成长型企业留住和使用人才的策略.ppt

特邀讲师 彭荣模,2008年10月11日,成长型企业留住和使用人才的策略,2,目 录,一、人力盘点是有效用人的基础 二、经理人提升员工绩效的方法 三、经理人驾驭团队的主要技巧 四、巧妙运用现代激励基本原理 五、经理人的影响力与激励下属 六、经理人要善用外在激励技巧 七、非货币性激励员工九大方略,3,一、人力盘点是有效管理的基础,4,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,5,人力资源盘点的技巧,制定流程 确定标准 考察前期绩效 分析现有分工 判断发展潜质 提出整合方案,6,确定岗位的匹配性 确定岗位的适应性,7,知已知彼：了解个性风格特质,8,老虎最有生产力的来源 1.少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队,孔雀最有生产力的来源 1.在愉悦的工作环境中 2.被认同及鼓励时工作产值最佳 3.与认同的组织一起工作最开心 4.团队之间能相互鼓励 5.送礼物或现金 6.公开赞美或表扬,无尾熊最有生产力的来源 1.越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的工作中更能有效完成 4.在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.给予适当的奖励及精神的支持 6.多关心公司以外的事 7.成为他值得深交的好友,猫头鹰最有生产力的来源 1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效 2.经过分析无误的规划 3.清楚工作的模式 4.在熟悉且能掌握的范围内 5.给予合理的报酬 6.多给予工作所需的专业支持 7. 作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励,因人而异的管理技巧,9,二、经理人提升员工绩效的技巧,10,绩效障碍分析表,11,绩效管理：KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则,12,一些典型的考核指标,数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率 质量：优质品率、差错率、废品率、准确度 成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率 时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间 外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,13,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,14,如何减轻员工的“挂钩抵触”心理,从局部试点再推开 挂钩周期拉长，力度降低 只用奖金或效益工资来挂钩 进行工资结构调整 在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10% 以正面激励为主导,15,用教练方法提升员工绩效,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,16,一个典型的教练步骤,17,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,18,三、经理人驾驭团队的主要技巧,19,你如何评价员工与领导？,20,成功的团队领导者,明确自身定位，发挥团队领导作用 达成团队共识 推进团队行动 加强团队沟通 解决团队障碍 及时激励团队 改善团队表现,21,什么是优秀管理的关键素质？,22,有关个性特质的四个要素,支配推动特质（D） 沟通感染特质（E） 亲和步调特质（P） 精细规则特质（C）,23,第一CEO的4E1P,ENERGY：正面能量 ENERGIZE：激发他人 EDGE：当机立断 EXECUTE：高效执行 PASSION：热情,24,麦肯锡法则：全球第一领导力经典,有效领导者的典型特性： 有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强 有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险 吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感 身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极,25,DDI创始人威廉白翰姆博士谈： 成功管理者的特质,他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务； 他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力； 他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。,26,哈佛商业评论的领导洞见,谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍,27,詹姆斯库泽斯&巴里波斯纳 领导力领域第一力作领导力,卓越领导力的五种行为： 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心,28,全球第一位领导力教授 约翰阿代尔教授的观点,成功领导者/管理的特质： 热情 正直 热心 自信 谦逊 勇气 严格或高标准与公平结合,29,柳传志的观点,第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。,30,有关领导者特质的结论,31,团队冲突处理的五方式,武断,不 武断,武 断 性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,32,柳传志的冲突管理,在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。,33,CASE：如何应对挑战型下属 某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头”呢？,34,四、巧妙运用现代激励原理,35,激励的功能,激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。,36,需求层次理论的应用,37,认知对比原理,一封家书 汝欲取之，必先予之,38,双因素理论的应用,39,激发的力量=期望值效价 期望值是个人对目标实现可能性大小的估计、判断；效价是个人对实现目标重视程度，以及目标实现对个人意义的大小。 期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：努力工作导致良好的绩效；好的绩效导致报酬；报酬满足一项重要需要；满足需要的强度足够使人认为努力是值得的；主观上认为获得成功的可能性很高，足以获得报酬；如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很高。,期望理论的运用,40,期望理论的逻辑与应用,动机,行为,结果,奖惩措施,经济动机 社会动机 道德动机 休闲动机,权威建立&不随意承诺,41,掌握每个员工最关注的要素，从而实现针对性的激励,演练：确定员工当前的主导动机,42,五、经理人的影响力与激励员工,43,影响力的六大关键,互惠 承诺和一致 社会认同 权威意见 取悦性/相似性 稀缺性,44,领导者、管理者的影响力来源与层次： 依赖感：资源控制 信任感：专家权威 认同感：行为表率 义务感：互助友谊,45,在公司形成良性激励文化,建立激励文化：HP的“金香蕉奖” 建立各层级的激励体系 货币激励与非货币激励的有机结合,46,激励结果&激励过程,大多数的激励都是激励结果，却忽略了激励过程的重要性 之所以应该将激励的重点放在激励过程上，是因为员工只能决定努力，而结果却未必能决定。 表彰和奖励员工自己能完全控制的环节他们自己的表现，使得激励更加及时有效。,47,激励四要素的平衡,回报 归属 意义 防御 案例反思：绩效主义害了SONY？！,48,六、经理人要善用外在激励,49,确定员工薪酬的主要依据,整个公司的薪酬定位策略 工资总额确定的“两个低于”原则：工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度；实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度 “三个公平”原则 内部公平性：职位评价 外部公平性：市场调查 个体公平性：绩效管理,CASE：内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一,50,列维特的工资确定论 报酬问题：“饼子”问题 激励差别：人格平等，价值有异,51,CASE:涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任. 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？,53,七、非货币激励的九大方略,54,适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式,钱是最有效的激励吗？,55,非货币性激励的九大方略,愿景激励 赞美激励 荣誉激励 晋升激励 情感激励,培训激励 竞争激励 授权激励 娱乐餐饮激励,56,1、愿景激励,愿景包括愿望与景象：1961年，美国的肯尼迪宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发无数勇敢的行动，并最终实现了人类的登月之梦。 共同愿景可以唤起人们的一种希望，具有强大的驱动力。愿景也可以激发员工的自豪感。 好的愿景的特点： 简单易懂 有吸引力 可操作性 愿景不是虚无的：可望也可及的。,人都为希望而活,57,愿景激励的技巧,用可见的图景来展示：任正非论买房 分阶段的愿景更加现实 告知实现愿景的路径 树立必要的标杆示范以增强可信度,58,2、赞美激励,人人都需要赞美 赞美要具体 赞美不能太过 赞美不同一般的内容 在第三人面前赞美 切忌赞美一人打倒一片,59,归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 成功的归因 失败的归因,如何有效地表扬员工,60,3、荣誉激励,荣誉奖项可以多样化 荣誉可以非正式化 头衔 命名 品级 公示 鲜花,61,企业奥斯卡大奖,62,4、晋升激励,建立明确的职务序列，明确晋升通道 顺应人性需求，适度增加头衔层级 让员工感到获得晋升的机会均等，结果靠自己。,63,员工获得评级认证的过程,64,非货币性激励的九大方略,愿景激励 赞美激励 荣誉激励 晋升激励 情感激励,65,5、情感激励,感人心者莫先乎情 移情换位思考 适当地表达对下属的感激之情 孙权数伤,66,情感激励中的尊重技巧,尊重身份：人格上平等、职位重要 尊贵地位：不值得原理的启示让你的员工感到不仅他的工作非常有意义， 而且对公司的整个战略与价值实现具有重要性。 让你的下属意识到他的工作对企业的价值何在,67,尊重每个人的尊严 尊重每个人的个性 尊重每个人的价值观 尊重每个人的缺陷,68,非货币性激励的九大方略,愿景激励 赞美激励 荣誉激励 晋升激励 情感激励,培训激励 竞争激励 授权激励,69,6、培训激励,杰克韦尔奇赢：在任何一种情况下，都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂。 使培训成为企业成长的驱动力 培训激励包括支持个人学习 建立良性的培训激励机制 培训一定要图示和分享,70,7、竞争激励,利用不服输的心理 提出挑战性目标 促成积极竞争而非消极竞争 竞争激励要有明确的奖惩目标,71,8、授权激励,授权的首先关键是信任 只要下属能掌握的，尽可能放手让下属去做，去决定。不要习惯性地“签字一支笔”、“亲自拍板”。 授权控制包含三个步骤： （1）确立工作原则与标准； （2）对照标准衡量进展和业绩； （3）抽查关节点，纠