如何建立战略供应链系统

建立战略供应链系统，有效整合外部资源（上） 关键词：信息资源供应链管理战略管理战略供应链系统20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。埃森哲的战略供应链管理模型指出，战略供应链管理始于最终用户。其架构包括四个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望做出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务，这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响；最后，供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。1协同一体化供应链资源，强化对资源的控制和利用能力一体化是指各业务系统之间要协同发展，相互呼应，并遵循相同的标准。一体化管理模式不仅能使企业不断优化非核心业务，在机构精简、资源投入、成本节约等方面能取得良好的经济效益，还能发挥重要的社会效益。一体化管理模式作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，在发达国家中正方兴未艾。企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式，实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的“双赢”效果。一体化管理体现了企业间新型的分工关系，它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工，而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工，是企业管理专业化发展的必然趋势。这样做的好处是，由于在管理职能上进行了专业分工，能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入，同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。同时，在企业与供应商之间建立了密切的团队合作关系和利益的一致性，在相当程度上减少了企业的风险。1.1将外部资源不仅利用而且协同在未来10年之内，大型制造企业必须要初步具备国际化能力，这个能力有很多定量指标的评估体系和标准。而企业目前面对的矛盾是，市场要求其在短期内迅速打造国际化竞争能力，但是其本身所拥有的资源又不对称，企业的投入能力、人力资本、有形资本，甚至货币资本，都不足以打造这种国际化竞争能力，这就需要充分整合外部资源，除此别无选择。我国现在连工业化都没有完成，就马上面对一个信息化时代，这就要求企业必须跨跃式的发展。要么国际化，要么死亡。企业已经不能按照西方常规的企业逻辑来发展。市场不等待，等企业耗费一百年的时间成为一个国际化公司，这个公司早就不存在了。解决这种矛盾的唯一方法，就是对外部资源的利用。这些外部资源包括国内的外部资源，国际的外部资源。外部资源利用的第二个方面，是把制造企业的资源投入到最有比较优势的地方。同样的资源，如果不投入到最有比较优势的地方，这些有限的自有资源就浪费掉了。目前国内制造企业最有比较优势的地方，就是文化资源、客户资源、渠道资源，然后用这些资源去整合外部资源，带动外部资源，集聚外部资源，否则有限的自有资源就无法产生效益。整合外部资源第三个方面是在外部资源方面一定要有双赢的理念。要想整合别人，首先是能够为外部带来价值。比如制造企业要整合供应商，是因为如果它不进入我们的供应链系统，就获得不了更大的价值。因此今后的供应链是协同的设计，协同的制造，协同的销售。不仅仅是信息的协同，还包括资本的协同、人力资源的协同等等。然后都在整个供应链上做最有比较优势的事情，这就是对外部资源的整合能力。1.2削减外部“木桶效益”管理学有一个著名的“木桶理论”,指用一个木桶来装水,如果组成木桶的各个木板参差不齐,那么它的容量不是由这个木桶中最长的木板所决定,而是由最短的木板决定,所以又称为“短板效应”。怎样使“短板”变长,最大限度地发挥外部资源的效能,是大家应该认真思考的问题。这里有两个问题需要解决。一是增加“短板”的长度。二是处理好“短板”与“长板”之间的契合关系。只有组成木桶的木板都一样长的时候,这些木板才能发挥它们的最大效能,木桶才会达到最大容量。所以,只要做到扬长避短,正确处理二者的关系,既要把那些不合标准的“短板”拿出来予以更新,又要注意留用不是太短的“中长板”。有效地把“长板”和“短板”组合成一个完整的“木桶”,发挥整体最大效能。如果制造企业经营管理能力越来越强，而经销商、分销商、供应商的能力越来越差，那么这个整体的经营管理水平怎么评价，那么只能以经销商等水平来评价，企业的内部物流系统、供应链水平很先进，但脱离外部供应链是不行的。企业最需要的能力，或者说最短的一块板在哪里，现在绝对不在制造技术上，不是我们没有能力把产品制造出来拖到欧洲去，如果是因为成本高我们可以在欧洲就地生产和销售，我们的短板在于我们没有办法能够很有把握地把我们的产品销售给最终消费者。这是一个外部资源的问题。所以，我们必须打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力。从最末端的供应控制开始，到最前端的消费者，在整个全程供应链上，不断优化不断建设，然后集成这些外部资源。2提供反应能力，形成速度领先优势未来的战略供应链管理还意味着快速提升市场响应和产品开发能力。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间这些因素正在成为越来越多的CEO和其供应链经理们梦寐以求的竞争利器，甚至成为董事会关注的焦点。2.1明确“速度领先”采用快速反应策略抓住世界经济格局变化中的机遇，专家预测，在全球范围内一场有关供应链管理的新革命即将到来。要想在日新月异、高速变化的信息时代赢得市场的一席之地，“快”是制胜之本。知识信息以光速在全世界范围内传播，克服了物质实体存在的时空局限，全球化经济具有全新的时空优势，企业供应链的选择和设计同样如此。海尔集团正是利用因特网在全球范围内选择其供应商。企业必须建立起快速反应机制，才能适应这一时代的特点。所谓“快速反应”，就是在适当的时候、适当的地方、以适当的价格提供消费者期望的适当产品，以满足消费者适当的需求。它既要求企业各部门在相互信任基础上的整体配合，又要求准确、快捷地把握市场信息，与供应商和客户建立起密切的联系，使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。互联网与电子商务的迅速崛起，为企业和商家构筑覆盖全球的商业营销网络和供应链体系创造了条件，快和慢不仅在IT领域，在传统制造领域也非常明显。市场变化很快，谁反应快就能取胜。只有建立起快速反应机制，企业才能在这场供应链网络竞争中抓住新的机遇。2.2一体化运作面对目前复杂的市场环境，一方面，顾客的产品随时可获得性（柔性生产）和有能力购买性（低成本运作）的复合需求要同时得到满足；另一方面，市场的变化将成递增的趋势，但从整个供应链来考虑，供应链的部分单元无论是生产、销售都存在相对稳定性部分，比如，大众化特征的产品需求、创新产品的通用化部件生产，部分需求数量相对稳定等。我们能否采取一条组合策略，利用精细思想（其核心是以尽可能少的投入创造出尽可能多的价值）的优势使之服务于战略，产生协同效应，而建立一体化的战略供应链模式。一体化运作必须改变以前完全按计划生产的模式，其核心是围绕客户，围绕订单流来组织其它流程。2.3建立“大企业”概念，形成“大企业事业体系”在战略供应链理念中，企业不是单一的按照产权关系建立的企业，而要建立“大企业”概念。消费企业产品的人，销售企业产品的人，供应企业产品原辅材料的人，都属于“大企业事业体系”。我们应该从这个角度来看待我们的供应链资源，看待我们的整合管理能力。 建立战略供应链系统，有效整合外部资源（下） 3建立供应链绩效体系，形成持续优化的供应链能力3.1引入一种管理思想绩效评估(performanceappraisal)是指识别、观察、测量和开发组织中对象的绩效的过程。绩效评估的研究已有七八十年的历史。它是一种重要的管理工具,它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关。近几年来，随着管理理念的发展，国内企业的管理层对绩效评估的观念产生了巨大的变化，从以往单一注重财务目标的完成转为关注整体经营成绩效的提升。激烈的市场竞争迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。而随着供应链管理模式的深入发展和研究，供应链绩效评价体系作为一种管理思想也逐渐被引进。3.2根据共同指标，定时优化与改进优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。优化供应链的“ABC”方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型，并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。3.3保持整体能力从绩效评价体系的建立到绩效流程的遍历分析，最终要将绩效的管理进行到底。为此需要建立一个系统的持续的改进的管理模型。以供应链的总资源和增值活动管理为核心，向外扩展，供应伙伴管理为供应链管理的前提，客户市场战略为驱动，物流战略为系统的连接，通过制造战略整合内部价值生成资源，而后在完备的绩效管理改进的反馈和检测下实现供应链、客户、战略伙伴的长期发展。供应链是个理想模式，企业不能完全按照这个固化的模式来执行，而保持供应链整体能力，并且持续优化。4以用户需求流程为主体，建立低成本的领先能力4.1保持低成本领先能力从战略层面来分析行业竞争，从迈克尔?波特三种基本竞争战略(低成本领先战略、差异化战略和目标集中战略)来看，国内啤酒行业目前最适合采取何种战略呢？目前制造企业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环，这无疑是明智之选。虽然我们说要保持差异化，但由于现在企业产品同质化特别严重，因此这三个战略不是并列关系的，对于大多数制造企业来说，行业同质化已成事实，低成本更重要。并且产品的差异化很困难，差异化投入以后马上面临边际效益递减。产品竞争的实质表现在产品的质量和价格是否适应消费市场。成本的高低，直接决定企业在市场的竞争能力和利润的大小。抓住以成本为核心的经营管理制度的创新，就是抓住了企业成本的牛鼻子。要按“预测成本成本控制成本核算考核改进”的方式，变传统的事后计算为事前控制，以得到低成本的效果。要以市场为导向，广泛收集有关信息，对组成成本的指标进行比较，找出潜在效益，核定产品的内部目标成本和目标利润。在产品设计环节就要核算产品成本控制标准，确保产品生产的控制利润。实践“成本控制是全员性的工作”的观念，是低成本领先的根本性工作。要把构成成本的因素分解到企业的各个有关车间和部门，使职工明确自己所处的岗位与企业成本的关系、在控制成本中的作用以及工作的效果对企业成本的影响程度，在此基础上推行全员成本管理。依靠这种管理，员工能及时、准确、完整地提供成本信息，实现对成本的全过程控制。管理手段市场化是低成本领先的重要手段。管理手段市场化，就是在企业成本管理中引进市场管理的观念，在内部的每个环节引入市场的比质比价观念，使内部交易形成竞争机制。这样，企业成本在内部就能得到较好的控制。显然，低成本领先不可能无限地采取降价手段，从规模经济的边际效益在超过最小规模临界点之后的衰减效应来看，啤酒企业之间的竞争结果和最终出路只能是：不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。4.2强化用户需求用户需求至高无上是企业开发业界最为宽广的渠道分销的基石。因此要及时转变思想观念，把我们的管理思想、管理理念和管理目标及时转到“一切满足用户的需求”上来，企业的各项管理都要围绕用户的需求去开展工作。这是很多知名企业成功经验，即：在任何时间、任何地点、任何范围，都认为用户是正确的，企业的各项工作都围绕用户需求转。相反，如果一个企业对于用户的需求表示怀疑，对用户的需求置之不理，这个企业的经营思想就有问题，这个企业迟早要出大问题。在市场经济条件下，企业只有时时处处想着用户，一切围绕用户，满足用户的各种需求，强化对用户需求把握、分析控制能力，企业的各项管理工作才有坚实的立脚点，改进和创新企业管理也才能有一个正确的方向。4.3价值链成本作为企业经营战略的一个重要组成部分，企业不仅要通过了解供应商来评估其顾客价值，对众多的供应商做出取舍，而且还必须依据价值链运行的内存需求决定使用多少供应商。过去，企业偏好选择多家供应商，这样一方面有利于保证公司稳定的货源供应；另一方面，从供应商的相互竞争中企业可以获得更多的利益，例如可以把采购价格压得更低。然而，新的供应链战略倾向于精干和整合供应商，以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟，这就需要逐渐减少供应商的数量，集中选择更有优势、更有实力的供应商作为合作伙伴，设计一条更优秀、更有效率的供应链。通过对供应商的选择和调整，企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的元件系统，要求他们提供连续的质量保证和绩效改进，并同时将供应价格降到一定比例。通过这一系列的战略整合行为，公司在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。在战略意义上用价值链上来降低成本。所以国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合，是强大无比的市场竞争的利器。5建立业务标准，形成电子化渠道（标准）操作5.1业务标准一体化企业必须有管理业务规则标准，指导企业自身行为和外部链上的成员，规范供应链上的相关企业，围绕供应链上的流程，明确、细化和规范各自的业务行为，协助企业实现供应链管理业务流程和业务行为的优化。因此链上的内外业务标准都要一体化，不仅内部标准化，外部也要达到协同。业务标准体系包括：企业之间的协同、企业内部的操作规程、岗位职责、岗位考核标准、企业协同考核标准等。5.2业务标准操作岗位化在业务标准一体化过程中，业务标准的操作也必须岗位化，分配到具体的角色，每个岗位的操作标准具体化，以达到权责明确，有章可循，严格按照业务标准执行事务。5.3共用一个平台基于供应链管理应用平台，为企业提供支持多种接入方式、满足多层用户需求的应用设备，协助企业方便、快捷、经济地应用供应链管理系统功能。PDA(个人数字助理)：提供个性化的PDA应用软件，协助企业通过PDA设备访问供应链管理应用平台。手机：提供手机短信等服务方式，协助企业通过手机访问供应链管理应用平台。移动无线应用：提供移动无线应用支持软件、工具、设备和服务，协助企业通过移动无线方式访问供应链管理应用平台。PC机固定接入：提供个性化的供应链管理应用平台