《概述与理论回顾》PPT课件.ppt

企业战略管理,杜丽虹,课程考核,平时成绩 课堂考勤；课堂问答；案例分析 期末考试 闭卷考试,第1章 战略管理概述,本章内容,战略与战略管理 战略管理层次 战略管理模型 战略管理过程 战略管理理论沿革与发展,一、战略与战略管理,战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 战略的形成和制定（Andrews）,一、战略与战略管理,战略产生的必要背景 全球经济和全球化竞争 技术和技术进步 信息时代的来临 知识和创新资本的战略作用 应对市场的战略柔性要求,一、战略与战略管理,战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环境和战略制定者的价值目标结合。 战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。 战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。 战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）-战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）-预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制（evaluation and control）,二、战略管理层次,商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的责任，如研发、制造、市场、财务和人力资源等； 运营战略（operational strategy）：基层管理人员的责任，在职能工作范围的区域、工厂和部门中。 本书视角 业务层战略：公司整体竞争战略和方向。 公司层战略：关系公司未来发展和扩张的发展战略。,二、战略管理层次,按照企业发展方向的选择，企业战略可分为以下层次：增长战略（growth strategy）、稳定战略（stability strategy）和收缩战略（retrenchment strategy） 增长战略：集中增长战略-一体化战略（横向VS纵向）；分散增长战略-多元化战略（同一中心VS混合型） 稳定战略：不变化、利润、暂停和小心发展。 收缩战略：转变、放弃、被收购和清算。,三、战略管理过程,环境评价-战略形成-战略实施-战略评价 环境评价：外部环境评估（第2章）+内部环境评估（第3章）+竞争环境评价（第4章） 战略形成：公司愿景目标（第4章）+公司竞争战略（第5章）+公司发展战略（第6-9章） 战略实施：战略执行，组织结构和过程与战略执行的配合（第10-13章） 战略评价：战略绩效评估与信息反馈。,三、战略管理过程,四、战略管理模型,行业与组织模型（I/O） 基于资源模型（RBV）,Industrial Organization Model,Resource-Based Model,环境研究,一般环境 行业环境 竞争环境,识别有吸引力的行业,该行业有潜在盈利能力,战略制定,能取得竞争优势的战略,资源与能力,所需资源与能力的开发与获得,战略实施,行动计划,超额利润回报,超额利润回报,I/O和RBV两种战略思维模式的假设前提,企业制定和实施战略有两个基本目的,1. 获得高于平均水平的投资收益率 2. 创造持续竞争优势,行业/组织思维模式(Industrial Organization Model),企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。 以上观点的经济学假设是： 1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境; 2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大; 3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相模仿; 4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。,基于资源思维模式（RBV模式）,企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。,基于资源思维模式（RBV模式）,以上观点的经济学假设是： 1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的; 2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别; 3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无形资产; 4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力,五、战略管理理论沿革与发展,（一）战略管理思想概述 （二）战略管理理论流派纵览 1、战略管理学派基本思想 2、学派观点前提假设 3、学派观点客观评价 4、学派观点适用条件 （三）战略学派的联系与整合 （四）战略发展趋势及重点,（一）战略管理思想概述,1、战略定义与特征 战略定义：（1）战略是一种计划，向前看的战略或预期战略。（2）战略是一种模式，向后看的战略或已实现的战略。（3）战略是一种定位，向下看和向外看的战略。（4）战略是一种观念，向上看和向内看的战略。（5）战略是一种策略。 战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益；（4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不同的思想过程。,（一）战略管理思想概述,2、战略的利弊 利：（1）战略为企业确定了发展方向。（2）战略为企业合理分配资源提供指导，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。（3）战略注重集体实力。（4）战略定义了组织。（5）战略可以提高企业活动的一致性和有序性，减少模糊性。（6）战略使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化作出反应，更能具备影响市场环境的能力。 弊：（1）战略为企业确定了方向，有了明确性和指导性的同时也会产生无法应对意外状况的风险。（2）战略注重集体努力，但过度的集体行为将会导致“团体思维”、“从众心理”等现象，降低组织创新性和创造力。（3）过分清晰的定义组织会导致模式化和一致性行动，不利于创新。,1、战略管理学派基本思想 2、学派观点前提假设 3、学派观点客观评价 4、学派观点适用条件,（二）战略管理理论学派纵览,1、战略管理学派基本思想,设计学派出现于20世纪60年代，其代表人物包括钱德勒、安德鲁斯和塞尔兹尼克 战略形成模式：企业外部评估和内部评估（行业关键成功因素/外与企业潜在竞争力来源/内结合社会责任和秉持的管理价值观确定战略备选方案评估和选择战略战略推行和实施 战略形成是一个概念作用的过程，是一个有意识的、深思熟虑的思维过程 计划学派代表论著为安索夫于1965年出版的公司战略 战略制定规划模式：目标确定阶段、外部审查阶段、内部审查阶段、战略评价阶段、战略运用阶段。 战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细地描述，并由分析技术来支撑。,1、战略管理学派基本思想,定位学派源于20世纪80年代，代表人物为波特。 战略内容研究矩阵，以单一因素和多因素、静态条件和动态条件两个维度将研究活动分为四类。 战略形成是一个分析过程，确定进入何种行业市场，并选择何种战略在特定市场环境中取胜。 企业家学派代表人物为科林斯和摩尔、布塞尼兹和巴内等 战略制定方法的特征：A、战略制定主要任务就是积极寻找新的机遇。B、在企业家组织中，权力集中在首席执行官手中。C、企业家模式中，战略制定的特点是面对不确定因素时，通过做出重大决策在不确定因素中获得丰盛回报而大幅跃进。 企业家学派认为战略形成是一个预测的过程，该过程绝对地集中在个别领导者身上，核心概念是远见。,1、战略管理学派基本思想,认识学派最早起源于西蒙等人的研究，20世纪80年代中后期。 学派产生两大分支：其一认为认识是产生于对客观世界进行描述的结果；其二认为认识是产生于对世界的主观解释。 战略形成是一个心理过程，是一个对战略信息进行认识和处理的过程，它兼具客观性和主观性。 学习学派观点的发展演进可分为三个时期： 其一是学习模式出现时期。无序渐进主义与逻辑渐进主义。 其二是学派完善时期。深思熟虑的战略；应急的战略。 其三是学派新发展时期。以知识创新和学习等新概念为标志。 战略形成是一个应急的过程，是不断学习的过程。在实施和学习过程中集中成为组织成员的行为模式，而让模式自己出现会比给组织加一些人为模式更重要；战略规划和执行界限不太严格；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新战略。,1、战略管理学派基本思想,权力学派观点分为微观权力和宏观权力两类观点。 A、微观权力。微观权力是关于组织内部的个人和集团的。该学派观点相信战略可能而且确实产生于政治过程。 B、宏观权力。即组织战略要考虑外部所有利益相关者的需求和利益。 战略形成视为一个协商的过程，一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。 文化学派与权力学派相对。前者着眼于共同利益，后者着眼于个人利益。 其一，文化通过影响组织分析方法、思维模式与决策风格等方面来影响战略形成过程。 其二，文化作为组织共同信念和价值观存在，不鼓励战略变动。 战略惯性。其四，特殊战略活动如合并、购买和合营等带来的文化冲突和融合问题。 战略形成是一个集体思维的过程，是深植于社会文化力量之中的过程。,1、战略管理学派基本思想,环境学派将环境看做是战略形成中的重要角色。 组织战略依组织大小、组织技术、组织环境的稳定性、外部敌对性等等而定。 其后又出现了一种“种群生态观点”的环境学派学者，认为外部条件迫使组织要么适应环境改变自己要么被环境淘汰。 战略形成是一个反应的过程。环境是战略形成过程中的中心角色，组织必须适应这些环境力量 结构学派强调了一种调和观 关于结构的研究：A、米勒研究了战略原型问题（即战略状态、结构状态、情形状态和过程状态），同时发展组织战略变革的量化观点；B、迈尔斯和斯诺认为组织行为分为防御者、展望者、分析者和反应者四类，“每类行为都有其独特战略”。 关于转变的研究，明茨伯格构建转变方法图：转变方法（有计划的转变，驱动的转变，演化的转变）和转变幅度（微观转变和宏观转变）两个维度对组织转变进行分析。 战略形成是一个转变的过程。组织可被描述为某种稳定结构，这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃。,2、学派观点前提假设,设计学派：A、战略形成应该是一个有意识、深思熟虑的思维过程。B、战略形成是首席执行官责任，环境因素仅仅作为战略考虑的配角。C、战略形成模式必须保持简单和非正式。D、个性化设计。E、形成完整观念。F、明确。G、战略实施应该在战略制定完全完成之后。 计划学派：战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程；制定由首席执行官负责，实施由全体计划人员负责；战略应当通过正式进程明确制定出来。 定位学派：A、战略就是市场当中通用的、可辨别的位置；B、市场是存在利润并充满竞争的；C、基于分析计算对通用位置的选择；D、战略分析家在战略形成中起主要作用；E、战略产生于深思熟虑的过程。,企业家学派：A、企业领导人心中的战略既是一种观念，更是一种远见。B、战略形成不应是一个完全有意识的过程，而应深植于经验直觉中。C、一心一意发展远见。D、深思熟虑与随机应变。E、组织是受领导人指挥的。F、战略是受到保护的的市场位置。 认识学派：A、心理认识过程。B、战略表现为人们如何处理输入信息的方法。C、信息歪曲。D、作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成过程中偏重使用。 学习学派：A、战略制定必须采用不断学习形式；B、战略制定和战略执行的界限模糊；C、更重要的是集体学习；D、学习是以应急方式进行的；D、领导者作用是管理战略学习过程；E、战略：行为模式未来的计划观念。,2、学派观点前提假设,2、学派观点前提假设,权力学派：A、权力和政治使战略形成具体化；B、战略往往是应急的且采用定位和策略形式而不是观念；C、微观权力：战略决策是在利益集团间通过说服、对抗等方式的相互作用；D、宏观权力：通过战略操纵和集体战略，促进自身利益。 文化学派：A、战略形成是社会交互过程，建立共同信念和理解基础上；B、组织成员只能部分描述巩固文化信念；C、战略最好描述成深思熟虑的形式；E、文化不鼓励战略的改变。 环境学派：A、环境是战略形成的中心角色；B、组织必须适应环境力量；C、领导变成被动因素，负责观察了解环境并使组织与之相适应。 结构学派：A、组织都可被描述为某种稳定结构，从而形成一种特殊战略；B、这种结构会被一些偶然打破，向另一种结构飞跃；C、结构状态的转变替可能会形成规律；D、战略管理关键就是维持稳定；E、战略采取了计划或模式、定位或观念，甚至策略的形式，但都是依照自己的时间和情形出现的。,3、学派观点客观评价,设计学派：A、组织优劣势是很难在未经实践前获知的。B、战略制定忽视了学习和反馈。C、没考虑何时制订、如何制订和何时停止。D、战略的直接与明确降低其灵活性。E、战略制订与实施分离。 计划学派：A、经理人员从战略制定过程中分离出来。B、过分强调方法而不重洞察力等因素。C、轻视人的主观能动性。D、计划对外部环境关注太多而对组织内部情况关注太少。E、计划依赖于对事物单个点的预测，而使其在横截面上可能发生偏差。 定位学派：A、“思考与行动的分离”；B、设计学派缺陷：以对目前形势的判断展望未来、过分地依靠硬数据、把战略制定过程过分地正式化等。C、定位学派的要旨并不是要我们离开组织去学习，而是呆在组织内完成计算工作，妨碍组织的学习和创新。D、看重战略的通用性，不利创新。,3、学派观点客观评价,企业家学派：A、通过个别领导人的思想和行为来确定战略，但对战略形成过程却未细致探讨。B、企业家纠缠于经营细节而失去战略眼光。C、分散对学习、实施和反馈的注意 认识学派：A、对信息的感知和认识难免会出现失真现象；B、对经验分析、理智思考以及直觉等重要因素的忽视；C、有碍于创造性思维。 学习学派：A、过分强调学习的重要性会使企业组织陷入分散的学习积极性而缺少统一的战略构想。B、过分强调学习会使战略连贯性和指导性遭破坏，导致“战略迷失”。 权力学派：A、过于重视权力作用和协商过程，可能会忽视领导作用。B、政治手段也可能在组织中造成某种资源浪费和对战略目标或意图的曲解。C、权力可能会导致不利于组织组织联盟的勾结情况出现。,3、学派观点客观评价,文化学派：A、文化强调管理连贯性和战略稳定性，但降低了战略变革可能性。B、文化本身难以构建，构建成功后又难以重造和变革。C、将战略优势与组织独特性等同，这就导致过于关注资源平衡和利用而有失偏颇。 环境学派：其一，如何在看似相似的环境中发现不同才是关键所在。其二，对复杂、敌对且动态的环境，组织往往怀有畏惧心理。其三，特殊环境的存在已经决定了特殊战略模式的存在，这种过于被动的心理是不合适宜的。 结构学派：其一，对量变的批评。其二，对于战略问题不能仅仅通过构建结构或结构转变这种词语来进行描述和解释，一定程度上的概念归类还是重要的。其三，不应该忽视事物之间的边界与细微差别。其四，要避免太过迷恋于构建结构。,4、学派观点适用条件,设计学派：战略形成过程相对简单时；有关信息被掌握和处理时；拥有处理经验和能力时；环境相对稳定或可预测时；保证战略的贯彻实施时。 计划学派：惯用左手的计划人员善于创造性思考，适合于不稳定、不可预测、不可控制的组织；惯用右手的计划人员更关心正式化或意图明确的战略分析，适合于处于稳定状态，或可预测、可控制状态的组织。 定位学派：以大量的对成熟、相对稳定产业主导战略研究的数据作为基础展开研究的，而在不稳定行业中定位学派可行性就必然受到质疑。 企业家学派：初创企业、处于困境中的企业、不断进步的小企业（某种特殊环境下）。 认识学派：战略初始形成期、已存战略再造时期、以及现存战略固守时期等。,4、学派观点适用条件,学习学派：某些专业性组织中；面临新形势、新环境或新事物影响下的组织；应对动态和不可预测环境时。 权力学派：对于微观权力而言复杂、高度集权的专家组织，与对于宏观权力而言的大型成熟组织都将是权力发挥作用的主要场所。 文化学派：具有浓厚文化的“传教士”型组织；具有长期文化底蕴的老牌大型组织；正处于战略转变的文化变革期的组织；正处于战略观念加强期的组织等。 环境学派：不应该走入过分夸大或过分抽象环境的歧；学习和了解组织群体特性及与环境的相互作用。 结构学派：为战略形成带来了秩序。战略制定过程既可以是一种概念性的设计或正规计划，也可以是系统分析或领导的远见，还可以是共同学习或竞争性的权术，无论哪一种都有自己存在的时间和价值。,（三）战略学派的联系与整合,1、战略发展时间维度上的演进 第一阶段属于说明性战略学派，包括设计学派、计划学派以及定位学派；注重规范性、计划性、正式性和运用规范模型分析问题。 第二阶段为描述性战略学派，强调非理性因素，侧重描述战略的实际制定和执行过程，而不是描述理想的战略行为；包括企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等六大学派。 第三阶段为学派整合时期。各项战略影响因素都成为组织应考虑的问题，许多战略管理学者开始试图将以上各个流派的观点兼收并蓄，结构学派也就应运而生。,（三）战略学派的联系与整合,2、战略形成空间维度上的联系,（三）战略学派的联系与整合,2、战略形成空间维度上的联系 战略形成沿着两个方向的分析结论展开，一是来自于外部环境，一是来自于内部环境。 外部环境的可控制程度（从可控制到不可预测），与内部环境的随意程度将共同影响战略形成过程（从“认为可以理性分析得出企业内部优劣势”，到“认为应该顺其自然、无法完全分析得出”两个极端维度）。 定位学派和计划学派处于认为“外部环境可控制、内部环境可理性分析”的一角；企业家学派则处于“外部环境可控制，内部环境顺其自然”的分析角度；环境学派处于“外部环境不可预测，内部环境可理性分析”的适应论角度上；认识学派和学习学派则认为“外部环境不可控，内部环境也无法理性分析”的思路上。,（三）战略学派的联系与整