《沟通的艺术》PPT课件.ppt

沟通的艺术,沟通障碍经典,该来的没来：该来的没来，那我们是不该来的了 不该走的走了：剩下的客人，走了的是不该走的，那我们这些没走的倒是该走了 我不是叫他们走哇！（剩下最后一位）：那就是叫我走了！,问题讨论,沟通能力 vs 语言表达能力 vs 演讲能力？,沟通与言语表达能力,沟通是通过语言和身体语言与沟通对象的交流，实现一定沟通目的的过程 沟通：要素，控制技术，开始和结束技术 言语表达：声音、逻辑、开头和结尾,面对面,侧面,沟通阻碍物,沟通需要准备？,讨论：结合自己的经历，谈谈沟通中的常见问题有哪些？,管理沟通的障碍,一般的人际沟通障碍 语言表达方面 理解对方方面 沟通时机 沟通场合 沟通能力：观点的表达顺序，观察能力，劝说能力,组织中的部门之间的沟通障碍 利益 立场 个人恩怨 沟通机会,主要内容,沟通的含义 沟通的过程 沟通的准备 沟通的艺术：听、看、身体语言、答 沟通过程的控制 沟通的误区：PAC理论 不同类型的人的沟通 跨部门的沟通如何实现,哲学问题,树木倒地时会发出声音，但如果没有一个人在树林里，这样的声音是否依然存在？ 只有声波而没有声音，声波只有被人感知到，才会有声音,一般的沟通过程,观察对方的仪表进行初步判断 观察与寻找话题 注意倾听 反馈 无声言语与沟通 沟通结束,不同的人如何沟通？,不同的人如何沟通？,一般管理沟通过程,沟通的目的,沟通准备,沟通开始,沟通的控制,沟通的结束,沟通的目的,传递组织目标 解决问题 冲突解决 绩效反馈面谈 职业生涯管理 解雇,沟通的媒体,语言文字和非语言文字 语言文字：听觉信息视觉信息 非语言文字：身体语言触觉、嗅觉、味觉等,游戏活动：传递信息,任务 象限1：在字母I上画一个点 象限2：在空白处写上abcde 象限3：在园子里，有一只公牛妈妈MB，还有一只公牛爸爸FB，还有一只公牛宝宝BB，谁不在那里？请圈出来 象限4：请圈出与其他各字不是同类的字,FB公牛爸爸FB公牛妈妈BB公牛宝宝,FB公牛爸爸FB公牛妈妈BB公牛宝宝,讨论：为什么我们会出错？,含糊的指示 时间压力 没有听清 没问明白 根据以往的经验判断,沟通媒体游戏：身体语言沟通,传递概念：幸福、忧愁、伟大、神奇、创新 从一个到第六个：组织层次,沟通前的准备,全面了解沟通对象的个人情况 了解沟通对象的情绪状态 联系时间和地点 沟通的困难程度和物质、心理准备,开始沟通：听和看的艺术,言为心声：听 听其言，观其行：视 路遥知马力，事久见人心：沟通双方的关系、文化背景、年龄、性别特点等等,听的艺术,言语表达：用词 弦外之音：语调、语气、语速等 倾听艺术,倾听的重要性,沟通中，花费在倾听上的时间，要超出其他的沟通行为。,倾听的障碍,观点不同 偏见 时间不足 急于表达自己的观点 环境的干扰,听力小测试1,一个顾客急匆匆地来到某商场的收银处，顾客说，“小姐，刚才你算错了50元”；收银员小姐满脸不高兴：“你刚才为什么不点清楚，银货两清，概不负责。”顾客说：“那就谢谢你多给的50元了！” 人们说话不是没有想法的，总是在推理！这里：假设人是自私的！,听力小测试2,张三心算很好，同事常常考他但都难不倒他。一天，张三的一位同事说，今天我要考考你，你听仔细了。 “某路公共汽车上有28人，到了某站，上了18人下了3人，到了下一站，上了5人下了20人；到了下一站，上了16人，下了2人，又到了某站，上了4人，下了18人；又到了某站，上了7人下了4人，又到了某站，上了2人下了5人，又到了某站，上了9人下了5人，又到了某站，上了6人下了10人。” 张三说：“你这题目简直是侮辱我的智慧，车上还是28人嘛” 同事说：“不，不，我想问你，这趟车共停了几个站？” 张三傻了。,自我中心的听,自身的立场、观点 思考问题的惯性 过去的知识和经验,出发点的差异,上司与下属沟通的需要,上司的期望是 部门、中层经理工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价 汇报工作的中层经理的愿望是 向上级描述自己的工作结果 通过工作汇报得到上级的指导和建议 获得说明自己和部门工作好坏的机会 得到领导积极的工作评价,汇报要点,精简：重点在于工作成就 禁忌：渲染 有针对性 禁忌：漫无边际 从上司的角度来看问题 尊重上司的评价，不要争论 补充事实,忽视地听,假装地听,有选择地听,全神贯注地听,同情心地听,你的倾听属于什么水平？,听的三大原则,耐心 不要轻易打断对方的话 记住，让对方谈话很重要 学会克制自己，特别是想发表高见的时候 关心 带着真正的兴趣 不要漫不经心地听 让对方在你的脑子里占据最重要的位置 不要假设明白对方的意思,副言语的信息,副言语：语音、语调、语气 功能： 判断对方的情感：友好敌对；冷静激动；热情冷淡；诚恳虚伪；谦虚傲慢；同情讥笑；急躁稳重；耐心不耐心；细心粗心 判断对方的情绪、兴趣、能力：内向外相；健谈不健谈；知识面宽窄；思想敏捷、逻辑性强迟钝、语无伦次 分辨方言,表达的差异,倾听的功能,善听有助于理解弦外之音 善听可创造良好的交往气氛：要保持洗耳恭听的姿态，及时问清你没有听懂的话；不要轻易打断对方的谈话；不要显得不耐烦或轻易下结论 适度插话，巧妙地管理讲话者提供更多的信息 例如：表示称赞，如对，喔，真有意思，好极了等；给以评价，如正是这样，有道理，有进步；启发对方多说，如后来怎么样了？能举个例吗？你为什么这样想？,倾听的功能（续）,善听有助于了解交谈的情境。对方的心态，为什么变成如此心态等等 善听有助于缓解对方的激烈情绪。如果别人找你是为了诉苦、发火、出气、提意见，当对方情绪激烈时，让他尽情发泄愤懑、耐心倾听有助于对方减弱火气，然后再商量解决办法。如果反驳，只会火上浇油，激化矛盾，不利于解决问题，难以取得顾客的信任与尊重,视觉与信息获得,两个人正谈话，如果一方用手摸摸后脖颈，或是抬手看表，动作虽然细小，但对方却感到你已经不想谈下去了，便会起身要走 一位美国教授请中国留学生到他家里聚餐，居然一下子断定中国大陆的民用工业不好。关水龙头、拧瓶盖，用力过大；电器用过后，有拔下插头的习惯；上下车，关车门很重 韩国人不尊重女性：美国人到韩国谈生意，发现韩国前来和他谈生意的先生们上卫生间小便时，都没有掀起马桶的坐垫,沟通距离,空间距离与人际关系,0-0.5米：亲密 恋人、护理、抚慰（视觉、听觉、嗅觉、触觉一起起作用） 0.5-1.25米：朋友交往距离 0.5-0.8，亲密朋友；0.81.25 ，普通朋友 1.25-3.50米：社会交往关系 公事公办、应酬或者初步了解，谈话内容不怕被别人听见，说话声音较大 3.5-7.5米：公共关系交往 庆典、演讲,男性,女性,左,右,前,后,男性前后空间距离较大 女性左右空间距离较大,如何通过空间距离判断关系好坏？,观察与寻找话题：听视,从对方的服饰上找话题 身份、地位、气质 从对方的表情和姿势中找话题 沉默、痛苦、叹息、高兴 从对方的口音找话题 口音、地理、文化、经历 直接提问 询问职业、工作、生活、单位等等,身体语言与信息沟通,身体语言的种类 身体语言传递的信息,身体语言的分类,头面部：眼、脸、嘴、眉、头 手势 身体的姿态与动作,头部动作,头部向上：希望、谦逊、内疚或沉思 头部向前：倾听、期望或同情、关心 头部向后：惊奇、恐惧、退让或迟疑 点头：答应、同意、赞许,手势,手心向上：坦诚直率、善意礼貌、积极肯定 手心向下：否定、抑制、反对、轻视 抬手：请对方注意，自己要讲话了 推手：对抗、矛盾、抗拒或观点对立 伸手：想要什么东西 摆手：不同意、不欢迎、或快走,身体的姿态和动作,比较复杂，以“双臂交叉抱在胸前”为例 防御对方精神上的威胁 双臂交叉，双手紧握：防御和敌对 双臂交叉，一只手握住另一只胳膊：紧张期待的心情 双手相握：有防御性，但更隐蔽和微妙 双臂交叉中：泰然自若，冷静旁观，优越至上,其他的体姿,静态姿势、动态姿势、双方接触姿势 静态姿势：坐姿：半坐、微坐、满坐。微坐表示谦恭谨慎，满坐表示自信或傲气；身体向对方微前倾代表热情和倾听；身体后仰表示若无其事；双腿并拢表示谦虚，翘二郎腿与摇腿表示满不在于、大大咧咧；站势端正代表尊敬，站势歪斜代表心不在焉；侧转身表示嫌弃和轻蔑；背朝人表示不懈理睬 动态姿势：鼓掌表示欢迎和赞同；招手表示迎送；摆头表示否认；点头表示赞许；摇头表示无可奈何；低头表示沉思；仰头表示张望；耸肩表示无能为力；身体不停晃动代表情绪激昂；身体缺少动作代表说话平静，情绪平和 双方接触姿势：握手、拍肩膀、挽臂、拥抱，碰杯、抚摸、拉手等,身体语言的信息整合,眉毛向上扬、头一摆：表示难以置信，有些惊疑 用手揉揉鼻子：困惑不解，事情难办 双手放在双腿上，掌心向上，手指交叉：表示希望别人理解，给予支持 用手拍拍前额：表示健忘；用力一拍，表示自我谴责，后悔不已 耸耸肩膀，双手一摊：无所谓，或无可奈何，没有办法的意思,身体语言与其他信息的整合,某个体态语言的明确含义要看整体的体态语言 身体语言与有声语言相联系 身体语言还要与交际场合、情景相联系,不良的动作语言与信息,搔痒 玩弄头发或猛扯头发 当众梳头 手指不停地敲 玩弄、咬指甲 脚不停地抖动 当众化妆或涂指甲油 剔牙 舌头在嘴里乱动 坐立不安 大哈欠 嚼口香糖 挤占他人的空间 把笔弄得咔嗒响,应答的艺术,陈述式应答：传递信息 解答式应答：指令、说教式；劝告、建议式；解释、说明式 强迫式应答：居高临下式 探究式应答 快慰式应答：积极回应，帮助消除疑虑，表示同情、安慰、支持、赞许、默认、同意、满意 躲避式应答：变换主题，转移或分散对方的注意力，或所问非所答，顾左右而言他 批评式应答：不赞成对方的说法，直接批判，包括责备、谴责、奚落、发难、刺人等 否定式应答：对对方的问题，直截了当地给以否定，如我不同意，这不可能等等,积极交流的技巧,赞赏：应该明确、具体，不要没有原则，将赞赏变成阿臾奉承 幽默：使交谈轻松愉快，妙趣横生；用笑话进行侦查，试探对方的意图；可以委婉地批评对方，不使别人生气。今天多云转晴了！难言之隐，一洗了之！ 委婉：含蓄、动听。没有把意思直接点破，但给人留下情面，耐人寻味的思索 寒暄：多用于一般礼节性和非实质性的交往。如你好吗？近来工作忙吗？吃过饭了没有？,拒绝的艺术,替代式：提出更重要的事情，予以拒绝 发问式：如果是你，这件事该怎样处理？（己所不欲，勿施于人） 模糊式：伸缩性大，模糊不清的语言来应付 比喻式：举出别人遇到相似的问题是怎样处理的，讲清道理，使之受到启发 转移式：对方提出不合理的要求，可采取转移话题的方式给以回绝,案例：常见的沟通问题,不尊重和体谅对方 听的不专心 不看对象的单一的沟通方式 态度不真诚 没有澄清,游戏：撕纸,材料：每人两张A4纸，废纸也可以 第一阶段：给每位学员一张A4纸 指令：大家闭上眼睛；全过程不许问问题；把纸对折；再对折；再对折；把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来；睁开眼睛，把纸打开 第二阶段：略,第二阶段：请一位学院上来，重复上述的指令，惟一不同的是：这次学员们可以问问题,PAC交流模型 ParentAdultChildren,父母对孩子： 不平等、教训,成人对成人： 平等、友好,可取,不可取,案例：自以为是的主管,金经理觉得售货员应该动作麻利，态度积极。员工柳动作慢，但销售额不错 金经理在商场巡视，注意到员工柳花了半个多小时让顾客试了几套衣服，结果这个顾客一套没买就走了。经理不等到下班，将员工柳叫道办公室，不由分说地批评了一顿。 第二天，金经理惯例地察看，发现昨天那个什么也没有买的顾客来到了员工柳的柜台，还带来了几个年龄相仿的中年妇女，这几个人每人买了一套高级套装离开了。,沟通过程中的控制技术,关注：点头、微笑、目光接触 反馈：释义、反馈感受、对沟通对象的表述小结 转移注意力：抽烟、加水 追问,沟通结束,目标达成 阶段目标达成 预约下一次会谈 友好结束,沟通过程中的其他影响因素,信任：相互信任是基础 价值观：代沟 地位差异：上下级沟通 文化与沟通： 沟通对象的性别、年龄、文化等,如何建立信任：游戏与时间长短,讨论：如果世界末日来临，你最愿意做的5件事情？,传统文化与沟通,言为心声：思想品德、能力水平 言行一致：说得好不等于做得好 语言交往应该讲究分寸：不该说的不说，不该讲的不讲。离间的话？真实的谎言？ 应注意多出善言而不出恶言：当众让病人办理0.5元退款？,中外文化与沟通,东方人：含蓄、指点和批评为主 西方人：直接、表扬为主,推力机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！” 如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理分公司的沟通冲突？,年龄差异与沟通,女性：细节、胆小、需要关心 老人：时代特点（节省）、回忆 儿童：胆小，需要鼓励，依赖,交往对象的差异性与沟通,交往对象的分类 交往对象的特点 交往对象的交往需求,交往对象的分类,内向外向 决策果断不果断,分析型,支配型,和蔼型,表现型,不果断,果断,内向,外向,交往对象的特点,和蔼型：合作、友好、赞同、耐心、轻松；面部表情和蔼可亲，频繁的目光接触，说话慢条斯理；声音轻柔，抑扬顿挫；使用鼓励性语言 表现型：直率、外向、友好；热情的，令人信服的，幽默的，合群的，活泼的；快速的动作和手势，生动活泼，有说服力的语言 分析型：严肃认真，有条不紊，有计划步骤，合乎逻辑；真实的，寡言的，面部表情少，动作慢，注意细节，语调单一 支配型：果断，独立，有能力，热情，审慎，有作为；有目光接触，有目的；说话快且有说服力，语言直接，使用日历，有计划,各种类型的人的需求,和蔼：看重双方的良好的关系；不断的赞赏对方；时刻充满微笑；说话抑扬顿挫；不时的鼓励对方，多提问；频繁的目光接触 表现：话多、动作多，要别人的承认、认同、鼓励；他们喜欢给别人提建议；眼神看对方的动作；从宏观角度谈问题；说话要直接 分析：对自己和别人要求严格，喜欢有较大的个人空间，怕被别人亲近；注重细节，遵守时间，用较多的准确的专业术语；避免太多的身体接触，不要过多的眼神接触，不要太前倾 支配：要别人服从，听建议。目的性强，说话要有证据；重实际，直接，效率高，重明确的结果。不要太多的寒暄，不要流露太多的感情；要有目光接触,与不同类型的人沟通的建议,相似性原理：物以类聚，人以群分 适当地顺应需求，可以提高满意度,组织沟通对象,组织沟通障碍,相互推诿 本位主义 价值观冲突 利益冲突 过去的关系状况,组织沟通障碍的解决方案,组织结构设计 技术与管理培训 文化塑造,组织结构设计,建立以工作流程为中心的组织模式 采用岗位轮换制度 进行合理的职能分工,部门A,部门B,部门C,部门D,部门E,高层管理者,部门A,部门B,部门C,部门D,部门E,流程1,流程2,流程3,流程4,高层管理者,岗位轮换及问题,岗位轮换的优势 换位思考，增加理解 岗位轮换的不足 有些情况轮岗困难 采用临时性团队：销售员与技术员应对顾客对产品的