《班组员工管理》PPT课件.ppt

班组员工管理,班组长培训系列之,班组员工管理的主要内容,一、班组的地位 二、班组考评分辨优劣,改善提高 三、班组建设培养团队合作精神,一、班组的地位,1、班组的定义 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 2、班组的地位 最基层的生产管理组织班组 企业的细胞 班组管理是企业管理的基础 班组工作是企业一切工作的落脚点 生产经营活动的基本单位,二、班组考评,（一）、为什么要进行绩效考评,1、绩效考评的目标 正确地评价员工的工作。 （1）从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 （2）从员工角度： 了解公司对他工作的评价 知道自己改进工作的方向,2、绩效考评的目的 （1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； （2）组织对员工的绩效考评的反馈； （3）对员工和团队对组织的贡献进行评估； （4）为员工的薪酬决策提供依据； （5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估； （6）了解员工和团队的培训和教育的需要； （7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估； （8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。,1、绩效的概念 绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其它贡献等。,（二）、绩效考评的概念,2、绩效的特征,（1）是人们行为的后果，是目标完成的程度，是客观存在的，而不是观念中的东西； （2）必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效； （3）是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的； （4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件产品的工人，如果前者的废品率为10%，而后者的废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。 （5）绩效应当具有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定难度，这正是评价过程必须解决的问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对员工最终期望的达到程度。,3、考评的概念,考评是考核和评价的总称。考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步运用。否则，为了考核而考核是毫无意义的。 （1）绩效考核 绩效考核是运用数学的方法对员工绩效进行客观的描述的过程。 （2）绩效评价 绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，作出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。 综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定量和定性的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。,(三)、如何搞好班组考评,1、做好班组工作计划 与员工就下列方面达成共识 个人/班组业务目标 实现目标所需班组长行为 所需的帮助和资源 目前工作适应程度 反馈渠道 2、加强过程跟踪控制 与员工就以下各点展开对话 个人/班组业务目标的进程 实际的行为与所期待的行为比较 需要的支持资源,具体而言，要做好以下几个方面： 掌握清楚的计划內容 确认计划的内容及标准 确认计划执行的方式及目标 将管制点的进度转为每日工作进度 确认部属清楚承接被分配的任务及目标 以文字图表替代口头说明 每日确认工作进度及检讨延迟情形 确认所有的问题都有分析及解决措施 定期回报进度及异常情形,3、尽量减少考评误差 （1）、合理制订考评指标 根据各岗位的工作要求（包括工作内容及职责），列出关键考评指标。考评指标可由班组长与员工共同讨论确定。考评指标要符合下列要求：,（2）明确考评标准 考评标准是指工作要达到的程度，只有将考评指标和考评标准结合起来才能完整解释工作的完成情况。考评标准要符合下列特征： 标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管是谁来执行该项工作都应达到此标准； 标准是可以达到的，按照确定的标准所有员工通过努力都能够达到； 标准要为人所知，消除不必要的神秘感； 标准是班组长和下属共同协商而确定的； 标准要尽量具体明确，而且可以衡量，尽量避免产生歧义； 标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用； 标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务； 标准可以改变 。,（3）收集资料 收集和绩效标准有关的资料，使得考评有据可依。 工作表现的记录，如生产的数量、质量，工作质量，是否按时完成，是否有违规违纪行为，出勤情况； 对收集的资料要慎加选取，尽量避免无关信息，减少对考评的干扰。,4、做好考评沟通反馈 通过绩效面谈的方式向员工反馈考评结果。班组长就考评结果与员工进行讨论，在讨论的过程中，要正确掌握谈话的技巧，巧用一些心理学原理和方法，使得考评起到激励作用。否则，考评工作很难达到预期目的。因此，班组长要慎重对待。 （1）考评面谈准备 明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达成一致看法，而不是寻找机会训斥员工；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期的考评指标和标准。 班组长的准备：决定最佳的时间、场所、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。 员工的准备：收集本考评期间与绩效有关的资料，做好自我表现评估工作，把面谈期间的工作事先做好安排。,（2）面谈过程 班组长诱导员工讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达成对考评的一致看法，进而提出新的绩效水平计划。 目的在于讨论工作绩效，而不是人格问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。 （3）制订绩效改进计划 在面谈取得对绩效的一致看法后，双方就工作弱项或调岗等人事调整进行讨论，提出相应措施，即改进计划。 改进计划是指采取一系列的行动来改进员工的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性和具体性。,（4）考评面谈的方法和技巧 方法 通知和说服法 班组长如实将绩效考评结果告诉对方，指出其优缺点，并用实例说明考评结果的正确性，最后鼓励他发扬优点，改进缺点，再闯佳绩。 通知和倾听法 班组长如实将绩效考评结果（优缺点）告诉对方，然后倾听对方意见，相互讨论。 解决问题法 班组长不将绩效考评结果（优缺点）告诉对方，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。, 注意事项 不要责怪和追究员工的责任和过错 不要带有威胁性，教训下级 不作泛泛而谈，多援引数据，以事实说话 对事不对人 保持双向沟通，不能上级单方面说了算 创造轻松、融洽的谈话氛围,对考评优秀的员工 鼓励员工再创佳绩，为其参谋规划；不必许愿诱惑。 对考评差的员工 帮助寻找差距，分析原因，制订改进措施；切忌不问青红皂白，兴师问罪 对连续考评差、没有明显进步的员工 开诚布公，让其认识到自己的不足；揭示其是否岗位不适，需换岗位。 对老资格的员工 特别的尊重，不使其自尊心受伤害；充分肯定过去的贡献，表示理解其想法或担心；耐心并关心员工，并为他出些主意。 对雄心勃勃的员工 不要泼冷水，打击他的积极性；耐心开导，说明公司的奖惩制度，用事实说明现实与愿望的差距；激励其努力，说明水到渠成的道理。, 技巧,5、加强在职辅导 日常辅导 绩效改进辅导,三、班组建设,（一）、加强修炼-班组长的四项修炼,1、第一项修炼-认识有高度 思想是行动的指南。思想认识有多高，工作就可能做得多好。作为班长，做事要顾全大局，凡事从全班的工作考虑，精益求精，在日常工作中要起带头作用，不仅要勤于学习，而且要善于思考，努力提高自身素质，要以德立威，有威才能有为。 2、第二项修炼-工作有力度 认真贯彻执行公司及车间的各项制度，督促全组人员熟练掌握操作规程，在严格要求别人的同时，正人先正己，对待工作一丝不苟，精益求精，能做到十分的绝对不做九分。,3、第三项修炼-教育有深度 思想是人之根本。要想工作好，思想得先对头。在工作中带头开展潜移默化的思想工作，教育职工树立以厂为家、厂兴为荣的思想，以主人翁的责任感做好本职工作，不断培养职工良好的职业道德。他把自己的带头作用和思想工作结合起来，不断强化班组集体功能意识。每天提前半小时到工作场所巡查，了解设备运转情况，及时发现问题，安排工作。同时，他十分重视班组整体功能的发挥，站在全局的高度，思考、观察、分析、处理问题，把自己置于整体之中，带动千军万马，不搞单枪匹马，遇事大家商量，注意倾听和采纳各种意见，但在原则问题上不迁就，是非面前不含糊，做到敢管、善管、不怕得罪人。,4、第四项修炼-做人有大度 海纳百川，有容乃大。大度容人，是一个成功管理者的基本素质。 一个班组要有强大的战斗力，全班人员必须心往一处想，劲往一处使，团结得象一个人一样，人非圣贤,孰能无过，小毛病谁也难免，改了就是好同志，要看主流，不能因为一点小错误就否定一个人，班组人员应该以团结为出发点，关心和帮助落后的同志，共同建设自己的集体，干好本班组的工作。,要做一个优秀的、卓越的的班组长必须正确处理好七个关系是： （1）正确处理大局利益和小局利益和关系，坚持小局利益服从大局利益。 （2）正确处理集体和个人的关系，坚持发挥团队整体功能。 （3）正确处理德与才的关系，坚持走又红又专的道路。 （4）正确处理制度建设和思想教育的关系，坚持人性化管理方向。 （5）正确处理管人和管事的关系，坚持以人为本的战略思想。 （6）正确处理出征和挂帅的关系，坚持既当指挥员，又当战斗员。 （7）正确处理生产和安全的关系，坚持两手抓、两都要硬的方针。,（二）、明确定位,1、以德立威 包括政治品格和道德品质。一个领导者责任感强，使命感强，不谋私利、公平待人、态度和蔼、善于沟通，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，就能增强群众对领导的信任感，使领导工作具有影响力和向心力，也就是我们平常说的魅力。魅力最能捕捉公众的想象力；凝聚公众的战斗力；吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。 2、以信取威 诚信是金。古人云：“言必信，行必果”，言必信就是说话一定要讲信用，不食言，不说空话、假话、大话。只有这样才能获得群众的信任。最容易损害领导威信的，莫过于被人发现他在欺骗、吹牛、搞鬼、不信守诺言。,（三）、树立威信,3、以情升威 情就是上下级之间、领导和群众之间同志式的感情。这种感情是建立在相互支持的基础之上的。有了这种感情，领导和下级就能同甘共苦，甚至生死与共。这是因为，每一个人都希望别人理解和尊重自己，尤其是来自领导的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。领导者如果能够满腔热情地关心他人，诚心诚意地尊重他人，那么，下级就会对你心悦诚服，工作中就会产生无言的感召力和影响力，这就是情感投资的效应。,4、以识树威 一个领导者必须具有一定的知识素养和技术水平，在知识化专业化方面达到较高的层次，成为本部门、本行业的内行，才能享有较高的威信。知识是一种力量，是一种财富，也是一种丰富的权力资源。一个知识缺乏的人，技术不过硬的人，很难在复杂的工作中带领大家一道出色地完成任务。,5、以才助威 以识树威使人信服，以才助威使人佩服。所谓才主要指认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局才能、激励和思想政治工作才能、公关宣传才能、应变才能、处理问题才能和技术方面的才能。一个才华横溢的领导者，可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难的情况下，员工也会同心同德地跟着他去战胜困难。 具备以上才能，群众会认为你象个领导者，跟着你干没有错，于是你就有了号召力和威信。,6、以绩壮威 以实绩壮威是树威的根本。知识再多，能力再强，技术再高，但最终干不出实绩，在同行业老是坐红椅子，群众还是不会买你的帐，不会听你的话。只有把成绩实实在在地摆在那儿才有说服力，领导者的威信才能树立起来。 7、以勤增威 勤奋是成功之本，是治政的基本原则之一。管理者要与职工交朋友，及时发现和帮助职工解决生产、工作、学习和生活中的各种实际问题，协调关系，解决矛盾，这样才能拉近与群众的关系。,8、以廉生威 管理者要建立自己的威信，必须把廉洁作为一个自我修养的主要方面，坚持艰苦朴素，反对奢侈浪费，不为金钱所惑，不为物欲所误。 9、以公助威 就是在工作中要做到公正、公平、公道。下属最怕不公，不公导致消极、离心；公则赢得人心。管理者要公平、公正地对待诸如分配、奖惩等问题，切忌亲我者近之，疏我者远之，拉小圈子。 10、以新创威 就是在工作中要敢干创新。创新是一个企业兴旺发达的不竭动力，要在尊重科学、尊重规律的基础上不断创新管理、创新技术，创造性地开展各项工作，使企业在市场竞争中永远立于不败之地。,四、加强日常管理,1.做事先做人-表示关心 工作上： 同事来多久、 他的专长、学历、工作中最擅长的项目、平常表现的