《领导科学》PPT课件.ppt

1,领导科学,主讲：傅在汉 电话e-mail: QQ：517271450,湖南农业大学东方科技学院,2,课程概述,性质与任务 目的与要求 基本内容 第一章 目标 第二章 团队 第三章 用人 第四章 激励 第五章 冲突 第六章 沟通 第七章 制度 第八章 理论 第九章 素质 第十章 创新 实例,3,课程概述,领导的含义:领导是领导者在一定条件下影响、控制、引导被领导者实现群体目标的行为过程。 构成要素：领导者、被领导者、领导环境、领导手段 领导与管理 行为理论、领导特征理论等 权变理论：不存在一种“普适”的领导方式，领导和领导者是某种既定环境的产物，即S = f(L, F, E) 领导方式S是领导者特征L，追随者特征F和环境E的函数。,4,第一章：目标,第一步 领导的第一步是勾画出你任期满后的情形 定量目标 定性目标 中长期目标、总目标均以定性为主,子目标以定量为主。目标中应包括单位文化的建立即精神面貌与风气。,领导的成功是从 定义最终结果开始的,5,第四章：激励,二、授权,“下放权力， 就像有效的投资一样， 你会得到丰厚的分红”,6,第一章：目标,第一步,平常领导与成功领导下的员工,7,第一章：目标,目标的作用 目标使你果断 目标使你轻松 工作调理化 关系简单化 目标让人奋进,能量来自 具有挑战 性的目标,8,第一章：目标,如何确立目标 确定目标的五条准则 定位准确 （例：设计院档案） 归宿权明确 (签约用户与终端用户。例：医院病历管理系统) 定义清楚 给与激励 与队员讨论目标与资源配置有利于聚集队员的能量 限定资源 资源是指时间和预算,任何目标都是 能被评估的,9,第一章：目标,如何确立目标 如何与领导或客户沟通目标 反复来回的问题 用户能告诉你他们需要什么 你可以告诉用户，你所理解的目标是什么 陈述工作结果 我怎么知道我的工作做完了？,10,第一章：目标,如何确立目标 一个重要的目标例子 上帝以低沉的声音对诺亚说：“用香槐木建造一个方舟，长300腕尺（1腕尺=45.7cm)，宽50腕尺，高30腕尺。在我用洪水毁灭地球之前的7个月内建好。装上雄性和雌性的各种动物各一对。现在就开始做吧.” 这就是诺亚方舟的例子。接下来我们想象一下诺亚还与要与上帝讨论什么？,11,第一章：目标,分解目标 诺亚方舟计划子目标 伐木工的子目标 砍600块香槐木，每块10英尺长、1英尺宽、3英寸厚。2个月完成 木匠的子目标 将这600块香槐木装配成300腕尺长、50腕尺宽、30腕尺高的方舟。3个月完成 找动物者的子目标 找到每种动物中最好看、最健康的各一对。2个月完成,12,13,甘特图（Gantt),时间线（天）,0,5,10,15,20,25,30,35,a建造垂直帮条,b建造水平帮条,c钉板条,d油漆,e建造安装扶手,一图胜千言！,14,计划评审技术图（PERT)( 关键路径图）,甘特图更直观易懂；路径图行动流更明显 路径图的交叉点等对协调各小组的关系很重要 上面的是决定性路径 在向客户（上级）报告时，甘特图很有效；在处理“如果怎么办？”问题时，路径图很有用。 计算机软件只是帮助你的一个工具，不能代替你思考。 Dihope ProPM项目协作管理平台 企业级项目管理软件系统OpenPlan Welcom公司项目管理软件产品套件 /,天,天,天,天,天,天,天,15,第一章：目标,分解目标 横向分解与纵向分解 子目标的作用 不同的子目标可以帮助你确定部门需要谁加入 可以确立准则 便于考评工作和奖励,16,第一章：目标,分解目标 确立子目标可能遇到的问题 子目标有时会不幸地成为障眼物而使人看不见别人的子目标及部门的总目标 所用奖励制度有损团队精神（例：飞行大队） 有责任但权威不够,人们并不是按领导的意图办事 而是按领导的检查和奖励办事,17,第一章：目标,分解目标 在子目标的基础上进一步分解成检查点 订立检查点来标明你的进步 检查点就像一个可见的任务提醒者 长期的称为里程碑；短期的称为事件 行动来完成任务 行动是将你从一个检查点带到另一个检查点，再带到子目标和总目标的活动 检查点等于提供了一张地图。在迷失方向时帮你重新走入轨道 检查点是进行庆祝活动认可人们贡献的机会,18,第一章：目标,分解目标 确定各种行动关系 行动的逻辑顺序 技术和资源对顺序的影响 估算时间、成本和其他资源 一个比较认可的公式,完成目标的路不止一条 应该花足够的时间 来考虑多种选择,19,第二章：团队,在目标的基础上组建团队 根据目标选人 根据目标用人（在无选人权时） 二、认识自我 为了理解是什么使人们这样做，首先要理解你自己：是什么使我这样做。 工作后的回顾比重复10次同样的经验更有用,戴尔菲神殿： 认识你自己，凡事勿过度,20,第二章：团队,三、认识他人 所有的行为都是有意义的 所有的人都是可被激励的 队员没有被激励，责任在经理不在队员 激励是把个人目标与工作总目标结合起来 人是互不相同的,同样地对待不同的人 是最大的不平等,21,第二章：团队,四、领导行为与权变思维,不成熟,成熟,下属的成熟度,高工作低关系,高工作高关系,低工作低关系,思考： 领导与下属的 工作关系、 私人关系？,22,第二章：团队,五、团队活力曲线,团队活力,资源配置,团队竞争力,时间,计划 实施 终止,23,第三章：用人,夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外， 吾不如子房。 镇国家，给馈饷，不绝粮道， 吾不如萧何。 连百万之军，战必胜，攻必克， 吾不如韩信。 此三者，皆人杰也，吾能用之， 此吾所以取天下也。 刘邦,24,第三章：用人,一、不拘一格选人才 容才与互补 改变下属的观念不如找一个有观念的人 用人所“短” 没有无用的人才只有无用的领导 垃圾是放错了地方的宝贝 赛马不相马 首因效应、近因效应与制度选人,垃圾是放错了 地方的宝贝,思考：疑人不用,25,第三章：用人,二、权衡变化将人才 制度将人与权力将人 团结一致与权力平衡 “打成一片”与距离（刺猬理论） 个性与方法 韦尔奇活力曲线与末尾淘汰,思考：用人不疑,业绩(递减),人数(递增),不平衡是动力之源 -普里高津,26,第四章：激励,一、调动内在的激情 让队员感觉这是我们的工作，而不是领导或别人的。 让队员感觉到是战胜自我能力的挑战 引导他们分享成就 鼓励和运用队员的见解 创造性的奖励（认识到金钱的局限） 把“赞扬”扩展开去,人们不会洗租来的车,优秀是一种习惯,27,第四章：激励,二、授权 权力的来源 权力的职位来源 奖励权力：那个控制你薪水的人对你而言拥有奖励权力 强制权力：那个能解雇你的人对你而言拥有强制权力 合法权力：那个比你职位级别更高的人对你拥有合法权力,“下放权力， 就像有效的投资一样， 你会得到丰厚的分红”,28,第四章：激励,二、授权 权力的来源 权力的职位来源 权力的个人来源 示范权力：来自于尊重、钦佩 专家权力：来自于专业知识的权威 关系权力：来自于友谊,尽量少用职务权力， 多用个人权力,谦虚不是把自己想得很糟 而是根本不想自己,29,第四章：激励,三、激励的逻辑 先我后他的逻辑 领导者自我激励 领导者激励被领导者 领导者与被领导者相互激励 先心后智的逻辑 心：信心、热情、兴趣 智：智慧、能力、才华 重点是“智”,30,第四章：激励,三、激励的逻辑 3. 先激后励的逻辑 激在行为之前，是：激发动机和动力 励在行为之后，是：评价、反馈、强化 重点在“励”：及时、准确、循环、目标 4. 先正后负的逻辑 正激励：给人激情、动力、自信、梦想 负激励：给人警惕、忧患、反思、理智 重点是正激励,31,第四章：激励,三、激励的逻辑 5. 先分后合的逻辑 先激励个体，后激励群体 先单一激励，后综合激励 重点是个体激励和单一激励 6. 先激励后凝聚的逻辑 激励形成分力；凝聚形成合力 在激励的前提下凝聚，在凝聚的基础上激励 重点是二者的结合,32,第四章：激励,三、激励的逻辑 7. 先激励后约束的逻辑 激励多点，约束少点。重点是激励 “用人不疑”与约束 8. 先保健后激励的逻辑 激励是“增量”；保健是“存量” 从群体上说，对人力保健，对人才激励 保健和激励交替进行 9. 先制度后艺术的逻辑,33,第五章：冲突,一、冲突是不可避免的 冲突是一种能量，我们应该利用和管理它，而不是避免它 冲突的结果可能是好的，也可能是坏的。关键是我们怎么引导冲突,关于牢骚： 凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司一定比没有这种人的公司成功。 牢骚是改变不合理现状的催化剂。 牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚总是正确的。,34,第五章：冲突,二、四象限原理,重要性,紧迫性,35,第五章：冲突,三、博弈论的启示 智猪理论,36,第五章：冲突,四、可能产生冲突的各种关系,上级,客户,政府监管,经理,工作小组,工作小组,工作小组,承包商,主办单位部门,主办单位部门,主办单位部门,供应商,平行部门,平行部门,平行部门,监理,37,第五章：冲突,五、谈判,直接但不要具有攻击性 为你的陈述作前言 避免争论 意识到逻辑的限制 知道你想要什么，并且要求得到它 坚定地复述期望 不要证明你是对的 避免刺激性语言 创造代替性的解决方案,谈判的最佳结果 是什么？,谈判的各方都感觉到 自己是胜利者,38,第六章：沟通,一、学会沟通，适应人际关系 二、沟通是自信与理解,双方沟通的结果： 你的想法被采用 他人的被采用 两者折中 真正激动人心的是：由此产生一系列全新的想法，并被运用。,39,第六