erp系统之实证研究方法

專題題目：機械業導入ERP系統之實證績效研究學校及科系：勤益技術學院 工業工程與管理系指導教授：林文燦學生：唐仕哲、周鈺菁、陳秀鳳、林慧真摘要目前許多企業仍面臨到企業反應不足、缺乏彈性與市場需求等的問題，導致無法適應市場的動向與外來挑戰，因而錯失廣大的市場，所以企業勢必要重新思考經營策略與方法。而ERP系統正可以提供企業進行流程與資源重整工作，並有效地提供企業在經營策略上的解決方案。 然而目前國內機械及其相關零組件產品業者已導入ERP系統的尚嫌少數，歸其主因，乃國內機械及相關零組件產品多為中小企業，所以難有足夠的人力、財力、物力等資源來推行ERP系統的工作，再者國內有關ERP系統推動過程中的困難點與成功導入後所能帶來的績效等相關研究並不多，也造成國內有意導入ERP系統的廠商不得其門而入，難以建立一套有效率、系統化之作業流程來建置一套完善的ERP系統。本研究便是希望提供國內機械及其相關產業為成功導入ERP系統所需之資訊，包括推動過程中的困難點與導入後所能帶來的績效，以及下游廠商對於已導入ERP系統的上游廠商所感受的服務品質水準，以做為國內機械及其相關產業推行ERP系統之參考依據。關鍵字：企業資源規劃、績效評估、實證研究第一章 緒論一、 研究動機及背景 目前許多企業仍面臨到企業反應不足、缺乏彈性與市場需求等的問題，導致無法適應市場的動向與外來挑戰，因而錯失廣大的市場，所以企業勢必要重新思考經營策略與方法。而ERP系統正可以提供企業進行流程與資源重整工作，並有效地提供企業在經營策略上的解決方案。（資訊與電腦雜誌，2000，2月 P103-104，金雄） 然而目前國內機械及其相關零組件產品業者已導入ERP系統的尚嫌少數，歸其主因，乃國內機械及相關零組件產品多為中小企業，所以難有足夠的人力、財力、物力等資源來推行ERP系統的工作，再者國內有關ERP系統推動過程中的困難點與成功導入後所能帶來的績效等相關研究並不多，也造成國內有意導入ERP系統的廠商不得其門而入，難以建立一套有效率、系統化之作業流程來建置一套完善的ERP系統。 綜觀上列因素，不難瞭解，主因還是在於ERP系統導入過程涉及組織流程的整合及企業文化的改造加上ERP系統非常龐大與複雜。所以本研究之動機便是希望提供國內機械及其相關產業為成功導入ERP系統所需之資訊，包括推動過程中的困難點與導入後所能帶來的績效，以及下游廠商對於已導入ERP系統的上游廠商所感受的服務品質水準，以做為國內機械及其相關產業推行ERP系統之參考依據。二、研究目的 由於系統的複雜性與嚴謹性，使得企業在導入時遇到頗多的困難，因此，本研究計劃希望達到下列之目的：一、運用問卷來調查、分析、整理及歸納國內機械相關產業在推行系統時，所有可能遇到之困難，並找出適當之解決方法。二、在問卷中也涵蓋有關內部績效之問題以作為廠商實施系統後的經營績效、組織氣候等層面之評估。並透過各種統計分析探討廠商推動系統後內外績效之情況，以作為業者推行系統之參考。三、了解廠商與顧客之間對於服務品質認知上的差異，以了解那些效益有顯著提升或下降，服務品質認知的差異是否顯著。三、研究範圍與研究限制1.研究定義 由於ERP是一種提供跨區域、部門與公司的企業營運資源整合的資訊系統，因此系統本身包含相當多的功能模組。企業在導入系統時，會因企業所處產業特性、公司經營型態與規模，對於所需求的功能模組也不盡相同，但基本上要讓系統能成功整合企業資源，則至少需要導入2個功能模組以上。 因此本研究對企業導入ERP的定義如下：企業導入兩個以上的ERP功能模組，便已是施行ERP系統了。2.研究範圍 本研究範圍主要是針對推動系統之機械相關產業和其交易之下游廠商（顧客）。 3 研究限制一、 本研究對於已導入ERP系統之機械及相關產業之母體，主要是根據在民國90年底之前導入ERP系統之相關產業。這些資料來源均是天下雜誌2001年版一千大製造業中的機械產業提供。二、 下游廠商資料主要是經由導入ERP系統的公司所提供取得。三、 由於本研究還在進行中，故僅能提供部分之資料，剩餘資料將會在比賽時補交。四、研究流程 本研究流程如圖1-1所示，其簡述如下：1. 訂定研究動機與主題。2. 蒐集國內外有關與系統的文獻與資料。3. 蒐集國內外有關服務品質之文獻與資料並探與系統系統相關之文獻。4. 建立顧客與廠商之間的服務品質缺口模式，並建立研究方式。5. 設計問卷。6. 對國內數家已推行系統之機械相關產業及顧問公司進行訪談與問卷初試。7. 將初試所得之問卷再予以修正後，正式對於國內實施系統之廠商發出問卷。8. 在回收問卷後，收集有關資料。9. 分析問卷資料與訪談結果。10. 歸納研究結果，並提出建議。研究動機 / 主題訂定ERP文獻探討及相關資料收集建立研究架構初步問卷設計問卷試測問卷修正完成問卷寄發問卷回收問卷調查實施及訪談實證分析圖一 研究流程研究結論及建議第二章 文獻探討第二章 文獻探討一、企業資源規劃（ERP）ERP的發展歷史及定義 根據張君龍（民87）依照市場的的特性及需求變化，配合企業經營方式與管理重點調整，應對資訊技術的需求，ERP系統的演進歷程（表2.1）及定義（表2.2）所示：表2.1 ERP系統演進歷程1960年代1970年代1980年代1990年代2000年代市場特性大眾大眾分眾小眾個人需求重點功能成本品質彈性時效生產模式少樣大量生產少樣大量生產多樣小量生產多樣大量生產大量客製生產組織集中組織集中組織分散組織分散組織虛擬組織管理系統MRPMRPJIT/TQC整合SFM之ERP系統ERP+SCM管理重點以生產與物料規劃為主強調銷售、生產、物料與財務管理製造資源的整合規劃與執行強調成本、品質、效率與供料的及時性強調研發、配售、生產、配銷、服務與財務內部資源整合最佳的運用強調結合內外部客戶與廠商之全球運籌管理模式應用區域小區域大區域大區域全球全球營運週期定期定期定期定期/即時即時 表2.2 ERP之定義雜誌期刊企業資源規劃（ERP）之定義管理雜誌第296期，1999將企業內部各個部門，包括財務、會計、生產、物料管理、品質管理、銷售與分配、人力資源管理等，利用資訊科技整合、連結在一起經濟部電子商務導航第11期，1999/4企業資源規劃（ERP）系統，簡單地說就是下一代的MRP，為因應新的全球競爭環境，如：多國佈點、全球產品行銷、國際外包以及各國政策、貨幣市場等環境而誕生，現今的ERP系統已能從整個企業的觀點提供分散式的應用能力，如：計劃、排程、成本等應用功能於多層次的組織，如：各式工作中心、分店、事業部及公司，也具有多國語言、貨幣等全球應用RUN!PC第72期，2000/1現今企業在面臨市場需求快速變化、接單多樣化及交貨期短的多重壓力下，無不致力於組織變革、改善作業流程以求獲利極大化，ERP系統即在以符合現代企業運作模式，滿足市場需求及提高客戶滿意度為導向下應運而生資訊尖兵第22期，1999/6ERP整合了Internet技術，利用分散式元件技術，系統可以在Internet環境下執行，透過瀏覽器，使用者不但可以查閱報表或是統計分析圖表，更可在線上維護遠端資料，產品服務人員也可藉由網路之便，對客戶執行遠端服務能力雜誌第521期，1999/1ERP基本上是應用三層式主從（3-Tier Client Server）架構，並以關聯式資料庫來管理各部門的資料，以加快掌握企業內部狀況及資源的速度電子企業週刊第151期刊，1999/1ERP系統基本應包含下列功能商流：市場行銷與客戶服務系統物流：生產排程與物料管理規劃系統金流：財務與會計系統資訊流：電子資訊交換與決策支援管理分析系統美國生產及存貨管理協會（APICS）近年已改稱為資源管理教育協會企業資源規劃系統乃是-財務會計導向的資訊系統，其主要的功能為協助定義及規劃企業在滿足顧客訂單過程中，從接單、製造、運送到結算客戶訂單所需的整個企業資源自1970年起，MRP在美國生產與存貨控制協會（American Production and Inventory Control Soc，APICS）的倡導下，經過數十年演進，不僅將整個MRP的運作體系延伸至行銷、財務、人事等，進而成為MRP。同時亦成為美國及國內製造業競相採用之生產管理制度。資策會（MIC）將狹義ERP定義為“企業內部的資源”，廣義的ERP定義為“整合外部資訊的企業經營管理系統”。以下是各學者提出的觀點： 【GOULD，1997】提及，MRP是一個將焦點置於物料可獲得性的簡單資料處理程序應用，其邏輯包含兩個流程：一是將顧客訂單拆開，以物料或零件數目表示；另一個是做簡單的運算。而接續MRP產生的MRP，將是回饋系統從製造和財務規劃中取出併入物料管理。MRP、MRP皆是以物料為核心的系統，只是MRP將MRP的規劃邏輯應用在生產規劃、分配及財務。【Tim，1998】：ERP是將公司基本流程緊緊結合並使其自動化，從消費者的訂單至監視存貨水準、至資產負債的總結之複雜的軟體系統。【Davenport，1998】指出：一個ERP系統的本質是將它本身的邏輯應用在公司策略、組織、和文化上。它是一種用於企業之資訊整合科技，其核心為一簡單的資料庫，且資料庫彙集企業內各商業活動、流程的資料，並且是跨功能、部門、全世界地區，利用網際網路加以連結，達到資料分享，支援其應用模組使用，以符合其策略、組織特性、企業文化整合企業全部的商業流程活動，達到最佳利益。【Bragg，1997】對於ERP系統下了這樣的定義：ERP系統是由資料庫（Database）、應用程式（Application）、及使用者介面（User Interface）、銷售（Sale）等不同的系統中可以執行輔助員工和主管執行計劃、監督和控制等功能，並且從中取得有用的資訊。例如在製造業方面，現今ERP系統提供準確生產排程、充分的產能運用、減少庫存和準確配合出貨日期。【蔡育瑩，民88】：ERP的意義是以經營資源最佳化之觀點，整合整體企業的業務管理，已達成經營效率化的技術及概念。然而ERP套裝軟體的導入並不等於經營資源最佳化，經營資源最佳化必然是因成功實施企業流程再造或具有關鍵成功因素，但是為了實施成功企業流程再造則必須進行企業資源規劃，故BPR與ERP其實是環環相扣，而且它們最佳化的前提是系統開發由上游工程到下游工程的順利展現。【王立善，民83】定義ERP如下：是一電腦套裝軟體系統，且整套系統涵蓋上下游企業內部的行銷、財務會計、生產、採購等部門的資料流程，可幫助各個企業審慎的檢視各個流程，以便規劃出最適化的流程管理。【王長壽、徐國耀、陳元倫、張維捷】：ERP系統為企業供應、生產、銷售等各種資訊。在追求彈性生產、快速組裝、迅速交貨的趨勢下，本身必須具備新的能力，如反應速度、彈性、成本、品質與創新能力，以求達到顧客的滿意、快速反應市場變化等目標。二、 ERP系統模組與架構【Stefanie，1998】企業資源規劃是處理企業內各部門流程自動化的應用集合，因此導入ERP軟體會迫使企業改變其內部作業流程，以配合ERP的運作，其組成系統包括（1）財務系統（2）人力資源系統（3）資料分析（4）供應鏈管理（5）製造和物流系統（6）辦公室應用系統。【Gould，1997】其餘模組分述如下：1. 財務模組是ERP系統中最基礎的模組，這也是許多企業建置ERP系統，第一個建置之模組。在財務模組中包含了資產管理、基本會計、各種帳務、財務分析等功能。2.人力是現代企業最寶貴的資源，因此包含人力需求分析、規劃、用人招聘。團隊管理、企業再造、薪資管理、教育訓練、人力調度及基本人事管理等功能之人力資源系統，亦是多數ERP系統所不可或缺的模組。3.在物料方面，ERP系統中的物料管理模組，具有規劃管制物料之採購、儲放、配送等功能。4.生產與銷售是產業界主要二大活動，因此也是所有ERP系統不可或缺的二大模組。5.行銷是企業經營的命脈，在ERP行銷市場管理模組中包含了市場分析、銷售預測、推廣宣傳、行銷通路管理、銷售管理等工作。三、 ERP系統的功能及特性【Gould，1997】：ERP系統的功能，應包含所有企業運作之活動。一製造之完整作業流程，應包含倉儲、資訊管理、維修、品質、服務及保證管理、行銷支援、人力資源管理（包含團隊管理、企業再造、薪資管理）、採購、製造、配送等活動。【谷中昭，民87】提到：作業流程（Workflow）或稱為群體系體（Groupware）功能，更是ERP系統中不可或缺的功能。相對於資料庫系統只是被動而穩態地處理資料的進出存取，作業流程是主動而動態地啟動執行企業中各作業活動，成為一整體的活動運作鏈，使得各流程作業的自動化成為可行。根據【廖志德，民87】最基本的ERP系統應具有表所列出之基本功能：銷售及運籌系統物料管理系統生產規劃系統財務及成本會計系統 訂單管理 銷售活動管理 送貨運輸 採購 庫存管理 倉儲管理 生產控制及產能規劃 生產成本計算 現場資訊系統 間接管理成本 產品成本會計 利潤分析 應收應付帳款管理【谷中昭，民87】認為，一套ERP系統應具有下列特性：1.功能強大之資料庫系統，能日以繼夜地處理來自全球各地洶湧而來的大量資料。2.完整的功能模組，需能完整而快速地處理企業內行銷、生產、管理、財務等各項活動。3.具多元化使用者介面，因使用者可能遍及全球各地不同公司、不同地區、不同國家、故對不同的操作畫面、表格、文字、幣值等使用者介面，需有彈性變更的功能。4.適用普及化平台：可適用於各種主要的電腦硬體、作業系統、資料庫等，且相互之間整合無礙，讓使用者不必受限於原有電腦環境，而無法使用或造成無法整合之困境。5.具整合性、保留各種整合通道及標準介面，可整合其他已普遍使用之軟體模組，如CAD/CAM、文書作業軟體、EDI系統等。6.具彈性、面對市場、產品、組織、運作策略、管理法則多而快速變化，軟體需具備足夠彈性，讓企業能快速而正確地調整運作功能。【郭倉義，民87】所述，ERP的基本精神在於整合各功能部門的資料與作業，以達到較佳的策略性決策。由於各部門具有其獨特的作業需求，應用程式必不相同。然而各項業務中最佳化決策的形成，必須整合各功能部門的資訊，資料庫的特性即可完全滿足這種需求。各部門可發展自己的應用程式，透過資料庫的功能，將所有資料皆存在同一個資料庫中。各部門可隨時依需求更新資料，且不需另行知會相關部門，其他部門透過應用程式連結資料庫，仍能隨時掌握與其相關的最新資訊，藉此達到最迅速、正確的顧客回應。【王長壽、徐國耀、陳元倫、張維捷】：ERP將公司原本分散、獨立的個別功能系統，化繁為簡，統合成為一套由上到下全數統一，甚至跨系統的資訊溝通，使得企業資源利用極大化的原因。四、服務品質以一個宏觀的角度來看顧客所認定的服務品質，其實就是綜合了三個想法所組成，由於都是顧客主觀的看法，因此不論企業是不是第一次就把事情做好，顧客都會經過這三個看法，來形成他的主觀意識下的服務品質。第一個原因就是因為顧客關心的服務品質，不是企業手中報表的數字所能表示的，因為顧客認為的服務品質，是由許多不可見的內容所組成，所以企業看到的現象和顧客看到的，是有很大的不同。第二個看法就是所謂的服務品質，就是從顧客眼中看到的內容，就算是企業說得口若懸河、天花亂墜，會喜歡的顧客依舊會喜歡，不喜歡的顧客也難以改變。因此，如何塑造卓越服務的第一印象，就是一件極為重要的事。第三個問題就是存在於客觀事實與主觀判斷之間的落差。一旦顧客對企業的印象已經形成，就會有先入為主的觀念，不管以後的產品多好、未來的服務有多優秀，顧客的看法是很難轉變，就算花費大量的金錢做廣告公關，結果還是一樣無濟於事。五、服務的定義一、 美國行銷協會定義服務為經由直接銷售或伴隨於產品銷售而提供的活動、效益或滿足感。二、 Philip Kolter(1972)認為服務是指一個組織提供給另一個團體的所有形式之活動或利益。三、 Juran（1986）將服務定義為為他人而完成的工作。四、 杉本辰夫（1986）認為服務是間接或直接以某種型態，有代價的提供需要者需求的事物。五、 淺井慶三郎（1987）認為服務是由人類勞動所產生，依存於人類行為而非物質之實體。服務品質之定義 服務品質並不像產品品質一樣可經由定量指標來衡量，服務品質是一種模糊且抽象的觀念，以下就是數位學者對服務品質所下的定義：一、 Oliver（1981）認為服務品質是顧客對於服務性事務所有的一種延續性的評價。二、 Parasuraman（1985）等學者認為服務品質是由製造品質和產出品質所共同組成之服務品質。其中製造品質指在服務過程中由消費者對所提供之服務品質進行評價，而產出品質是消費者在服務完成後的評價。三、 Parasuraman（1988）等學者延續1985年所提出之服務品質的觀念，再更進一步延伸，認為服務品質為顧客在事前對所提供服務的預期感受水準與事後所實際感受到的服務水準之間差距的程度。服務品質之構面 衡量服務品質時，首先應先探討其所包含的構面，就Parasuraman, Zeithaml and Berry（1985）等學者認為衡量服務品質水準應包含以下十項因素：1. 可靠度（Reliability）2. 反應力（Responsiveness）3. 勝任性（Competence）4. 接近性（Access）5. 禮貌（Courtesy）6. 溝通（Communication）7. 信用（Credibility）8. 安全性（Security）9. 瞭解（Understanding）10. 有形性（Tangibles）Parasuraman, Zeithaml and Berry（1986）等學者以先前所提之十大構面為基礎，經過一連串的分析，將之縮減為五大衡量尺度以量測服務品質，分別為：1. 有形性（Tangibles）是指提供服務的場所、設備與服務人員。2. 可靠度（Reliability）是指能正確及可靠的提供服務給顧客的能力。3. 反應力（Responsiveness）是指能提供快速服務與幫助顧客之意願與能力。4. 信任性（Assurance）是指服務人員擁有豐富的專業知識及禮儀，並能使顧客覺得信任且安心。5. 關懷性（Empathy）是指能提供給顧客關心且能照料個別的顧客。 服務品質模式Parasuraman, Zeithaml and Berry(1985)提出一套服務品質模式，這個模式將服務視為一動態過程，認為服務品質的認知乃是消費者對於服務的期望與實際感受過程中之比較。所以服務品質的衡量不僅包含對服務結果的評價，更應包含對整個服務傳遞過程之評估。此即為PZB服務品質模式，如圖二，而其中每個缺口之意義如下所示：1. 缺口一：消費者預期與管理者認知間的缺口。2. 缺口二：管理者的認知服務與服務品質規格間的缺口。3. 缺口三：服務品質規格與服務傳遞間的缺口。4. 缺口四：服務傳遞與外在溝通間的缺口。5. 缺口五：事前期望與事後認知服務品質間的缺口。圖二 PZB服務品質模式資料來源：Parasuraman, A., Zeithaml Valarie A. and Berry Leonard L, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, vol 49 (Fall), pp41-50 (1985). 第三章 研究方法一、研究架構 根據本研究之目的，並配合第二章中對服務品質構面及服務品質模式還有其他相關的文獻探討所做的整理，而提出本研究架構，如圖3-1所示：圖3-1 研究架構二、 研究步驟 本研究步驟如圖3-2所示，其詳述如下：一、 訂定研究動機與主題。二、 蒐集國內與ERP和PDM有關的文獻資料。三、 蒐集國內與服務品質模式有關之文獻與資料之文獻。四、 建立一研究方法包含顧客與廠商之間的服務品質缺口模式。五、 藉由相關文獻的瞭解及請教國內廠商與顧問公司的推行及輔導經驗，再經整理討論後訂出問卷初稿。六、 對國內數家已推動ERP之機械及其相關產業進行問卷初試。七、 將初試所得之問卷再予以修正，正式對於國內推行ERP之廠商發出問卷。八、 另外同時也針對推動ERP之廠商進行訪談（包含推動中之廠商），以瞭解此系統推動模式。九、 在回收問卷後，整理收集有關資料。十、 開始分析問卷及訪談資料，並對推行後之內部績效與外部效益作探討。十一、 最後歸納出研究結果並提出建議。圖3-2研究步驟三、 研究假設 本研究之研究假設如下：1. 廠商資料各特徵變項間無存在顯著交互作用。2. 顧客資料各特徵變項間無存在顯著交互作用。3. 內部績效水準與整體績效滿意程度之間無存在顯著的正相關。4. 內部績效水準與廠商認知顧客實際感受服務品質水準無存在顯著 正相關。5. 服務品質水準與整體作業滿意程度之間無存在顯著正相關。6. 內部績效因素對整體績效滿意程度無存在顯著的迴歸關係。7. 服務品質因素對整體服務品質滿意程度無存在顯著的迴歸關係。8. 顧客預期感受水準與廠商認知顧客之預期感受水準間無存在顯著差 異。9. 廠商認知顧客之預期感受水準與廠商認知顧客的實際感受水準間無存在顯著差異。10. 廠商認知顧客的實際感受水準與顧客實際感受水準間無存在顯著差異。11. 顧客重視程度與廠商重視程度間無存在顯著差異。12. 顧客預期感受水準與顧客實際感受水準間無存在顯著差異。13. 廠商資本額多寡、員工人數規模、是否在導入ERP系統前有先導入PDM系 統、不同軟體系統服務公司進行導入服務、不同行業別以及分群的結果，對整體績效滿意程度無存在顯著影響。14. 顧客資本額多寡、員工人數規模、不同行業別以及分群的結果對整體作業滿意程度無存在顯著影響。15. 廠商各特徵變項彼此間在整體績效滿意程度上無存在顯著交互作用。16. 顧客各特徵變項彼此間在整體服務滿意程度上無存在顯著交互作用。17. 顧客資本額多寡、員工人數規模、不同行業別以及分群的結果對服務品質因素無存在顯著影響。四、問卷設計 本研究之問卷內容主要是參考國內外相關文獻及論文資料，再加上數家受訪廠商之專案小組成員及顧問公司輔導人員之意見與本研究之研究目的加以考量後，綜合而得的。問卷共分成兩部份，第一部份問卷之受測對象為目前國內已推行ERP系統之廠商，第二部份問卷之受測對象則為其下游廠商（顧客）。 在問卷內容方面，廠商問卷可分成三部份，推動ERP系統的過程中所遭遇之困難點、推行ERP系統後之內部績效及對於服務品質水準的認知感受。而對於服務品質水準的認知感受部分又可細分成三小部分，分別是在推動ERP系統前，廠商認為顧客預期廠商在推動ERP系統後所能提供服務品質水準的感受、推動推行ERP系統後，廠商認為顧客實際感受的服務品質水準，這三小部分之問卷內容均相同。第四章 分析結果一、 信度與效度分析P：樣本被抽中之機率：顯著水準e：最大誤差率 本研究採用問卷調查的方式，以已推行ERP的國內機械廠商為抽樣母體 ，樣本數係參考溫博仕（民74）之建議，運用Stein(1945)， Cox(1952)所提公式計算而得，公式列示如下：在選定=0.1、P=0.5、e=0.03的情況下，由公式計算得知受測的廠商樣本數至少應為76家。調查結果計回收27封，其中3封由於內容填寫不完全故判定為廢卷，故有效問卷為23封，回收率為31。二、 資料結果分析1. 廠商背景資料分析本次受調查廠商在規模大小及員工人數，其相關統計資料詳如表4.1及表4.2所示：表4.1 廠商基本資料表公司資本額N=23百分比一億以下313.04一億-五億834.78五億-十億626.09十億-五十億521.74五十億以上14.35表4.2 員工人數（人）公司員工人數（人）N=23百分比100以下14.35100-200417.39200-300730.43300-400417.39400-50028.70 500以上521.74如進一步以資本額與員工人數的分佈區間來看，在公司資本額分佈方面，以1億五億之間的廠商最多，共有8家。而以員工人數的分佈區間來看，員工人數在200300人以下的廠商最多（共7家），500人以上的廠商（5家）次之。2.導入ERP的方式在導入ERP的方式方面，以加強原有系統功能為最多佔了39.13%，而自行研發全新系統佔了34.78%次之，如表3所示。表三 導入ERP系統方式導入ERP系統方式N=23百分比自行研發全新的系統834.78加強原有系統的功能939.13購買建構完成的套裝軟體521.74其他14.353.ERP供應商選擇型態 在選擇供應商型態方面，以軟體系統供應商為最多佔了56.52%，而管理顧問公司為最小佔了8.7%，如表4所示。 表4 導入ERP供應商選擇形態導入ERP供應商選擇形態N=23百分比軟體系統供應商13 56.52軟硬體系統整合313.04管理顧問公司28.70其他521.744.廠商在ERP推行方面的困難度分析 在推行問難度方面，以系統模組間的整合與界面規劃困難度最高（平均數為3.56），面對組織抗拒，高階主管未能全力配合次之（平均數為3.39），專案所設定的使命與目標不明確為最低（平均數為2.78），如表5所示。表5 導入ERP 的過程所遇難處導入ERP 的過程所遇難處平均數標準差1. 專案所設定的使命與目標不明確2.7826 1.04252. 人力資源無法配合高流動率的IT人員2.95650.87793. 系統模組間的整合與界面規劃困難3.56520.99204. 最高階層主管與員工心態無法配合組織變革3.30431.22235. 面對組織抗拒，高階主管未能全力配合3.39131.23356. 缺乏策略觀與跨功能知識的專案團隊3.30431.25897. 導入ERP系統和現有業務流程及組織結構無法配合3.00001.20608. 協力廠商能力不足，無法配合中心工廠進行企業電子化3.34781.15249. 若公司先未導入ISO 9000，會使ERP系統成效不佳3.08690.733110. 若公司先前未導入PDM，會使ERP系統成效不佳3.00000.95345、導入ERP之內部績效分析