圈的导入-全员参与1.1何谓品管圈l 品管圈：同一工作现场的人员，自动自发的进行品质管制活动所组成的小组l 品管圈活动：品管圈小组作为全公司品质管制活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式，不断的进行管理及改善自己工作现场的活动；l 品管圈活动的针对性：品质管制要做得实际有效，不单是中阶层干部做就好，现场基层人员也必须做好工作，品质管制才能成功，才能真正发生效果； 特性含义其它管理中可能存在的问题品管圈的对比教育性l 视基层的作业员如机器的一部份，不给予教育；l 只训练依标准作业的技巧与方法；l 一成不变的单调工作；使工作意识与士气也愈来愈低落；l 以教育的方式不断让现场工作人员吸收新知；l 透过开会以自我启发、相互启发的方式在日常工作习得新知；自主性l 认为现场工作人员对工作是被动的，所以必须命令、监督；l 希望在现场能有发挥构想，表现才能的机会；l 希望能获得上司的重视与同事的赞许、合作。l 不用命令的方式；l 将这些意念用教育、激励、领导的方法，使现场人员的观念改变；l 每个人都能自动自发去参与工作，自主性的去活动。具挑战性l 依照规定努力去达成上级的指示即可，以致例行的是一成不变的日常工作。l 现场会显得单调而乏味，时间一久士气低落，l 在工作现场找出其重要问题点，并订出活动目标；l 针对这个问题点及目标，让大家产生要克服的意念，而对此目标进行挑战。科学性l 未以科学方法解决问题，而只靠精神，要大家注意不要做有缺点的产品或做错事；l 这种精神运动在短时间内还可行，但要想长期维持效果就不太可能。l 利用品管统计方法的科学方法去分析原因；l 根据真正原因去想出不须特别注意，但效果却能更好的对策； 全员参与l 以个人为中心，只做自己份内的工作；l 很少有与其他同事沟通观念，交换意见的机会。l 大家一齐动脑筋交换意见，使观念经常的沟通；l 工作现场的气氛与工作人员的感情，日益融洽；团队合作l 常会有个人英雄式的表现或少数人的锋芒独露，使现场工作气氛不融洽；l 对工作的情绪与效率影响很大。l 大家提案，相互协助；l 由大家的努力与合作来产生好的成效，且由大家共同享受成果；是永续性的活动l 现场遇到问题发生时，通常是临时组成一专案小组开会讨论，待问题解决後，就马上将小组解散。l 只要是现场存在，品管圈活动就一定要长期持续；l 一个问题解决，再解决一个问题；1.2品管圈活动的基本精神、目的与效果品管圈的精神 品管圈的作法尊 重 人 性 自动自发开发光明愉快的现场 自我启发开 发 人 的 能 力 开发无限的脑力资源 全员参加改善企业体质 全员发言繁荣企业 相互启发自己的工作现场品 管 圈 的 目 标提 提 提 提 提 现高 高 高 高 高 场现 现 品 问 改 成场 场 质 题 善 为水 士 意 意 意 品准 气 识 识 识 管重心品管圈活动的效果品管圈活动十大欢乐1建立强有力的现场1获得自信心的欢乐。2人群关系2获得他人的赞赏的欢乐。3管理安定3自己的能力能充分发挥的欢乐。4现场高昂的士气4自己的真正实力能被确认的欢乐。5改善现场5自己能不断成长、充实的欢乐。6自动自发的活动6自己的潜在能力能实现的欢乐。7动员现场的智慧7与大家一起协力合作的欢乐。8扩大视界8友情、爱情能付出给他人的欢乐。9所得增加9在优秀公司内工作有机会参加品管圈活动的欢乐。10品质保证10满足物质生活的欢乐。1.3如何推动品管圈l 想推行品管圈活动，但不知应该从何处著手？因为各公司现场作业、程序、环境、习惯等各不相同，因此品管圈导入的方法也不尽相同； 导入品管圈活动，最先要有动机，这个动机可能是由品质管制部门，或制造现场部门等所提出的，不论是那一单位相导入品管圈，最重要的是高阶层对这个活动的了解； 当高阶层对品管圈已有充份了解，并充分支持，而决定著手推行时，首先便要实行全公司的教育训练。以最基层的主管为对象，实施品管圈活动实际演练法训练课程；上课内容要以实例为主，以最基层主管带领自己部门工作性质相似的工作人员组成，以实际问题提出检讨，采用一边上课，一边解析现场问题的方式；l 导入品管圈活动後，却又常常发生低潮，许多人常会说全面推行就是要以命令、强制性的方式。然而，事实上，虽是全面推行，但主要的做法仍必须是采取自主性的力式才可以。一开始时，登记圈数必然为数不多，但工作逐渐有了实际效果後登记圈自然使会踊跃，而带动全厂的品管圈活动。最好不要期待全公司一下子就推行品管圈活动，而应该脚踏实地真正推行品管圈活动，活动自然而然就活跃起来了。要举办成果发表大会，这个发表大会必须要请到总经理等高阶层管理者亲自参加，给予发表人适度的评价和鼓励，当然也要鼓励公司内其他员工全体一起参加，使现场全员都能借机体会品管圈的意义，鼓起品管圈的高潮气氛，借以相互启发，奠定全面推行基础。l 品管圈活动失败後，简直不知如何改善为使好的对策或好的改善提案能维持效果，就必须纳入标准书，成日常管理，所以为使品管圈活动发挥更大效果，必须同时成立标准化小组，有了标准化小组，才能使品管圈活动的成果，纳入公司的技术储蓄，被保存为公司财产。 为使品管圈活动的水准与效率能不断提高，就需要进行不断的教育训练以学习研究，吸收新知，在奠下扎实的基础後才能有明确的相同观念，容易产生好的构想，而且圈友们才会自主性的去做好的品管圈。有必要设立课管理长成为课长重要幕僚，其资格机能如下： （1）资格：除具有课内行政管理能力之外，尚需具备品管及品管圈之专业训练，能够辅导课内品管圈进行管理及改善活动。 （2）任务： a协助课长经由各班、各组之品管圈活动贯彻标准化工作，使所有标准均能经由圈活动之研讨，了解而愿意遵守，仿好日常管理工作。 b配合课之目标，推展各班品管圈进行各项改善活动，提高品质、降低成本意识，达成课内品质、成本、效率等目标。 c藉著活泼化、丰富化的品管圈活动本身来提高课内员工之水准、士气，达到教育训练之功效。第二章节 品管圈的手段-统计工具2.1两图一表l 质量数据/数据参数数据统计l 质量数据1 数据的特点：波动性；规律性；2 质量特性：反映产品特定性质之内容； （如：尺寸、重量、硬度、力度、电阻值、丝印寿命、外观等）3 质量特性数据：测量质量特性所得的数据； （如：“力度150g”、“力度偏重20g”、“力度偏重5pcs”）4 数据分类：计量值数据：（如单位为“mm、g、”的数据）计数值数据：（如单位为“PCS、箱、桶、罐”的数据）l 数据参数1 数据表达式：公式中一般用X1 X2 Xn表示一组数据中n个数据。2 频数：同一记录中同一数据出现的数据。 公式中一般用n1 n2 n3ni表示个数。3平均数：所有数据的和与总数和商。 4百分率：单项数据与所有数据总和的商的百分值。5 累计百分率：顺序排列中，第1项的累计百分率，等于前N-1项百分率的和。6 标准方差： l 数据的分层1.概念：将数据依照使用目的，按其性质，来源，影响等进行分类，把性质相同，在同一生产条件下收集到的质量特性数据归并在一起的方法；2.作用：分层的目的是为有利于查找生产质量问题的原因。3.分层方法：操作人员：按个人分，按现场分，按班次分，按经验分；机床设备：按机器分，按工夹刀具分；材料：按供应单位分，按品种分，按进厂批分加工方法：按不同的加工、装配、测量、检验等方法分，按工作条件分；时间：按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；环境：按气象情况分，按室内环境分，按电场、磁场影响分；其他：按发生情况分，按发生位置分等。4.两点原则：分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同。分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。l 排列图(pareto)作用:寻找主要问题或影响质量的主要原因.计算表:分析原则:关键的少数,次要的多数:ABC 3类分析方法A主要或关键问题累计在080%左右B次要问题累计在8095%左右C更次要问题累计在95100%左右l 因果图(鱼刺图,特征要因图)a.作用:用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法;b.图形:l 调查表调查表就是一种很好的收集数据的方法.它的特点:a).规格统一,使用简单方便;b)自行整理数据,提高效率;c)填表过程中的差错事后无法发现;l 对策表序号存在问题对策负责人备注1操作不认真1.加强劳动纪律2.及时指出存在的问题2温度偏高1.更换发热管2.启用辅助冷却系统2.2控制图l 品质数据控制的类型计量型数据控制图应用的因原1.大多过程和其输出具有可测量的特性;2.量化的值比简单的是-否陈述包含的信息更多;3.虽然获得一个测得的数据比获得一个通过或不通过的数据成本高,但为了获得更多的有关过程的信息而需要检查的件数却较少,因此,在某些情况下测量的费用更低;4.由于在作出可靠的决定之前,只需检查少量产品,因此可以缩短零件生产和采取纠正措施之间的时间间隔;5.用计量型数据,可以分析一个过程的性能,可以量化所作的改进,即使每个单位都在规范限界之内。这一点对寻求持续改进来说是很重要的;6.计量型数据可以通过分布宽度(零件间的变异性)和其位置(过程的平均值)来解释数据.计数型数据控制图应用的因原1.计数型数据的情况存在于任何技术或行政管理过程中,使用计数型分析技术,最大的困难是对什么是不合格下一个精确的可操作的定义;2.在很多情况下己有计数型数据-检验。要求修理的书面记录。拒收材料的筛选等。在这种情况下,不涉及到额外的收集数据的费用,只是将数据转化成控制图的工作;3.在必须收集新数据的地方,获得计数型数据通常是很快且不需很多费用,并且由于使用简单的量具(例如通过量规),所以通常不需要专业化的收集技术;4.许多用于管理总结报告的数据是计数型的并且可以从控制图分析中获得益处;5.对于关键的总体质量量度应用计数型控制图通常能对需要更详细检查特定过程的地方指出一条路子.l 控制图的种类及界限值计算公式 l 控制图通用三线计算公式为: UCL=X平均数+3S CL=X平均数 UCL=X平均数-3S分析用控制图控制用控制图1.连续25点中没能一点在限外; 连续35点中最多一点在限外 连续100点中最多有二点在限外2.点在控制限内随机波动,无明显的规则或顺序性;3.多数点在中心线附近,少数点在控制线的附近;1)点落在控制线内(或界限上);2)点在控制限内随机波动,无明显的规则或顺序性;3)多数点在中心线附近,少数点在控制线的附近;l 控制图异常现象的分析异常现象引起因素1)有点或数点超出控制限测量系统有变化(测量人员调整量具更换);对R图超出点在UCL上方,表示波动增加;超出点在UCL下方,表示过程变好;对X图可能是孤立的事件或局部因素引起.2)连续7点或7点以上在中心线的同一侧,说明有特殊波动源存在,7点连续在一侧的概率为:(1/2)7=0.0078;测量系统有变化（量具飘浮，偏差）；对R图连续7点在中心线上侧，表明有较大的散布，可能是过程输入有变化（设备故障，夹具松动，原料不均匀）；连续7点在中心线下侧，散布减少，要及时研究生产条件，供以后使用和过程改善，也可能测量系统有问题，掩盖了真实的变化；对X图，过程均值有位移，可能是变速，高调整所致，也可能是环境变化所致；3）连续7点呈上升或下降趋势测量系统有变化；对R图：7点上升散布逐渐增大，可能是过程输入有变化；7点下降散布逐渐减少，要及时总结，改善过程；对X过程均值在逐渐增或减，愈来愈偏离中心线，可能是设备老化，刀具磨损等问题，应及时调整或更换；4）点出现在控制限附近将上下控制限先分为三等分为A、B、C ， 连续3点中有2点在A上或A下； 连续5点中有4点在A上B下或A下B上； 明显多于2/3点在C（如有90%的点在C中）； 明显少于2/3点在C（如25点中有40%的点在C中）；每个样本中有两个或多个不同过程测量值；数量不真实；测量过程分辨力不足；当点子比较集中时，如果测量系统的分辨力足够，则说明此过程得到改是，应查明原因，并保持之。5）点的排列显示周期性变动存在周期性变动的因素，应查找并加以处理；l 分析用控制图与过程用控制图2.3工序能力l 工序能力是处于稳定生产状态下的实际加工能力。l 所谓处于稳定生产状态下的工序是:a)原材料或上一道工序半成品按照标准要求供应;b)本工序按作业标准实施并应在影响工序质量各主要因素无异常的条件下进行;c)工序完成后,产品检测按标准要求进行。l 在非稳定生产状态下的工序所测得的工序能力是没有任何意义的。l 工序能力的测定一般是在 下进行的。l 工序满足产品质量要求的能力主要表现在以下两个方面:a)产品质量是否稳定;b)产品质量精度是否足够。l 在稳定生产状态下影响工序能力的偶然因素的总合结果近似地服从正态分布,为了便于工序能力的量化,可以3原则来确定其分布范围。当分布范围取为3时,产品质量合格的概率可达99.7%,接近于1。l 以土3,即6为标准来衡量工序的能力是具有足够的精确度和良好的经济性的。于是,取工序能力为6。l 生产过程中,主要影响工序能力的有以下一些因素:a)该工序所使用的设备、工装、辅具、刀具、量具等的适用性、精度和可靠性等;b)该工序使用的原材料或半成品的合理性和适应性等;c)该工序选择的工艺方法、工艺规范及操作程序等的正确性和严格性等;d)该工序的操作人员、辅助人员的思想状况和技术水平等;e)该工序所处环境的恰当性等。l 工序能力指数因为工序能力的定义仅是一个变化范围的描述,为了了解其与标准之间的偏差关系,对工序能力常用一个指数来表示其大小,这就是工序能力指数;它是既定的规格标准与工序能力(产品数量特性的分布范围6)的比值,记为Cp;Cp=T/(6)双侧公差单侧上限公差单侧下限公差计量值CP=(Tu-Tl)/(6S)CP=(Tu-X)/(3S)CP=(X-Tl)/(3S)计件值CP=(Qu-Q)/(3S)计点值CP=(Cu-C)/(3S)三.修正工序能力指数当质量标准规格值的中心值Td=(Tu+Tl)/2与分布中心X不致时,需用CPK来计算工序能力 Tu-Tl (Tu-Tl)-2| Td-X |CPK=(1-K)- = -6S 6Sl 单侧公差情况下,CPK=CP四.分析评价工序能力指数等级工序能力评价提高工序能力的途径Cp1.67特级工序能力过高1.减少偏移量,尽量做到分布中心与标准中心重合. 2.缩小分散程度,使6减小.具体有:2.1改进生产工艺;2.2改良生产设备;2.3定期维护保养设备;2.4做好环境保护;2.5搞好现场控制;2.6开展QC活动;2.7加强培训,增强质量意识; 3.修定标准.1.33Cp1.67一级工序能力充足1.00Cp1.33二级工序能力尚可0.67Cp1.00三级工序能力不充足Cp0.67四级工序能力太低2.4 SPC电脑计算应用方法简介CPK电脑程式案例已知 求得规格上限Tu466规格中Td463=(C2+C3)/2规格下限Tl460规格间T6=C2-C3抽样数n50测试记录462463463464464463463464464465463463464464464463463464464465463463464464464463463464464465463463464464464463463464464465463463464464464463463464464465统计结果平均数X463.66=AVERAGE(A6:J10)标准偏差S0.69=STDEV(A6:J11)修正工序能力CPK1.133=(G3-2*ABS(G2-C12)/(6*C13)=(T-2/Td-X/)/(6S)工序能力CP1.453=G3/(6*C13)=T/(6S)控制上限UCL465.73=C12+3*C13= X+3S控制下限LCL461.59=B12-3*B13=X-3S图例范围460.5461.5462.5463.5464.5465.5465.5频数0012145500COUNTIF(A6:J10,B19)区间范围中心值频数X460.5460MHz0=B20460.5X461.5461MHz0=C20-B20461.5X462.5462MHz1=D20-C20462.5X463.5463MHz20=E20-D20463.5X464.5464MHz24=F20-E20464.5X465.5465MHz5=G20-F20465.5X466MHz0=C4-G20第三章节 品管圈的组织-团结圈会3.1品管圈会议的形形色色和进行方法品管圈活动的实施就是透过圈会的方式使工作现场在光明愉快的气氛下，使管理稳定并能不断的进行改善的活动，圈会在品管圈活动施行中是一极为重要项 目。 每次圈会是否能够运营得很好，对解决问题的影响很大。运营恰当，不仅问题易於解决，且可提高圈员士气，培养圈员的创造力，可得到许多好的构想。相反的，若圈会营运不当，可使士气低落，圈会时若无人发言，圈会徒具形式化，最後连品管圈活动都会成了形式化的活动。品管圈圈长最大的烦脑，恐怕就是找不到适当的时间和地点开会了，应该在什麽时候及什麽地方开会，这些都经常困扰著圈长，我们也常可听到圈员抱怨现场工作太忙，没有时间开会。诸如这些情形，主要都是因为大家误会了品管圈会议是一定要花一两个钟头，大家集合在会议室中开会才是真正的圈会，因此才有没有时间、没有地方开会的问题。实际上，品管圈会议并不一定要在会议室中才开得成的，可在任何地方，只要以解决问题为讨论中心，是不拘时间、地点的。大家稍为动一下脑筋，相信就可想出许多适当的圈会时间与地点，这也可说是活动的一个题目。 1. 日常管理的圈会说明工厂可利用早会或晚会的时间开会，但一般於早会进行的方式较多。案例l 透过麦克风的广播，向大家做一分钟讲话，注意同仁的安全或做精神鼓励以提高士气。讲话结束後，圈长（班长）围起自己的圈员，由圈长（班长）向圈员做日常管理的交待。l 昨天机器未擦拭乾挣，经课长检查发现，希望今後要注意改善，或整理整顿未照标准做好等，透过早会使大家了解并确实按照标准实施作业。到了8：00上班铃一响，无论交待是否完成，每个人都必须立刻回到自己工作岗位上开始一天的工作。特点这虽仅仅为 5一10分钟的早会时间，但假如每天都能充利用这段时间，长期以往之後，其无形的效果不仅在日常管理上能加强，而且透过早会，员工能了解现场的各项作业，对重视标准、遵守标准的习惯也能慢慢养成。渐渐的，管理就能日趋稳定，各项改善效果即能维持2启发学习的圈会说明工厂於半成品短缺或机器停车时，往往会出现工作中断，现场无事可做的情形，品管圈即可利用这个时候集合起来，利用现场的会议室或较空旷的场所，坐在原已准备好的小板凳上，以能移动的黑枝进行教育训练。案例l 对某项平时不太明了的技术，可请技术部门技术较好或见经验者来指导，或请课长、主管将统计方法的应用或管制图画法再加说明，也可将新的标准书提出重新检讨说明，或透过月刊实施轮读等做各项教育训练工作。特点不但不致於浪费工作的空档，反而可充分利用时间，使员工对自己工作应具备的知识更彻底的了解对品管圈的精神能更明晰更深入，品管圈活动的效果更能发挥。3增进感情的圈会说明开圈会的方式联系感情，加强团队精神使彼此的情谊与气氛更融洽是极有其必要性的。案例l 利用下班或放假的时间，一起到郊外名胜去赏游，不但能松弛心情也可增进彼此的感情；l 进行以如保龄球、篮球等的球赛方式；l 可轮流的在圈员家举办会餐，特点由於大冢的经常相互沟通与接触，在工作余暇并能以较轻松的心情将个人於公事或平日生活上遇到的困难提出，交换意见，相互协助，使彼此的感情更能维系，团队精神自然提高。4.改善活动的圈会说明l 在品管圈活动的圈会中，改善活动的圈会是圈会的主体。l 改善活动的圈会则一定要圈长具有足够的解决问题实力，才能将圈会效好，发挥真正的功效。案例l 改善活动的圈会一是要能定期举行，最好一星期一次，每次进行时间大概30分一1小时，每次开会都有一定的题目，而且开会的主题是针对过去经常出现但却无法解决，且约需 3个月才能解决的问题去检讨改善。l 通常是将题目选定後，以 3个月为一期，进行改善活动。特点使工作现场管理稳定效果维持後，就必须想办法提高现场管理基准的水准。3.2交流技巧与高明的交谈应 用实 例缺 点开放式-得到大范围的答案;-询问如何完成一项工作;-征求一项观点意见;-确定执行一项行动背后的理由;-在哪里有具体规定-为什么要选用这些AQL计划;-你如何确定控制上限;-被动;-若出现离题,则应将话题引导到正题上;封闭式-得到特定的资料,如: “是”或 “否”-确保听者完全理解所问的问题;-将讨论引导和集中到某一思路上;-你执行内部审核时,有无使用检查表;-那批产品是否已经检验;-这是否你的意图;-这把游标卡尺的调校什么时候过程;排除了对话题的进一步回应;澄清式-由于审核员显得很仔细聆听回答,从而可制造平静的对话气氛;-确保对问题的理解,避免含糊不清,同时可取得进一步的资料;-若我没理解错的话,这样的意思是;-能否解释一下你的意思是;被审核的人员逐渐怀疑为什么开始时自己的问题不被理解;引导式对话题建议一个预期的答案你是否总是从这种批量中抽13个样本对所收到的回应有倾向性;假设式适用于客观证明很少或没有的情况;-假如又怎样-我们假设第四章节 品管圈的运作-案例分析品管圈的编组厂内登记卡品管圈的登记问题点一览表把 握 问 题 点活动题目的认可活动计划书制定活动计划实 施首次圈会定期圈会朝晚圈会相关活动 开会记录检 查中间检查实绩检查成果确认 活动成果报告书 发 表 会 改 善 措 施4.1组圈(组织、圈名、圈纪等事项)l 品管圈编组的具体目的 （1）使方针、目标贯彻到现场作业考。 （2）确定品管圈在组织上的位置。 （3）推进自主自发的管理活动。（4）提高圈的品质意识、问题意识、改善意识。l 品管圈的编组原则 品管圈的编组很重要，编得不好，品管圈活动的推动也不会热烈。编组一般是以最基层的班长为主体，依照下列原则来编组： （1）工作性质相同的人组成圈。 （2）工作场所相同的人组成圈。 （3）同一建制的人组成圈。（4）人数每圈以 3一 7人为原则，最好不超过10人，因超过10人的开会经常会有发言不热烈，只有少数人发言的现象发生。l 圈员作业的任务（1）参加品管圈，并进行活动。（2）确实遵守作业指示书。（3）以圈员自己的力量来建立良好的人群关系。（4）利用圈会达成自我启发，相互启发的效用。（5）确保现场的安全与自己的安全。（6）以品管圈活动，消灭不良品。（7）以品管圈活动，做好品质保证。l 圈长圈长可说是推行品管圈活动的原动力，整个圈的灵魂人物，所以圈长的选定非常重要。具有实力与无实力的圈长，其品管圈活动就有很大的差异。一般圈长人选可依下列原则决定：（1）刚开始推行品管圈活动时，最好以现场第一线的监督者如组长（或班长）为圈长。（2）品管圈活动渐渐进展以後，品管圈也渐渐细分化，这时一般是以班长为圈长，班员为圈员。（3）品管圈活动已推行成熟时，数人就编为一圈，这时圈长以互相推选来决定；并於每改变一次题目时就重新推选圈长。 圈长的任务为：领导品管圈活动。决定品管圈活动的进行方向。建立圈员协助，全员参加，全员发言，全员分担的体制。建立全体圈员的良好人群关系。与其他圈及建制之间保持良好的关系。协助圈长会议，推行委员会等活动。指导圈员有关固有技术，改善方法，统计方法等。l 品管圈的登记为使全体组长、班长参加品管圈活动，提高圈员的品管圈意识，必须作品管圈的登记手续。一般各圈应先决定下列各项目，记入规定表格内（如表），并向品管圈总部登记。 （1）圈名（2）所属单位（3）圈长（4）圈员（5）工作内容（包括计划与进度）l 品管圈的再编组品管圈活动进展到某一阶段以後，品管圈的实力愈来愈大。活动的作法也渐有不同，到最後品管圈的组织就到非改变不可的地步。这时候品管圈就有再编组的必要，一般再编组的情形如下：（1）副圈与迷你圈当品管圈全体圈员实力都已充实，水准很高时，就可以把品管圈再细分为数组副圈，或再把副圈分为数组的迷你圈，圈员人数愈少愈容易获得效果。（2）连合品管圈，共同品管圈品管圈活动渐渐进展以後，常会遇到只靠自己一个圈的活动无法解决的重大或重要的问题。这种情形时，就要与其他品管圈共同活动，才能把问题解决，这种以数圈共同活动解决问题的活动谓之运合圈或共同品管圈。 （3）协助专题研究小组专题研究小组是临时性的组织，在一特定题目下，集合不同部门的人员（以技术者为主）组织研究小组，研究如何解决问题。问题解决後，研究小组就可解散。 l 品管圈的变更因建制上的变动，得更换圈长或干事时，须在不妨碍品管圈活动的情形下，使业务继续下去。同时必须把变更内容向品管圈总部提出，并须得到所属主管的承认。l 高阶层的任务（1）正确理解品管圈活动的意义。（2）培养品管圈能活泼化的环境及土壤。（3）明确品管圈活动的具体方针（高阶层对品管圈所期待的是什麽）。（4）正确评价品管圈活动，并多加称赞。（5）不要以有形成果为重点，应以如何使品管圈活动能永续为重点来培育及评价品管圈。l 部门主管的任务（1）说服高阶层，使能积极支持品管圈。（2）活动明确、具体的目标方针。（3）建立品管圈能自主活动的风气。（4）选定活动题目时给予助言。（5）经常关心品管圈活动的进行状况。（6）品管圈遇到困难立刻给予充分的援助。（7）活动结果的适当评价，做有效的表扬及对品管圈的激励。4.2主题的选定l 问题点把握。品管圈要活动前必须先把握问题点与选定题目。虽然在工作现场有很多问题点存在，但必须找出何项问题先解决最有效，以重点指向的方式，先从重要的问题一项一项的按次解决。最好是能根据上司的方针并自前期品管圈活动的实绩，全体圈员检讨，把握问题点。如果想同时一起解决所有的现场问题，不但收不到效果，而且会徒劳无获。对问题点的把握，我们可先将问题分成三种：1）将来可能考虑的问题点；2）正进行解决的问题点；3）尚未能达成的问题点，然後将其列成问题点一览表。 问题点检讨重要度责任人协助部门备注项目现状目标符合领导指示属于本圈问题圈员参与频度达成可能l 决定问题的重要度检讨方法：依照下列原则决定重要度。附合所属课长之方针。必须是课的重要问题，并且大部份都是圈员本身所发生的问题。全员参加；是否每位圈员都能参与该项问题的讨论和解析。达成可能：是否在三个月内，於自己工作现场中有达成改善的可能 l 依重要度决定活动题目 依照问题的重要性，决定欲解决的题目。上司的特别命令事项必须尽可能当做解决题目。 l 选定目标依照题目，选定活动目标，一般原则上是以过去不良之半为目标。品质维护与改善减少制程不良； 改善品质；减少退货； 使制程在管制状态；减少初期不良； 减低变异；减少抱怨； 提高可靠性；减少品质异常；降低成本减少人员； 提高设备的使用率；提高效率； 减少工数；减少经费；增加生产性减少库存； 增加生产量；充实保管理管理； 遵守交货日期；提高品质意识提高士气； 增加生产量；积极的提出改善提案； 美化现场；充实安全管理；管理安定标准化彻底实行作业指示图； 明确管制方法；活动管制图； 防止再发；标准化、单纯化；4.3品管圈活动计划题目选定後，就要拟定活动计划，否则人的惰性常会使活动无计划性而成断断续续，有时还会因为了要应付发表会而发生开夜车的现象。因此事先拟定活动计划对品管圈活动的是否能顺利推展有着极重大的影响。活动计划最好以周为单位来拟定，且必须将计划交给本单位主管，主管则必须时时查检，若遇发生与计划有脱误，或停止未进行的现象，就表示该圈发生问题，要尽快协助，找出问题点，加以解决改善。活动计划的立案a）从问题点里提出品管圈活动的具体题日，拟定月问品管圈活动计划。b）召开品管圈会议，听取圈员的意见，检讨原案。活动计划的批准有关计划内容，须经所属课长之指导及批准，并接受其他有关部门的援助。4.4计划的实施4.4.1现状调查与数据分析以工厂、课、组的方针或目标及计划的重要问题为中心，把握具体的题目。（1）明确目的。（2）制作柏拉图把握现状。（3）听取圈员及其他单位的意见。利用脑力激荡法，使圈员都能发表意见，例如制程不艮里不良率占最大的是什麽？并绘制柏拉图以确认之。4.4.2 活动目标值的确定检讨影响问题点的要因（1） 应用 4W2H、 SMART的方法发掘要因。What:做什么，即主题项目及目标值（数据）；Who :谁来做，即圈员应分工，各有所职；Where:何处进行，即进行的场所及配合部门；When:何时，即订出阶段做法及预定进度；How To Do:如何做，即进行方法加以规划设计；How Much:成本如何，即大约需花费多少成本Specific:目标要清晰明确，就是主题要明确；Mesureable:目标要可衡量的，就是要以数据作目标；Attainable:目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标；Relevaut:订定的目标是团体与个人均需要的Time table:目标的达成、衡量是有时程的。（2）必须制作特性要因图发掘要因。（3）明确何种要因影响问题点最大。（4）认为有影响特性的要因必须全部列举出来。4.4.3特征要因分析会议集合圈员检讨，寻找影响最大的要因，决定问题点的要因：（1）根据特性要因图调查影响最大的要因。（2）原则上，对各要因制作查检表，搜集数据，绘制柏拉图分析，发掘重要的要因。（3）若不易搜集数据时集合圈员以经验判断，利用投票方式决定。4.4.4问题之对策提出与实施l 问题之对策提出知道要因所在以後，以全体圈员分工的方式提出对这要因的改善对策，全员检讨後作成改善计划。（1）改善计划须提呈上司批准。（2）彻底使圈员了解内容并实施教育。（3）有必要时可请求其他部门的协助。（4）计划的记入方法。不良项目现状对策担当者协助者实施日期123456l 实施依照计划，立即实施。其意事项：（1）依照计划分段实施，查检其实施状况，有了问题时修正後再实施。（2）活用统计方法及数据。（3）与上司商量。使效果能具体的表示出来。成果须用金额表示。实施改善对策注意事项：1推移固挂到工作现场，使全体圈员都能了解数据变动情形。2实施对策必须采取分段实施，一个对策，一个对策实施，不要全部对众同时一起实施。3每一对策实施後，必须立刻确认效果，再进行下一对策之实施。4利用每天上班前十分钟集合圈员，说明昨日之实施结果及今天之实施内容。4.4.5改善中效果确认在实施过程中，督导人员使用实施评价表进行评核：4.4.6问题之对策再提出与实施如实施中发现有不理想的效果，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重复以上步骤探讨原因，提出新的对策，如此PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。4.5确认效果圈长应根据计划并查检实施结果後加以检讨，如果结果不理想，重新再实施，直到理想为止。1）圈长查检实施结果，在圈会提出让全体圈员了解，并请协力合作。2）把实施实绩记入计划表。3）用推移图来确认。4.6成果比较(有形与无形)1） 有形成果：相关问题的解决情况；目标达成率；改善项目数量；标准化文件的数量；2） 无形成果：工作士气；QCC手法运用；团队精神；工作能力；改善意识；4.7维持效果(经验标准化与下一改善主题)改善对策有效果时，就把对策应用到日常业务里，这时一定要制定标准化，若未作标准化，则不久将又会发生同样问题。1）已有作业标准，管制项目一览表时，立刻检讨改订；若没有，应立刻制定。2）用管制图管制。4.8整理呈报活动有了成果，整理为品管圈活动报告要旨。成果以金额表示出来。参加厂内或厂外的品管圈发表会上发表，做为其他人员的参考，以收观摩及相互学习的效果。圈名成果资第所属单位活动期间自 年月日 至 年月日组成人员辅导人员：圈 长：圈 员：（一） 题目（二） 选取题目的理由（三） 解析经过（四） 改善对策（五） 成果（六） 感想第五章节 品管圈的总结-评价表彰5.1品管圈活动的评价（1）圈长自我评价圈长为使圈的活动能够顺利的推行，对圈的活动情形应加以检查检讨。（2）活动题目解决之评价依评价表内容评价（表二）。由於评价可做为下期活动题目选定时的参考。 （3）改善提案的评价依改善提案制度标准评价。由提案审查委员评价决定等级。（4）成果发表妁评价 按照公司品管圈成果发表评价（表三）。评价的项目：目标的选定、表现方法、手法的利用及解析方法、效果保持及今後的方针、发表态度。审查员原则上以课长以上人员参加审查。发表者的直属主管在发表後须作讲评，这样一方面可以增加发表者的勇气，另方面可以促使部课长努力研究与协助推动。 （5）年间活动之评价为评价全年品管圈活动的状况。全年品管圈活动完成几件题目。全年品管圈改善提案件数（平均每人几件）。是否有进行其他特别活动。5.2品管圈活动的表杨（1）活动题目解决表扬在厂内品管圈推行事务局有登记之活动题目，由圈员自由性的运营及全员参加，而达成目标，并能维持时，提出活动题目完成报告书後加以表扬。（2）成果发表奖参加全厂、全公司发表之品管圈对其努力发给发表奖以表扬，特别优秀者并颁给特优奖、优秀奖。（3）年间活动奖自一月至十二月全年热心不停的进行活动 1规定援奖条件（例如全年解决活动题目3件以上）。2考选根据各圈解决