《服务参与者管理》PPT课件.ppt

第九章 服务参与者管理,participant,员工: 服务人员的重要性。 一线服务人员的特点。 服务组织招聘、培训、监督、激励和保留员工的策略。 授权的定义、收益和成本。 统一员工着装的意义。 顾客: 接受服务的顾客如何影响服务的过程和结果。 其他顾客的存在和互动对服务体验如何影响。 在服务供应中顾客可能扮演的三种角色。 加强顾客参与服务生产的主要策略。,服务接触和服务文化 深刻理解服务接触和关键时刻的概念。 服务接触三元组合及相互联系和矛盾。 对于服务接触关键时刻的管理。 服务利润链的意义。 服务文化建设,服务参与者（Participants）,指参与服务并因此而影响购买者感觉的所有人员，包括服务人员、顾客、其他顾客。,91 服务人员 911 服务人员的重要性,1服务人员就是服务本身 在People based服务中，服务人员通常是服务的实施和执行者，在顾客心目中代表着服务本身。 2服务人员是服务组织的化身 在顾客眼中服务人员是服务组织的化身，其言行和服务态度代表了整个服务组织的形象,影响顾客对服务组织形象的感知。 3服务人员是兼职的营销人员 服务生产和交易（营销）往往同步进行，服务人员为顾客提供服务必须同时兼任服务营销人员,努力使顾客满意和建立顾客关系。 4服务人员直接影响服务质量 服务人员直接影响服务质量的各个维度：,STARBUCKS,在星巴克咖啡店里，员工是传递体验价值的主要载体，咖啡的价值通过员工的服务才能提升，因而员工对体验的创造和环境同样重要。事实上，星巴克的员工就如同咖啡迷，他们可以详细地解说每一种咖啡产品的特性，而且善于与顾客进行沟通，预感他们的需求。 员工在星巴克被称为“伙伴”，因为所有人都拥有期权，他们的地位得到了足够的尊重，也为星巴克品牌创造了极大的竞争力。,5服务人员是内部营销的对象,内部营销代表了一种将服务人员视为企业的内部顾客的管理哲学. 内部营销要求企业要象对待外部顾客那样为服务人员提供良好的内部服务，努力满足其需要和欲望，吸引和留住优秀员工，以确保员工能对组织的外部绩效做出贡献。 内部营销是服务组织成功地开展外部营销的先决条件,服务人员是内部营销的主要对象，是服务组织的内部顾客,只有得到最好的内部服务时，服务人员才可能向外部顾客提供最好的服务,912 一线服务人员 (组织使者),一线服务人员:指在服务体系的前台与顾客发生互动并为之提供服务的员工。由于他们在组织的边界上工作，我们又称之为组织使者。 组织使者是联结服务组织和顾客的纽带，在顾客看来，他们即代表着服务。,组织使者的技能,业务技能:是指他们对所完成工作的精通程度。 社交技能:指他们与顾客及同事的沟通方法及能力。 1组织使者运用的业务技能和社交技能为顾客服务，为服务质量提供证据。 2不同服务组织的一线服务人员其薪金和技能要求差异很大。餐厅服务员,管理咨询顾问 3任何组织使者都必须同时具备社交技能和业务技能。,情感劳动,情感劳动:指提供优质服务所需的脑力和体力劳动以外的劳动。情感劳动要求员工把积极的情感倾注于工作中。 例如，员工对陌生的或者也许是永远不再光顾的顾客微笑、注视、表示真诚的兴趣并进行友善的交谈，就是一种情感付出。,如何促进一线服务员工的情感付出，并减轻过度的情感劳动带来的压力：,挑选感情密集型劳动者。 任何一线服务人员都会产生接触疲劳的症状，服务人员要有一定的成熟度和社交技巧，才能胜任一线工作。应该挑选那些具有处理情感压力的能力，并能设身处地对他人投入同情心，具有一定自发性和主动性的感情密集型员工承担一线服务工作。 对一线服务人员开展必要的技能培训。 如聆听技能、解决问题的能力等。 为员工提供良好的工作环境。 精心安排一线服务人员的工作日程，在压力最大的一线岗位间轮换工作，给予员工定期的休假，确保他们有足够的时间远离顾客，缓解他们的接触疲劳症状。培养团队合作精神使员工相互依赖和支持。,一线服务人员在工作中所要面对的潜在冲突：,个人与角色冲突。 作为一线服务人员的角色要求与员工本人的自我形象、个性、生活方式或价值观之间存在冲突。 组织与顾客冲突。 在组织的规章政策和顾客的个人要求前，一线服务人员难以两全。 顾客间的冲突。 有时冲突源于两个以上的顾客对服务有着不同的期望和要求。1顺次为顾客服务时。如门诊医生往往难以为接受服务的顾客平均分配时间。2同时为顾客服务时。如授课,如歌星开演唱会时，面临众口难调的情况。 质量和效率目标的冲突。 服务组织如果同时向员工提出要求,员工既要寻求服务质量和顾客满意，又要确保工作效率高，成本低，产出可观。势必增加角色负担，陷入两难的困境。,92 如何保证员工表现出色,首先，根据顾客的需要和期望，确定服务质量标准和服务质量管理措施。 其次，管理者要努力帮助服务人员扮演好自己的角色。 服务组织的人力资源、营销和运营部门应通力合作，有效地招聘、培训、激励和保留员工，使之在服务提供过程中能出色完成工作,并展示服务组织的风采。,为保证员工表现出色,服务组织应考虑下述关键的执行要素：,审慎的招聘、 高密度的培训、 持续不断的监督 保留最优秀的员工。,921 审慎的招聘,对于一线岗位的评价方面: 交际能力。 仪表仪态。 合作能力。 销售能力。 观察能力和自我调节能力。,按照服务意愿和能力，可以将应聘者分为四种类型,922 高密度的员工培训,业务技能培训。 离职培训,在岗实习 社交技能培训。社交技能的培训使员工可以提供礼貌的、关心他人的、负责和热心的服务。 通过为员工提供激励措施和发展机会，刺激员工不断学习和发展，使员工技能的提高成为一个连续不断的过程。 对员工进行交叉换岗培训，从而使员工能够成为多面手。,923 持续性的监督和评估,员工指引。一方面，通过设计服务蓝图、规定服务行为标准，对员工的服务工作提供指引。 员工评估。另一方面，可选择正式或非正式的信息收集方法，对员工行为做出评估。尽可运用多种信息来源来评价员工的业务技能和社交技能。,员工评估指标,服务人员工作的评估系统不仅包括生产力、数量、销售额等数量指标 为鼓励员工尽力向顾客提供优质服务，还应将顾客满意感、顾客流失率等纳入评估系统。,924 保留最优秀的员工,增强员工的使命感:要使员工追随和支持服务组织，就必须让他们理解和分享组织的理念、使命和目标，一线服务人员需要理解他们的工作对整个组织的宏伟蓝图有何贡献。 内部营销 :将员工当作顾客看待，将基本的营销方法直接作用于员工，通过提供给员工的产品（岗位、利益、工作生活的质量），努力满足员工的需要。 激励优秀员工 当前台或后台服务人员表现相当出色时，就必须为员工提供适宜的奖励，以促发积极的、正向的行为，增加它们在以后再次出现的可能性。,Katzenbach和Santamaria提出以下几种激励员工的不同方式：,使命、价值和荣誉。在公司使命和价值蓝图中为员工创造一种集体荣誉感。 透明和清晰的过程管理。使员工清楚自己的任务、重要性、业绩衡量方式，并以持续的方式追踪结果。 创新精神。给员工个人自由和赚钱的机会，同时给他们很大的风险。避免限制其行为。 个人成就。对个人成就表示尊敬并承认业绩。 庆祝和奖励。对成就进行奖励和重视，借助工资和红利系统来支持实施。,93 授权,授权（Enabling）:是指把为顾客服务的技能、工具、信息和权力交给员工的管理实践。 一般来说，把定制化服务当作企业战略和把长期维系与顾客关系作为目标的企业，如五星级酒店、授权会对其经营有所帮助。,932 授权的收益 Bowen和Lawler,迅速对顾客做出反应 增加员工的工作满意度和角色自豪感 员工更热情地对待顾客 激发服务创新思想 正面口碑与顾客的保留,933 授权的成本,员工选择与培训投资的增加 劳动力成本的提高 缓慢或缺乏一致性的服务 可能违背公平待客原则 过分或错误的决定,94 员工着装政策 统一员工着装有以下好处：,提供有形证据。统一的工作服为服务组织提供了增加其服务有形证据的机会。工作服的款式、颜色及其他特征皆可成为重要有形证据。 传递信息。通过塑造符合服务特征和顾客期望的形象，工作服可为顾客传递一些信息。也是服务组织表达其市场定位的重要工具。 降低风险。统一的着装使服务人员易于辨认，从而增加服务组织的可信度。 保证统一的形象。使服务组织的员工显得整齐划一。相似的款式、颜色和造型，能激发一种稳定和可信赖的感觉,统一员工着装有以下缺点：,统一的工作服可能会抹杀员工的个性，或者是使员工迷失自我。 另外，一些员工发现成天穿着工作服会很别扭，并抱怨无法穿戴自己喜欢的服装来展示个性的风采。,美国一家连锁冰淇淋店的着装规范则强调以人为本。 该店雇用大量的兼职员工（包括一些白领人士）在其休息时间兼职为顾客服务，其着装文化是应尽量张扬员工的个性，该店的唯一着装准则是“要有味道”。 该店要求员工在挑选上班着装时思考，“假若我的照片会出现在明天的报纸上，我现在应该穿什么衣服呢？” 员工可以穿着自己认为最喜爱、最能展现自我风采的服装前来工作，并能在店内播放自己最喜欢的音乐。 这一规则使员工对工作充满了热情和喜爱，顾客也给予充分好评，认为该店充满了人情味。,怎样才是最佳雇主,安杰伦曾经当过最佳雇主，裁员也很轰动。美国商业周刊曾经报道，安杰伦被裁员的员工最后一天还加班很晚。 不是说最佳雇主永远不裁员，而是说最佳雇主即便裁员也是按规矩办，就才是对员工负责任的公司。,STARBUCKS,我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险,最重要的是,工作能给他们带来自尊.人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司,能尊重他们所作的贡献,不管员工的教育程度和工作地点在哪里.“ 公司坚信若把员工放在第一位的话,将带来一流的顾客服务水平,换言之,有了对服务相当满意的顾客后,自然会有良好的财务业绩.,95 顾客行为管理 951 接受服务的顾客,低水平的参与:仅仅要求顾客出现在服务现场，服务员工将完成全部的服务工作。电影院的顾客只需找到自己的座位，剩下就不需要再做什么了。 中等水平的参与 :要求顾客投入信息、精力或其他有形物，以确保服务顺利进行。 患者来到医院就诊，必须向医生述说自己的症状和其他相关信息，才能使医生做出正确的诊断。 高水平的参与:指顾客高度卷入服务生产过程，这些顾客成为服务生产中必不可少的角色，并且必须完成一些该角色所要求的行动，否则服务将没有结果。 例如，减肥训练班要求顾客努力锻炼和节食，MBA课程班要求学员积极参与讨论和课后阅读，,952 在场的其他顾客 顾客和在场的其他顾客同时或者先后接受服务。这两种情况下，其他顾客都可能影响服务过程或结果，并对顾客的服务体验产生积极或消极影响。,积极影响 1有时仅仅其他顾客的在场就能增加顾客的满意感。 热闹,气氛 2更多时候顾客服务体验的提升有赖于与在场其他顾客的互动。如在足球比赛中球迷玩人浪 3有时其他顾客的存在提供了通过社交建立友谊的机会，这正是顾客参与服务动机之一。 4顾客之间还可以通过互相帮助，促进服务目标和效果的实现。在舞蹈培训班上，老同学课下的讲解和示范，可帮助新同学更快地掌握学习内容,消极影响 其他顾客也可能引发破坏性行为、服务耽搁、过度拥挤、明显不兼容的需要，从而对服务体验造成消极影响。,春节前的超级市场异常拥挤，空气质量下降，顾客摩肩接踵，结账柜台前排起了长长的队伍，这都有损于顾客的服务体验。在一些特殊的时间，如大年三十晚上，大量顾客同时使用电话，也会损害通话质量。 如果服务人员满足部分顾客的过分要求，或者在某位顾客身上花费太多时间，将导致其他顾客觉得自己被忽视并产生不满。 在不同类型顾客同时接受服务时，由于顾客对服务的需求和口味差异很大，会产生众口难调的局面。例如，在习惯于被动听课和喜欢积极发表意见的学生面前，教师往往感到难以兼顾。,953 顾客在服务供应中扮演的角色,在服务供应中，顾客可能扮演三种角色： 顾客作为生产资源。 顾客作为质量和满意的贡献者。 顾客作为竞争者。,顾客作为生产资源,如果顾客为服务生产付出了努力、时间或其他资源，他们应该被认为是生产资源的一部分。 顾客的付出使服务组织节省了本来应该雇用的员工，所以可视之为“兼职员工”。 通过把顾客当作生产资源的各种安排，服务组织可以提高服务生产力。,顾客作为生产资源的难点和对策,由于顾客行为的难以控制，顾客参与服务生产也引起了一些争议，因为顾客的表现可能会对服务产品的质量和数量造成影响。 一些学者甚至认为，当作为生产资源时,顾客是服务结果不确定性的一个重要来源。 因此，服务组织如果要求顾客参与服务生产，必须界定顾客在生产中的角色，并且指导顾客有效地完成他们所作的相关服务活动，才能真正提高服务生产力。,顾客作为服务质量和满意的贡献者,顾客也可能扮演自身所接受服务的质量和满意的贡献者。 为此，顾客应在整个服务消费过程中积极准备、参与和合作，并在遇到服务质量失误时主动和及时地投诉。 在保健、教育、医疗、减肥等自我卷入型的服务中，顾客的自我贡献尤其重要。,瑞典的IKEA公司认识到顾客可以作为企业系统的一部分，为自身的价值和满意做出积极的贡献。,IKEA公司允许和鼓励顾客加入其生产系统. 其基本政策是：如果顾客愿意承担一定的传统上由制造商和零售商所做的工作送货上门和组装产品，那么顾客将得到价格上的实惠。这一政策引导顾客成为其自身利益和满意的积极贡献者，顾客通过参与制造和运送过程为自己创造价值。 IKEA使购买和组装家具这一过程对于顾客来说成为容易、有趣、愉快的经历。 公司的购物现场向顾客提供商品目录、卷尺、铅笔、信纸，供其选购家具时使用。 每一款组装家具（如组合衣柜）都有详细和容易阅读的说明书，指导顾客在自己家里如何正确将产品组装起来。,顾客作为竞争者,顾客可能扮演的另一种角色是潜在的竞争者。 全部或部分自我服务的顾客可以被视为该类服务提供商的竞争者，顾客的自我服务降低了服务组织盈利的潜力。,顾客是否自我服务的决定因素,专长能力。顾客是否拥有自我服务所需要的特殊技能和知识，以及顾客的这一专长相对于外部服务供应商是否具备比较优势。 资源能力。顾客是否能从内部得到自我服务所需的资源，包括人力、场地、资金和物质材料等。 时间能力。顾客是否拥有充足的时间，以进行自我服务或从内部生产服务。 经济回报。自我服务的资金成本和产出的多少。 精神回报。通过自我服务获得的满足和快乐的心理感受的多少。 信任。顾客对自我服务的自信水平和对外部服务供应商的信任程度。 控制。顾客对于服务过程和结果的控制欲望的大小。,954 增强顾客参与的策略 发展顾客自助服务:,顾客自助服务指服务组织向顾客提供某些服务设施或用品，让顾客自行生产和消费所需的服务。 自选超市、自助餐、自动提款机、自动加油机、汽车租赁、自动售货机等 自助服务可以增加顾客的参与热情和责任感； 突破人员瓶颈，扩大服务生产能力；降低服务成本； 推动服务技术的改进和创新。,954 增强顾客参与的策略选择、教育和引导顾客,当顾客的角色在某些方面被定义为服务组织的“兼职员工”时: 让顾客预知自己的角色和责任。应该在外部营销沟通中，界定希望顾客扮演的角色和相应责任。 向顾客提供服务预览。服务预览指事先向顾客传递有关服务过程和结果的信息。服务预览可以降低顾客的焦虑和担忧，增强顾客对服务过程的控制感。 教育顾客。以便顾客能有效扮演其在服务中的角色。 在服务过程中为顾客提供引导。在服务现场，顾客需要两类引导：1、方位引导。我在哪里？我怎样从这里到那里。2、功能引导。服务过程是什么？我应该作什么？ 对顾客的贡献进行奖励。 避免不恰当的顾客参与带来的消极后果。,954 增强顾客参与的策略管理顾客组合,服务组织应对同时接受服务的顾客进行有效管理，以避免顾客之间产生消极的相互影响，促进积极影响，这种管理称为兼容性管理。,表92 涉及到顾客兼容性的服务特征和范例,96 服务关键时刻管理,关键时刻（Moment of truth）又称为真实瞬间，是指顾客和服务组织发生服务接触时，对该组织服务品质留下印象的任何一个瞬间。 大部分服务组织的基本特征，是服务人员和顾客在服务系统的前台（服务蓝图的可视分界线上方部分）发生持续或间断的互动和接触。 在服务接触发生的每一个片段和瞬间，顾客形成了对服务质量好坏的评价，我们称之为关键时刻或叫“真实瞬间”。,961 服务接触三元组合,开展关键时刻管理首先需理解服务接触各主体之间的关系和矛盾。 服务接触可以描述为由顾客、服务组织及接触顾客的员工三者相互作用形成的一个三元组合，可用一个三角形来表示。,服务组织和员工之间存在着服务效率和员工自主权的矛盾； 服务组织和顾客之间存在服务生产效率和顾客满意度的矛盾； 服务员工和顾客之间存在控制与被控制的矛盾。 一个理想的状况是，服务接触的三个主体相互妥协、彼此合作，从而创造出最大化的利益。,关键时刻影响评估（Moment of Truth Impact Assessment）,从顾客的角度看待特定的服务，找出在该次服务体验中最重要的关键时刻，再将每一个关键时刻加以剖析。测量顾客在每一关键时刻上的标准期望值以及提升或减损其服务体验的因素。 标准期望值。顾客在某一关键时刻的最低限度的服务期望。 服务体验减损因素。指造成顾客对某一关键时刻感到失望或不满的体验。 服务体验提升因素。指发生在某一关键时刻，给顾客留下很好印象的特别体验。 关键时刻影响评估从顾客角度出发,对服务的关键时刻做出描述，并对如何创造正面服务接触提供指导。,失败的服务接触,不诚实。员工在服务接触中表现出明显的不诚实、不公平，比如服务人员推销不必要的服务和蓄意地虚报价格。 高高在上。服务者假设顾客是愚昧的或不诚恳的，因而对消费者冷漠或不尊敬。 不守诺言。服务人员不按承诺办事，粗心、错误地提供服务。 没有得到授权的员工。无权利的员工没有权限和主动性去为顾客解决问题，往往以“我刚到这里工作”来回绝顾客的要求和投诉。 长久的等候。由于结账处工作缓慢和收银台没人，使顾客在长长的队伍中长时间等候。,失败的服务接触,机械化的客套。冷淡地、毫无情感地、眼皮都不抬地敷衍顾客。 沉默的煎熬。在顾客急于知道一个有关服务的问题将会如何解决时，员工因嫌其烦而不理不睬。 不准提要求。员工不愿为顾客提供任何额外的服务，或在顾客请求帮助时没有反应。 灯亮着，但没人。愚蠢的雇员不知道也从未花时间去了解顾客所提的普通问题答案。 视而不见。员工相互串岗或商量私事，把顾客晾在一旁。由于自己已经下班或工间休息而拒绝帮助顾客。,971 服务利润链 Heskett,Sasser,Schlesinger,服务利润链思想在内部服务质量、员工满意度、员工忠诚度、员工生产力、外部服务价值、顾客满意、顾客忠诚度、盈利能力之间建立起内在联系。 服务利润链导出的基本结论是，卓越的内部服务质量是服务组织竞争优势的来源。,专栏9-2 星巴克公司的薪酬体系和员工支持系统,972 服务文化建设,言行一致 亲临现场、善于沟通和激励 全力支持一线服务人员,价值观的三个层次,为在服务组织内部真正建立起顾客导向的服务文化，必须区分以下三个层次的价值观： 正式的价值观。高层管理者提倡的信念和价值观，如管理者倡导要待顾客如亲人。 赞成的价值观。员工信奉的信念和价值观，如员工在内心真正认为要待以顾客如亲人。 实行的价值观。员工实际采用的信念和价值观，如员工在服务中体现出待顾客