萃取——行为事件访谈法.ppt

萃取访谈法,目录,学习型组织 行为事件访谈法 萃取模型,未来的竞争： 不是一个人与另一个人的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争 未来的竞争： 不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争,未来，唯一持久的竞争力 “学习力”,在很长的一段时间里，建设学习型组织的努力就好像在黑暗中的探索，只能逐步理解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。 “学习型组织”的各项修炼至关重要！,学习型组织的五项修炼,1.系统思考(systems thinking),学习型组织的五项修炼,2.自我超越(personal mastery),学习型组织的五项修炼,学习型组织的五项修炼,学习型组织的五项修炼,组织学习的基本逻辑,1、在一个大型组织中，一定存在着若干员工群组，每一个群组里的员工的胜任素质对绩效产生重大影响 2、同一个群组内，专家级员工的绩效表现达到同一群组员工平均绩效的几倍、几十倍甚至上百倍 3、专家级员工成功的关键要素是可识别和可复制的 4、快速复制和传承专家级员工的成功关键要素（知识、技能、态度和习惯），可以大幅度提高组织的绩效表现,组织学习的基本功能,1、发现 第一时间发现专家级员工（对业务人员而言，是产生高绩效的关键知识点、关键习惯、关键态度和技能） 2、提升 提炼专家级员工的关键技能（习惯、态度、知识） 3、分享 每次分享（其实是培训）会让组织中5%的员工掌握专家级员工成功的关键要素 4、复制 通过多次的分享，达到在组织中根植，使组织具备专业化的广度,最佳实践典范案例,目录,学习型组织 行为事件访谈法 萃取模型,行为事件访谈法的定义,行为事件访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具 行为事件访谈法是构建素质模型的主要方法,以目标岗位的任职者为访谈对象 通过对访谈对象深入访谈，收集其在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节行为,构建素质模型的基本流程,对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析和编码 在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质,构建素质模型的基本流程,一般可采用问卷和面谈相结合的方式 访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差 访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何,要点提示,行为事件访谈的技术特点,在操作层面上，行为事件访谈目标明确，追求细节 “剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问,在约3个小时的时间里收集3至4个行为事件的完整、详细的信息 访谈必须录音并逐字记录下来，供受过专业训练的编码人员编码和分析能力素质之用,行为事件访谈的优势,行为事件访谈是建立能力素质模型的核心技术 行为事件访谈收集到丰富的大量行为数据，为分析优秀与一般业绩的人员在能力素质上的不同，对于人才标准的确立（能力素质模型）有着非常重要的借鉴意义。,行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。,访谈组成部分介绍 访谈结果要求介绍 对访谈对象的要求 保密性 允许录音,行为事件访谈的整体结构,行为事件访谈的顺序结构,开场 白,工作 经历,收尾 感谢,目前工 作岗位,1,2,3,4,成功 事件,改进 事件,成功 事件,改进 事件,具体事件描述法,STAR,10 分钟,30 分钟,2小时,15-20 分钟,10分钟,行为事件访谈5步法,应以轻松的口吻作自我介绍，并向被访者说明访谈的目的与访谈程序，以便创造融洽和谐的谈话氛围 有时需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助消除被访者的疑虑，避免产生紧张情绪,1.介绍和解释,行为事件访谈5步法,请被访者描述最重要的几项工作职责，了解其在职位上实际做些什么，与什么人员共事等 若被访者在归纳主要职责上有困难，可通过让他描述具体例子，以便从具体细节中做出判断，帮助其归纳,2.了解工作职责,行为事件访谈5步法,这是行为事件访谈的核心步骤 通过请被访者“讲故事“ ，采集其在职位上经历过的典型或关键事件（23个成功事例及23个失败事例）的详细资料,3.行为事件描述,行为事件访谈5步法,通常需被访者不断回答下列问题： 当时出了什么事情？ 为什么会出现这样的事情？ 当时您是怎么想的，您打算怎么做？ 您实际上是怎么做的？ 您与哪些人一起处理这件事情？ 最后结果如何？,3.行为事件描述,行为事件访谈5步法,常见问题 被访者想不出描述哪些行为事件，或者描述过于简单，甚至跑题,3.行为事件描述,处理方法 通过有目的的提问，帮助被访者整理思绪，引导其访谈真正体现任职特征的关键事件，并有针对性的持续追问，直到获得所需信息,行为事件访谈5步法,专业而有效的追问示例 被访者说道：“我要定期收集一些信息” 需要马上追问：“是上级要求您定期收集信息还是您自己主动收集的？需要收集哪些信息？您一般会通过哪些渠道去获得您所需要的信息,3.行为事件描述,行为事件访谈5步法,请被访者归纳胜任该职位所需的素质、知识、技能等特征 对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认 使被访者感到他的专业意见受到尊重 对访谈进行回顾和拾遗补漏,4.总结归纳,行为事件访谈5步法,向被访者真诚致谢 随后整理访谈记录，撰写访谈纪要 详细记录所获信息，尽可能保留被访者原话 记录被访者的外在形象、谈吐风格以至于他的工作场所的特点 访谈纪要是后续方案设计重要的“原材料”,5.访谈尾声,STAR行为事件访谈利器,STAR有助于在谈话中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。,Situation/Task 情境和任务,Result （Outcome） 结果,Action（Behavior） 行为,举例： 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？ 当时的情境是怎样的？ 什么样的因素导致这样的情境？ 为了达到什么目的？,STAR工具Situation/Task情境和任务,STAR行为事件访谈利器,举例： 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？ 您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有改变，为什么？ 您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？ 你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？ 你在整个过程中扮演什么角色？,STAR工具Action行动,STAR行为事件访谈利器,举例： 事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？ 这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题时，会有哪些不同？ 您得到了什么样的反馈信息？你领导的评价如何？,STAR工具 Results 结果,STAR行为事件访谈利器,STAR行为事件访谈利器,从正向的事件开始 遵循事件本身的时间顺序 探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节 强化被访谈者多说有用的素材,运用STAR提问关键点,STAR行为事件访谈利器,了解掌握访谈过程中被访谈人可能会引发情绪的反应 一次只描述一个情况，探究其行为模式 探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序,运用STAR提问关键点,STAR行为事件访谈利器,在提问时，若被访谈者进入理论化或泛泛而谈，要及时礼貌地打断对方，使其回到具体事件的访谈中 当询问意图问题后，要继续跟进 您实际上做了什么？ 整个计划中，什么是特别重要的步骤？ 有哪些是您最难忘的事情？,运用STAR提问注意事项,STAR行为事件访谈利器,避免问题转向绝对化和抽象化 访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事 一般情况下不要使用“为什么”，“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为 正确提问：当时是什么情况促使您这样做？ 避免使用现在式和未来式的问法，这种问法容易导致假设性的答案 例如：在这样的情况下，您会做什么？,运用STAR提问注意事项,STAR行为事件访谈利器,避免使用问假设性问题，否则对方容易回答他想采取的而不是实际采取的措施 错误问法：您当时觉得该如何去做？ 正确问法：您当时做了些什么？ 避免问一般性的问题，这容易把对方带入一般性的或理论性的做法 不是问：您通常会如何做？ 而是问：当时情况下您做了什么？,运用STAR提问注意事项,STAR行为事件访谈利器,避免使用引导型问题或直接跳向事件结论 引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中（例：您经常培训下属吗） 当问及成功事例时，被访谈人往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的 不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域,运用STAR提问注意事项,行为事件访谈问题流程,探索式问题,轻松的开场白,目录,学习型组织 行为事件访谈法 萃取模型,优秀访谈者的特征,对胜任素质（如销售流程）理论框架有很系统很深刻的理解 能够敏锐识别专家级员工可复制的关键要素 能够准确判断普通员工在岗位胜任素质上的问题和不足,访谈方向,先了解采访对象的具体数据，锁定大方向 了解全面情况，找出窄而深的主题（易传播，易学习） 梳理框架，情景再现的找出成功案例,案例萃取PPT模型一（持续绩优型）,个人