基于客户生命周期的客户关系管理研究分析

基于客户生命周期的客户关系管理研究摘 要 在快速发展和高度竞争的市场中，单纯依靠产品很难延续持久的竞争优势，而忠诚的客户关系却具有相对的稳定性。许多企业正将客户关系视为一项战略资源，并积极地培养、发展和巩固客户关系。客户关系时代已经到来。 本文基于此背景进行了基于客户生命周期的客户关系管理研究，侧重于企业策略角度，并将CRM界定为选择和管理客户的业务策略。从客户生命周期角度在将客户价值细分的基础上，提出了企业客户关系投入及客户保持策略，力图节约成本并培养忠诚客户，旨在为企业经营决策提供指导。 关键词：客户关系管理，客户生命周期管理，客户价值ABSTRACT In the rapidly developing & fiercely competitive market， permanent competition advantage is hard to attained only by product. But loyal customer relationship can decrease the impact from environment change. Many companies are regarding customer relationship as a strategic resource and build up， develop solidify customer relationship. The customer relationship era has been in eyes.Researches on CRM based on this background are made in this thesis. From the view of enterprise，CRM is confined to select and manage customer relationship. On the base of calculating customer value on each phrase of customer life cycle，investing and retaining strategies to customer relationship are proposed to provide instruction for enterprises decision to reduce the relationship cost and to develop loyal customer. Zhou Wei(Technical Economics & Management)Directed by prof. Li XiangKEY WORDS: customer relationship management， customer life cycle， customer value目 录2019整理的各行业企管，经济，房产，策划，方案等工作范文，希望你用得上，不足之处请指正摘 要IABSTRACTI第一章 引言1第二章 客户关系管理的现状及存在问题21.1 客户关系管理的现状22.2客户关系管理存在问题42.3本文研究框架4第三章 客户关系生命周期研究63.1客户关系生命周期阶段的划分63.2客户关系生命周期各阶段的利润变化83.3客户关系生命周期的类型9第四章 客户价值探讨134.1客户的价值134.2客户价值细分144.3客户价值评估16第五章 客户关系管理策略研究205.1客户投入模型研究205.1.1建模原理205.1.2客户最优认知投入模型245.1.3客户最优保持投入模型285.2客户保持策略研究305.2.1客户满意陷阱分析315.2.2建立客户忠诚分析及策略研究33第六章 结论37参考文献38致 谢40在学期间发表论文和参加科研情况41第一章 引言企业管理的最终目的是实现企业价值最大化，而差异化战略一直是企业管理创造价值的重要手段。在当前科技发展与信息化进程突进、市场竞争加剧的环境下，一方面，随着市场和信息沟通渠道的日益饱和，产品质量和服务特征也日渐趋同；另一方面，顾客在产品、服务、渠道和沟通等方面的选择余地空前增大、转移壁垒不断降低，控制权正从企业向顾客转移。仅仅追求产品差异化的战略已无法为企业带来持续的核心竞争优势，而且竞争者比以往更容易从技术上模仿企业提供的产品。同时顾客已经成为企业价值链网络的关键组成部分，而且还在扮演着共同开发者、合作者、竞争者和价值的共同创造者等多重角色。客户关系战略-与顾客结成稳定的战略伙伴关系可以为企业提供一种强有力的资源优势，其作用日益明显。这种优势是竞争对手很难模仿的，成为竞争对手进入目标市场的“强大障碍”，可阻挡竞争对手侵蚀“企业已获得的市场份额”，为企业创造超额价值。客户已成为公司最重要的资产，是市场竞争的焦点。客户是目前商业活动的中心、企业利润的源泉，成为企业赖以生存的空间，因此在设计企业的经营决策时，企业应更多地考虑抢占更大的客户份额，而不是抢占更大的市场份额。只有源源不断的补充新客户，才能为企业向预期方向发展提供良好的基础。企业在开发新客户时，要特别关注客户投入成本的管理，使客户关系成本最低，这样才能最大化客户关系的价值。企业在开发客户的同时更应该注重客户的保持。因为客户保持对公司的利润底线有着惊人的影响，远远超过公司规模、市场份额、单位成本和其它许多通常认为与竞争优势有关的因素的影响。管理大师Peter Drucker说：“企业的最终目的，在于创造客户并留住他们”。客户保持率一个小的提高都能导致利润可观的改善。Reichheld和Sasser(1990)对美国9个行业的调查数据表明，客户保持率增加5%，行业平均利润增加幅度在25%85%之间。无论我们察觉与否，客户关系时代已经来临。面临新的挑战，有效的客户关系管理（Customer Relationship Management， CRM） 无疑是一种新的竞争利器。任何企业必须树立“以顾客为中心”的观念，不但要分析顾客行为和偏好特性，积累和共享顾客知识，有针对性地为顾客提供产品或服务，更要根据客户关系的发展阶段进行最优的客户关系认知和维系的投入管理，使客户关系成本降低，以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。另外企业还要根据客户关系的不同阶段采取不同的手段来建立起忠诚的客户关系，一旦拥有了大量的良性客户资源，企业就能在激烈的竞争中站稳脚跟，立于不败之地。 第二章 客户关系管理的现状及存在问题如前所述，在当今快速发展和高度竞争的市场空间中，产品不断更新换代，单纯依靠产品，很难延续持久的竞争优势；而忠诚的客户关系却具有相对的稳定性，能够消除环境变化给企业带来的冲击。许多的企业正将客户关系视为一项战略资源，并积极地培养、发展和巩固客户关系，以寻求新的差别化竞争优势。顾客关系管理无疑已经成为顾客中心时代竞争制胜的关键所在。1.1 客户关系管理的现状自美国的咨询公司Gartner Group在1993年前后提出CRM后，CRM成为企业营销策略研究和营销系统应用的持续热点，现在已经发展成独立的产业分支。但是对CRM的界定目前目前目前尚无统一的结论，不同的学者从不同的角度界定CRM。本文主要侧重于企业策略角度，并将CRM界定为选择和管理终端客户的业务策略（识别、投资客户关系，发展价值客户建立忠诚客户关系）。IDC公司在1993年曾进行过调查，发现65%的公司已经注意到CRM策略及系统的重要性，28%的公司已经开始规划和实施CRM策略和系统，12%的企业已经进入运作阶段。这些年企业对CRM的重视程度越来越高，估计目前这一数据将有很大的提高。当前，国内的CRM市场正进入快速的发展时期，有人士分析认为众多的国内中小企业群体将成为CRM市场的亮点。客户关系管理在全球的应用越来越广泛，尤其是在一些服务行业，如金融、保险和证券等，发展速度更是惊人。客户关系管理的蓬勃发展主要得力于以下三方面因素的驱动。市场驱动。竞争加剧是客户关系管理兴起的最直接原因。在竞争日趋激烈的市场，产品质量和特征日渐趋同、信息技术的发展、客户个性化需求的增加，使得企业单纯依靠产品，已很难延续持久的竞争优势；而忠诚的顾客关系却能够消除环境变化给企业带来的冲击，因此许多企业开始将客户关系管理作为一项长期的战略任务，以寻求新的差别化竞争优势。企业也不再仅仅把顾客看作是利润创造机器；它们希望与每个顾客都保持一种更亲密的、个性化的关系。技术驱动。正如工业革命促进了大规模营销的出现，信息技术的进步是客户关系管理的关键推动者。运用现代信息技术，如数据仓库技术、数据挖掘技术等，企业可以根据顾客的个人资料、购买历史等信息来预测顾客的未来行为，据此采取相应的措施来满足顾客的需求，从而很好地发展“顾客中心型”关系。同时，技术进步增强了生产的柔性，使得制造商和服务企业能够定制化地设计产品和服务，满足单个顾客而不是群体顾客的需求。目前，许多软件公司致力于开发CRM软件产品，以辅助企业有效地实施客户关系管理战略。随着CRM软件产品在市场上的不断推广，无疑将进一步促进客户关系管理的发展。 经济利益驱动。经济利益主要是指客户关系管理所能给企业带来的利好。实施客户关系管理，企业可以有效地培养顾客忠诚度、实现顾客挽留和最大化顾客终生价值。采用客户关系管理，运用顾客知识来有效地构筑与顾客的长期关系，维持顾客忠诚，从而实现较高的投资回报率。同时，较高的顾客忠诚度无疑可以提高顾客挽留的成功机会。采用适当的建模技术或数据挖掘分析对顾客历史数据的进行分析，识别顾客可能购买的产品类型，从而有效地识别交叉销售和扩大销售的机会，使顾客购买的产品种类更广，数量更多；同时还可以根据客户价值进行客户投入，以做到降低成本，力图最大化客户在其生命周期内为公司创造的价值。总之，市场、技术和经济利益三方面的驱动，使得客户关系管理在理论上和实践中日益受到重视。越来越多的企业引入客户关系管理理念，以求在当前激烈的竞争中构筑新的、基于长期顾客关系的竞争优势，实现企业长期稳定的发展。 目前对于客户关系管理的研究并不仅仅局限在客户关系的概念、技术等方面，不同的学者对其从不同的角度进行了分析研究。本文主要是从客户生命周期的角度对客户关系管理进行了研究，探讨的是针对客户生命周期的不同阶段上不同的客户关系企业应采取的策略。客户生命周期是客户关系生命周期的简称，指客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一阶段)运动的总体特征。关于客户生命周期理论研究的学者非常多，其中，Dwyer，Schurr和Oh的研究最具代表性。他们强调买卖关系的发展是一个具有明显阶段特征的过程，是一个具有生命周期的过程。这一观点被广泛接受，取代了当时盛行的把交易完全看作是离散事件的观点。本文采用四阶段模型 ，其中将客户关系的发展划分为考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段。客户生命周期管理是从客户关系管理的一个方面出发，通过对客户所处生命周期阶段的科学分类，有重点地对客户进行分析和研究，利用企业的资源，满足不同生命周期阶段客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度。通过有效管理，使企业在客户管理的竞争中处于领先地位。同时动态的观察客户的变化，及时应变，提高企业的适应能力和快速反应能力，使企业处于主动地位，更好的为客户服务，形成与客户的紧密联系，最终使企业的发展获得客户的支持和配合。客户生命周期理论是从动态角度研究客户关系的一个十分有用的工具，在生命周期框架下研究客户关系问题，可以清晰地洞察客户关系的动态特征：客户关系的发展是分阶段的，不同的阶段客户的行为特征和为企业创造的利润不同；不同阶段驱动客户关系的客户主观感知价值不同；企业在客户生命周期的不同阶段应有不同的关系投入及管理策略。通过对客户生命周期的研究，可以更加清楚地了解客户关系的价值及其发展特征，为企业的客户关系管理提供有效的指导。2.2客户关系管理存在问题实施有效的客户关系管理可以节约关系成本、维持较高的客户保留率，对客户潜在收益产生积极的影响，这些利益对企业来说都有很大的诱惑力。然而，明确了解这些利益是需要面对极大挑战的。很多公司投入了大量的资金和人力来实施客户关系管理，并且对目标也做了很好的预想，却发现他们并没有达到预料的结果，还有一些企业彻底失败了。这其中的原因是多方面的。客户关系管理包括多方面的内容：客户管理、销售管理、服务管理、机会管理、技术支持、呼叫中心和电子商务等等。在客户关系管理的过程中技术是客户关系管理的一个重要因素，能够使客户关系管理有效的实施，但客户关系管理不仅仅是能满足客户需要的技术。而有些企业却片面夸大了技术的作用，过分的依赖技术的支持，将客户关系管理看成是一套技术软件。另外对实施客户关系管理有的企业还存在着急功近利的现象，只求如何将投入到客户关系管理的资金快速回收，而忽略了对客户关系一般规律的研究。没有做到针对不同客户关系的价值进行客户投入，浪费了企业资源，侵蚀了客户为企业创造的利润。再者企业在维系客户时，一味的追求客户满意度的提高，没有分析在客户关系的不同阶段驱动客户忠诚的真正因素，导致了高满意度高低忠诚度现象，造成了客户满意度陷阱，无法真正做到客户的动态维系。2.3本文研究框架客户关系的发展是分阶段的，基于客户生命周期的客户关系管理就是要根据客户关系的不同阶段对客户关系进行不同管理，包括对客户的识别、保留和发展。客户价值主要由当前价值和长期价值（customer lifetime value，）构成，而来自于未来利润的对企业而言是非重要的，是企业未来决策的基础。许多公司对其主要顾客群计算一个平均的，并用这个作为一个顾客的价值的参照指标，从而根据不同客户的确定不同的资源配置方案和客户保持策略。基于客户生命周期的客户关系管理的核心目标就是要通过最小化客户关系成本及最大化客户累计利润使企业客户的价值最大。客户关系当前价值客户关系维持的时间长度客户累积利润客户累积投入客户长期价值客户关系动态维系最优客户关系投入 图2-1 论文框架图本文正是基于对文献的学习，及目前客户关系管理中存在的问题，对在客户生命周期理论下，“针对生命周期不同阶段客户关系的价值，企业如何进行有效的关系投入”、“针对客户满意陷阱问题，企业如何动态维系客户管理”进行了研究。(见图2-1)第三章 客户关系生命周期研究管理中，生命周期被广泛应用于解释一个主体从开始到结束的发展过程，如组织生命周期、产品生命周期等等，一个生命周期通常包诞生、成长、成熟、衰退或死亡等阶段。在生命周期模式中，主体发展的一个典型过程具有如下特点：单向有序性（阶段的发展只有一个序列）、累进性（后续阶段继承前期阶段的特点）、关联性（各阶段之间相互关联，因为他们共同遵循一个内在的基本进程）。相应于一个特定的历史事件序列，主体从初始状态向最终状态运动的轨迹是可以预示的。应用生命周期理论的基本观点，考察作为发展主体的客户关系，可认为客户关系是分阶段发展的，并且存在内在驱动力驱动客户关系从一个阶段向另一个阶段运动，通过控制各个阶段的驱动力的大小和方向（分阶段设计并实施有效的客户关系管理方案），客户关系将沿着公司期望的有利于实现客户生命周期利润最大化的轨迹发展。3.1客户关系生命周期阶段的划分客户生命周期是指当一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。在这个生命周期上客户关系的发展是分阶段的，客户关系的阶段划分是研究客户生命周期的基础，目前这方面已有较多的研究，有学者提出了买卖关系发展的五阶段模型，强调买卖关系的发展是一个具有明显阶段特征的过程。这一观点取代了把渠道成员之间的交易完全看作是离散事件的观点，认为买卖关系的发展一般要经历认知、考察、扩展、承诺和解体五个阶段。如前所述本文采用的是四阶段观点，认为客户关系的发展划分为考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段。考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展期，稳定期是客户关系的成熟期，退化期是客户关系水平发生逆转的时期。考察期、形成期、稳定期客户关系水平依次增高，稳定期是供应商期望达到的理想阶段，但客户关系的发展具有不可跳跃性，客户关系必须越过考察期、形成期才能进入稳定期。各阶段特征的简要描述如下：考察期，关系的探索和试验阶段。在这一阶段，双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效，考虑如果建立长期关系双方潜在的职责、权利和义务。双方相互了解不足、不确定性大是考察期的基本特征，评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。在这一阶段客户会下一些尝试性的订单，企业与客户开始交流并建立联系。因客户对企业的业务进行了解企业要对其进行相应的解答，某一特定区域内的所有客户均是潜在客户，企业投入是对所有客户进行调研，以便确定出可开发的目标客户。此时企业有客户关系投入成本，但客户尚未对企业做出大的贡献。形成期，关系的快速发展阶段。双方关系能进入这一阶段，表明在考察期双方相互满意，并建立了一定的相互信任和交互依赖。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值(或利益)和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期关系。在这一阶段，随着双方了解和信任的不断加深，关系日趋成熟，双方的风险承受意愿增加，由此双方交易不断增加。当企业对目标客户开发成功后，客户已经与企业发生业务往来，且业务在逐步扩大，此时已进入客户成长期。企业的投入和开发期相比要小得多，主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系，提高客户的满意度、忠诚度，进一步扩大交易量。此时客户已经开始为企业做贡献，企业从客户交易获得的收入已经大于投入，开始盈利。 稳定期，关系发展的最高阶段。在这一阶段，双方或含蓄或明确地对持续长期关系作了保证。这一阶段有如下明显特征：（1）双方对对方提供的价值高度满意；（2）为能长期维持稳定的关系，双方都作了大量有形和无形投入；（3）大量的交易。因此，在这一时期双方的交互依赖水平达到整个关系发展过程中的最高点，双方关系处于一种相对稳定状态。此时企业的投入较少，客户为企业做出较大的贡献，企业与客户交易量处于较高的盈利时期。退化期，关系发展过程中关系水平逆转的阶段。关系的退化并不总是发生在稳定期后的第四阶段，实际上，在任何一阶段关系都可能退化。引起关系退化的可能原因很多，如一方或双方经历了一些不满意、需求发生变化等。退化期的主要特征有：交易量下降；一方或双方正在考虑结束关系甚至物色候选关系伙伴(供应商或客户)；开始交流结束关系的意图等。当客户与企业的业务交易量逐渐下降或急剧下降，客户自身的总业务量并未下降时，说明客户已进入衰退期。此时，企业有两种选择，一种是加大对客户的投入，重新恢复与客户的关系，进行客户关系的二次开发；另一种做法便是不再做过多的投入，渐渐放弃这些客户。企业两种不同做法自然就会有不同的投入产出效益。（为了便于论述，本文以企业的第二种做法进行研究）。当企业的客户不再与企业发生业务关系，且企业与客户之间的债权债务关系已经理清时，意味客户生命周期的完全终止。此时企业有少许成本支出而无收益。具体在生命周期各阶段上企业的投入产出比见图3-1。退化期的二次开发 投 入 产 出 客户产出 企业投入 考察期 形成期 成熟期 退化期 时间 图3-1 客户生命周期企业投入产出对比由图可以看出，企业要尽可能的延长客户的生命周期，尤其是成熟期。客户成熟期的长度可以充分反映出一个企业的盈利能力。面对激烈的市场竞争，企业要掌握客户生命周期的不同特点，提供相应的个性化服务，进行不同的战略投入，使企业的成本尽可能低，盈利尽可能高，从而增强企业竞争力。 3.2客户关系生命周期各阶段的利润变化客户关系的发展要经历不同的阶段，每一阶段代表不同的客户关系水平。我们可以用交易额和利润代表客户关系水平，从而描绘典型客户生命周期的变化趋势。由于如下原因，客户利润随客户保持时间长度的增加而提高：(1) 保持现有客户比获取新客户的成本低得多(一般可节约46倍)；(2) 长期客户趋向于购买公司更多的产品、对价格更不敏感；(3) 被保持的忠诚客户主动为公司传递好的口碑、推荐新的客户等。客户利润的本质决定因素是“客户关系水平(即客户生命周期阶段)”，低水平的客户关系，不管保持时间多长，都不可能获得高利润，把“客户保持时间长度”看作客户利润的决定因素只是一种错觉，因为客户关系的发展需要一个过程(一定的时间)。为了揭示客户利润的变化趋势，需要考察客户关系发展的动态特征，因为客户关系的发展是分阶段的，不同阶段客户的行为特征是不同的，因而为公司创造的利润也是不同的。生命周期理论是一个十分有用的工具，将其引入客户关系的研究可以清晰地洞察客户关系发展的动态特征。在此基础上认为客户利润一般变化趋势是随生命周期阶段的发展而不断提高，一个典型的客户利润曲线呈倒“U”形。随着客户生命周期阶段的发展，交易量不断增加(由于对供应商信任的增加，客户愿意给予更多的业务份额)、客户支付意愿不断提高(由于对客户了解的加深，供应商提供的个性化增值服务水平提高，客户愿意支付更高的价格；由于客户转移成的提高，客户不得不支付更高的价格)、成本不断下降(由服务效率提高带来服务成本节约；由规模效应和交易效率提高带来运作成本降低；由信任带来谈判、签约和监督等成本降低)、间接效益不断扩大(由于客户信任、客户忠诚的形成和发展，客户更加积极地为供应商传递好的口碑和推荐新客户)，由此形成了关于客户利润一般变化趋势：客户利润随生命周期阶段的发展而不断提高，考察期最小，形成期次小，稳定期最大，退化期快速降低。图描述了一个典型客户利润的这种变化趋势：在考察期总体很小且上升缓慢，形成期以较快速度增长，稳定期继续增长但增速减慢，退化期快速下降，整个客户利润曲线呈倒“U”型。考察期 形成期 稳定期 退化期图3-2客户利润变化趋势整个客户生命周期内供应商从某一客户处获得的收益流的净现值称为客户全生命周期利润(customer lifetime profit，)。理想客户生命周期的模式是指能使最大化的客户关系发展轨迹，即尽可能短的考察期和形成期，尽可能长的稳定期。由此我们可以知道客户维系的目标不只是延长客户关系的持续时间，更重要的是要提高关系的水平，在高水平上持续客户关系对公司才更有价值；一个供应商要想最大化客户的全生命周期利润，就必须进行有效投入促进客户关系水平不断从低级阶段向高级阶段发展，并尽最大努力将客户关系尽可能长地维持在最高水平(稳定期)。3.3客户关系生命周期的类型根据在整个客户生命周期内交易额和利润随生命周期阶段的变化规律可以绘制出客户生命曲线。图3-2是一个理想的客户生命曲线。一般来说理想的客户生命周期应包括完整的四个阶段；稳定期持续较长时间，考察期和形成期相对较短。这样的客户关系发展轨迹将带给供应商丰厚的利润。但是在激烈的市场竞争中并不是所有企业的客户关系都能够按照供应商期望的这种模式发展，有的可能在考察期就直接进入退化期等情况。即客户生命周期模式存在多种类型，不同的类型带给供应商不同的利润，代表着不同的客户关系质量。 客户关系的退化可以发生在考察期、形成期和稳定期三个阶段的任一时点，根据客户关系退出所处的阶段不同，可将客户生命周期模式划分成四种类型(由于在稳定期前期退出和后期退出的生命周期模式有显著差异，故将从稳定期退出的模式分成两种)。图3-3给出了四种客户生命周期模式。模式、分别表示客户关系在考察期、形成期、稳定期前期、稳定期后期四个阶段退出。下面分析四种客户生命周期模式的成因。 考察期 退化期 考察期 形成期 退化期 模式 模式 考察期 形成期 稳定期 退化期 考察期 形成期 稳定期 退化期 模式 模式图3-3客户生命周期模式类型模式。客户关系没能越过考察期就进入退化期。造成早期客户关系退化的原因可能有两种：一是企业提供的价值达不到客户的预期，客户认为供应商没有能力提供令其满意的价值。也许客户只是对有限次购买中的一次购买不满意，但这时客户对供应商的基本信任尚未建立起来，也没有转移成本，客户关系非常脆弱，一旦不满意，客户很可能直接退出关系；二是企业认为客户没有多大的价值，不愿与其建立长期关系。模式代表的是一种非常多见的客户关系形态，因为，在巨大的企业与客户之间的多元关系网络中，经过双向价值评估和选择，能够进入二元关系的毕竟是少数。模式。客户关系越过了考察期，但没能进入标志着关系成熟的稳定期而在形成期中途夭折。客户关系能进入形成期表明双方对此前关系的价值是满意的，曾经建立了一定的相互信任，客户关系中途夭折最可能的原因是企业不能满足客户不断提升的价值预期。生命周期不同阶段的研究表明，客户对价值的预期是不断提升的，企业提供的价值必须不断满足客户的预期，并达到或超过最好可替代企业的水平，客户关系才可能进入稳定期。客户关系中途夭折，说明企业虽然在前期能提供比较好的公共价值，如较高的产品质量、适中的价格、较及时的交货、较好的售后服务和技术支持等，但由于不了解客户的真正需求或受自身核心竞争能力的限制，无法给客户提供个性化增值。个性化增值是客户关系发展到一定程度时客户的必然要求，一个企业如果不能满足客户的这种要求，将始终无法成为客户心目中最好的企业，从而客户会积极寻找更合适的企业，一旦发现更好的可替代企业，客户便从现有关系中退出，转向新的企业。模式。客户关系进入了稳定期但没能持久保持而在稳定期前期退出。造成客户关系没能持久保持的可能原因主要有两种：第一，企业持续增值创新能力不够。客户关系要长久保持在高水平的稳定期，企业必须始终提供比竞争对手(最好可替代企业)更高的客户价值。个性化增值是提高客户价值的有效途径，它建立在与客户充分沟通、对客户需求深刻理解和客户自身高度参与的基础上，具有高度的不可模仿性，增值创新能力实际就是企业个性化增值的能力。企业由于受自身核心竞争能力的限制，或者不能及时捕捉客户需求的变化，或者没有能力持续满足不断变化的个性化客户需求，从而引起客户的不满，失去客户信任，导致客户关系退化并最终退出。第二，客户认为双方从关系中获得的收益不对等。当客户关系发展到很高水平时，客户对价值的评价不再局限于自身从关系中获得的价值，同时也会对企业从关系中获得的价值做出评价，如果发现自身从中获得的价值明显低于企业从中获得的价值，客户将认为双方的关系是不公平的，对等双赢才是关系可持续发展的一个基础，因此一旦客户认识到关系的不公平性，客户关系就会动摇，久而久之，关系就可能破裂。模式。客户关系进入稳定期并在稳定期长久保持。客户关系能长久保持在稳定期，可能的原因有三个：第一，企业提供的客户价值始终比竞争对手更高，客户一直认为现企业是他们最有价值的企业。第二，双方关系是对等双赢的，客户认为关系是公平的。第三，客户有很高的经济和心理转移成本。转移成本是一种累积成本，客户关系发展到高水平的稳定期时，客户面临着种种很高的转移成本，如专有投资、风险成本、学习和被学习成本等，因此即使企业提供的价值一时达不到客户的预期，客户也不会轻易退出，此时，转移成本成为了阻止客户退出关系的关键因素。当客户关系出现问题时，转移成本的这种作用为企业提供了良好的客户关系修复机会。模式是企业期望实现的一种理想客户生命周期模式，这种客户关系能给企业带来更多的利润。需要说明的是，实际中客户关系的发展一般不会完全一帆风顺，常常有一些波折，但只要企业能有效调整客户关系管理策略，客户关系仍会回到正常的发展轨道。客户是企业最重要的资产，谁拥有了高质量的客户谁就掌握了主动，所以，客户群的质量决定了企业的竞争能力。而客户群的生命周期结构（全体客户生命周期模式类型的构成）决定了客户群的质量，一个企业的客户群中如果大部分有价值的客户的生命周期模式属于“长久保持型”，那么该企业在市场竞争中必然处于优势地位，反之则未必。客户生命周期模式的分类为企业诊断客户群的质量提供了一个很好的分析工具，进而，根据诊断的结果，企业可以更有针对性地制定客户关系管理的战略目标和实施方案。第四章 客户价值探讨在基于客户生命周期的客户关系管理这个过程中对客户价值的评判始终是贯穿其中的核心问题。就企业而言，客户生命周期持续时间越长，客户价值就越高；客户保持率增长5%可以带来企业利润的成倍增长；认识新客户的成本是保留老客户成本的5倍；客户关系持续时间越长，客户的转移成本增大，进一步增大后期的保持率，带来企业收益的增长。基于客户生命周期的客户关系管理不同于以往的客户关系管理在于其对于价值客户的投入、保留和发展的动态管理。强调对客户的整个生命周期管理，目的是实现其生命周期价值最优。客户全生命周期管理的核心是对生命周期上的客户价值管理，因此基于客户关系生命周期的客户长期价值是CRM策略制定的出发点，对他们的评价和量化是企业全生命周期客户管理决策的重要依据。为了不至于引起混淆，特别说明下文以及论文的主体部分所涉及到的客户价值概念是从企业的角度来看客户的价值。4.1客户的价值客户是企业最重要的资产，对企业而言具有重要价值。首先由于企业收入来源于客户，这使得客户在战略上潜在地成为企业生存的基础。另外从战略的角度讲，客户不仅决定着企业的收入，而且是能够提高市场价值的宝贵财富。再者良好的客户关系能够为企业提供成本优势，从而也就提供了收入优势。通过客户价值的衡量，企业能够针对价值较高的客户进行优化投入，节省成本。另外通过对价值客户的有效维系措施能够使企业提高客户的保留率，减少客户的流失率。这就使得企业的投入有效，从而避免了资源的浪费。具体来讲，客户除了具有市场价值（即客户购买企业的产品、服务，使企业的价值得以实现）外，其价值主要可以体现以下几个方面： 规模优势。如果企业的忠诚客户在企业的市场中占据相对较大的份额，那么就会为企业带来相应的壁垒，形成规模优势，同时也会降低企业的成本。另外客户从众心理很强，大量的客户群会成为其他客户考虑的重要因素。 品牌优势。较大的市场份额本身代表着一种品牌形象；客户的舆论宣传对企业的品牌形象也有重大的作用，特别是客户中的舆论领袖起的作用更大。不过，客户的舆论宣传有两种价值取向，一种是客户对企业的产品服务很满意，就会正面宣传企业的品牌；另一种就是不满意企业的产品服务，对企业进行负面宣传。两方面的影响都非常大。企业只有提供高质量的、令客户满意的服务，树立良好的企业形象，才能获取客户的正面宣传。 信息价值。客户信息对企业来讲是最为重要的价值，它会直接影响企业的经营行为，以及对客户消费行为的把握。譬如根据针对会员客户的购买行为、消费习惯等信息的分析，来制定面向该客户的产品服务组合和提供相应的企业关怀等。网络化价值。客户的网络化价值是指有一客户使用本企业的产品服务，该客户的客户为了便于与他进行商业行为，也会采用本企业的产品服务，该客户的客户的客户也可能采用本企业的产品服务，因此形成了一种网络化的消费行为。当将客户价值进一步从“客户生命周期”出发，我们可以充分挖掘每一位客户的价值。经济学中有一个重要的原理-收益递增（increasing returns economics），这一原理可以解释客户关系收益的原理。有研究表明在一个较长的时间段，在客户关系上的投资的盈利是递增的。企业对客户的服务越好，这些客户就会增加购买，并口碑流传、向其他客户介绍，使企业的盈利能力增加，企业盈利增加，进一步提高服务质量，扩大服务范围，增加服务品种，则又使这些忠诚客户提高购买。这样企业的成长就会进入一个良性循环。客户收益随时间递增如下图所示。 争取顾客的成本 价值优势 顾客推荐 成本节约 收益增长 基本利润 图4-1 客户价值收益递增4.2客户价值细分客户在客户生命周期的不同阶段具有不同的价值，那么企业能否在客户生命周期的各阶段有效地保持价值客户已成为成功的关键，而成功地实施客户关系管理战略的首要任务是将客户的价值进行细分，以根据不同的客户价值确定不同的资源配置方案和客户保持策略。传统上BtoB客户细分的依据是客户企业的统计学特征(如公司的规模、经营业绩、公司信誉等)或购买行为特征(如购买量、购买的产品类型结构、购买频率等)。这些特征变量有助于预测客户未来的购买行为，这种划分是理解客户群的一个良好开端，但还远远不够。客户价值是细分客户的重要依据。首先公司必须根据客户价值的不同决定如何在客户中分配公司有限资源，即确定客户投入方案。然后在一定资源预算的范围内根据客户的不同需求，设计和实施不同的客户关系管理策略，保持价值客户在未来转化为高价值客户，而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以合理的成本实现最大的公司总体利润。从另外一方面，企业可根据客户细分后的价值，对具有不同价值的客户采取不同的客户保持策略。对高价值的客户企业应重点研究与管理，明确能使高价值客户与企业保持长期客户关系的真正动因，从而做到更有效的客户维系。对低价值的客户，企业不必投入过的精力，避免对其的维系成本侵蚀其对企业利润的贡献。客户价值细分的两个具体维度是客户当前价值和长期价值，每个维度分成高、低两档，由此可将整个客户群分成四组，细分的结果可用一个矩阵表示，称为客户价值矩阵。如图4-2所示。 I 高 当 前 价 值 低 低 高 长期价值图4-2客户价值矩阵客户当前价值是到目前为止客户对企业利润贡献的一个累计。客户长期价值是通过采用合适的客户保持策略，使客户购买行为模式向着有利于增大对公司利润的方面发展时，客户未来可望为公司带来的利润总和的现值。客户长期价值是决定公司资源投入预算的最主要依据，它取决于客户增量购买、交叉购买和推荐新客户的可能性和大小。根据每个客户的当前价值和客户长期价值，公司的所有客户可以分成四类。在这四类客户中，类客户对公司最有价值，为公司创造的利润最多，称为“白金客户”，类客户对公司的价值次之，也是公司的利润大户，称为“黄金客户”，根据Pareto原理，、两类客户的数量不大，约占20%，但为公司创造的利润则约占公司总利润80%，常说的“公司最有价值客户”指的就是这两类客户；类客户属于有价值潜力的客户，通过再造客户关系，未来有可能转化为类或类客户，但就当前来说带给公司的利润很薄，称为“铁质客户”，类客户对公司价值最小，是公司的微利或无利客户，称为“铅质客户”，、两类客户在数量上占了绝大多数，约占公司客户总数的80%，但他们为公司创造的利润大约只占公司总利润的20%。 客户数量 客户利润 资源投入图4-3 企业客户资源分配如果公司根据客户利润的预测，将相应的四类客户填入图中，则根据客户金字塔图，各类客户的组成、每个客户对公司的贡献、每类客户大致的资源投入比例便可一目了然。4.3客户价值评估虽然客户对企业而言具有重要价值，但是对每个客户实施针对性的管理是不切实际的，这也是企业进行客户价值细分原因。客户关系管理不是对所有客户不加区别地对待，而是不断为价值客户提供优厚的价值服务，并从价值客户得到卓越回报的一种有选择性的价值交换战略。如果无法评价和量化客户价值，特别是全生命周期客户价值，就难以识别出企业的价值客户，更谈不上建立并维系良好的客户关系，客户长期价值最优更无法实现。仅仅知道“20/80”规则是不够的，关键的问题是鉴别出那些客户是属于占企业客户总量的20%但却贡献80%利润的客户，那些客户属于占企业客户总量80%但仅贡献20%利润的客户。因此客户的价值量化成为客户关系管理的首要问题。目前关于客户长期价值（customer lifetime value）的计算公式有许多种形式。例如： 公式（4-1）客户价值=客户产生收入流的净现-获取成本-（发展成本+保佑成本）的净现代表性顾客长期购买支出流的净现值PtT期代表性顾客购买次数的概率QtT期代表性顾客购买量t每单位代表性顾客购买税后利润It贴现率或资金成本率Dt代表性顾客购买关系的发展成本Rt代表性顾客购买关系的维系成本AO获得代表性顾客的期初一次性成本T代表性顾客的关系持续期间的时间段本文研究的客户价值是在上述公式的基础上进行了细化，探讨了客户生命周期上个客户价值的计算，并从企业的角度出发来研究客户价值，并对其应用进行深入探讨和研究。客户价值的评价应该综合考虑客户当前价值和未来长期价值，这是得到一致公认的。在整个客户生命周期上管理客户价值是客户关系管理的基本思想，因此，企业在评价客户有价值与否时，不仅要参照该客户当前的价值表现，更重要的是依据其对该客户未来长期价值的预测判断。客户当前价值决定了企业当前的盈利水平，是企业感知客户价值的一个重要方面。客户长期潜在价值关系到企业的长远利润，直接影响到企业在剩余客户生命周期上对于该客户价值的主观感受和评价，是影响企业是否继续投资于该客户关系的一个重要因素。本文是在客户生命周期背景下研究客户价值，因此，将客户价值具体表述为客户在全生命周期内的每一个时间段上所产生的超过企业客户关系投入的毛利润的净现值的和。由于细分客户上的典型客户的全生命周期利润曲线已知，可以得出全生命周期意义下一般模型的形式为：对于永久性流失客户：当客户交易离散（交易期以年为单位）进行时，细分客户上典型客户模型为： 公式（4-2）当客户交易连续进行时，细分客户上典型客户模型为： 公式（4-3）对于间歇性购买客户：当客户交易离散进行时，细分客户上典型客户模型为： 公式（4-4）当客户交易连续进行时，细分客户上典型客户模型为：公式（4-5）在上述各式中为客户关系发展期、稳定期、衰退期的利润，为永久性流失客户的客户保持率，为折现率，为间歇性购买客户的客户购买率。客户保持率是用来描述永久性流失客户在将来交易可能性的参数。永久性流失客户是指客户的购买行为持续进行，一旦中止购买，视为永久性流失客户，如果客户关系再次恢复，将其视为企业的新客户，企业在对这类客户关系恢复阶段的投入属于新客户认知活动的成本，而不是客户保持成本。显然对永久性流失客户在关系恢复期间的成本处理方法高估了实际的企业投入，因为恢复成本往往低于新客户的认知成本。客户购买率是用来描述间歇性购买客户在将来交易可能性的参数。间歇性购买客户是指客户的购买行为间断进行，客户在这一阶段没有交易，但有可能在几个阶段之后再次交易。在这种情况下，客户关系复苏之后，该客户仍是为企业的老客户，而不是新客户，客户关系的复苏成本不属于客户认知成本，而是客户保持成本的一部分。可以看出，间歇性购买客户是一种更接近于客户实际购买行为的客户类型，其成本处理方法也更合乎企业实际情况。但是，对于有些客户一旦其与企业终止关系，企业将难以或必须以很高的成本重新获得该客