实施qcc品质圈活动方案

QCC品管圈引 言1960年左右，日本科学技术联盟，为能提高企业效率，突破经营困境，就以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员能自动自发且有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下36名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。当时为首的石川馨博士在“现场与“QC”创刊号上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动，获得很大的肯定与回响，石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会，日本实施品管圈活动至今已有37年之久，目前仍正热烈地持续活动，对日本“品质第一”的贡献甚大。石川馨博士说过：“有人的地方就适合实施品管圈活动。”无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。根据马斯洛的说法，人类有五种需求：生理的需求安全的需求社会的需求自我的需求自我实现的需求1、 人类最基本的需求就是生理需求，肚子饿了要吃东西，冷了要穿衣服，困了要睡觉，而实施品管圈活动可以改善企业的体质、繁荣企业，使企业获利成长，员工自然得以获致更好的待遇与福利，满足生理上的需求，假设企业年年亏损，员工就不可能有好的生活待遇。2、 当生理需求获得满足后，就会有安全上的需求，希望生活没有恐惧，工作没有意外，上班有保障等等。实施了品管圈活动，可以不断改善、消除现场的不良，扑灭现场的意外，而且企业体质好了，企业就可以长期办下去，员工也就没有失业的危险，总的生活有了保障，也就是满足安全上的需求。3、 人类不能独居，要合群、要团体、同事、朋友、亲人，而品管圈活动最重视的就是圈员的团队活动，相互启发及意见之沟通，使个人与现场溶为一体；4、 人人均有无限的脑力资源，人人都想发挥自己的潜能，希望被人看重、尊敬、肯定自我，而品管圈活动正是活用脑力激荡、全员参与、全员发言、提出创意及构想，进而满足自我的需求。5、 人类的最高理想就是能自我实现，被他人所赞赏，获得自信与成就感，在品管圈的活动中，时时刻刻发掘现场的问题，提出改善之对策，当提出的对策获得上司或他人的认可时，甚至经实施后产生效果时，所享受的成就感就是满足自我实现的需求。总之，实施品管圈活动不但能满足人类之需求，达成繁荣企业之目的，而且对社会、国家甚至整个世界都有莫大之贡献！所以说有人的地方就适合实施品管圈活动。那么什么是品管圈呢？我们接下来的章节会详细的介绍。一、品管圈活动的基本概念何谓品管圈活动？品管圈活动就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团称为品管圈。这个小集团，做为全面品质管理（CWQCTQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。如对品管圈活动的定义模湖不清，将会造成日后推行或实施上的困难，为能使读者有更深一层的了解，再作详细说明：1、 品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成，中层以上干部不组圈，但要参与，即扮演着支持、鼓励、关心辅导等等之角色。2、 组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成，不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈，因为在讨论问题时将会造成困难。但经过数期活动后，有时单独一个圈没有办法解决问题，而且所谈问题容易牵涉其他部门时，如制造线上之圈与设备保全之圈互有关连，此时可合并两个圈一起讨论，称之为联合圈。3、 自动自发：品管圈活动最珍贵，也是最难做到的一点就是圈员们的自动自发精神，如圈员们被动或由上往下逼的作法，必使品管圈活动的效果大打折扣。4、 品质管理的活动：企业要能获利，永续经营，则实施品质管理是不二法门，因此现场员工要讨论的事项必须要以品质为中心，其有关事项不外乎有关Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等。5、 小集团：小集团人员以48人为宜，人员如太多，将会影响讨论的品质，如人数超过10人时，可将之分为两个小集团。6、 作为全面品管的一环：全面品管（CWQCTQM）范围很宽，除了基层员工的品管圈活动外，尚有中层干部的日常管理，高阶经营者的方针管理等。品管圈活动只能说是全面品管的一环，然而，要做好全面品管，那么品管圈活动却是很重要的关键。7、 自我启发、相互启发：并不是几个人组成一个圈就会自然的提出构想、改善问题，必须给予自我启发、相互启发，购买一相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或轮读、报告等，这也是一种有效的充电方式。8、 活用QC手法：工欲善其事，必先利其器，如没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情的。在品管圈活动之维持及改善，同样必须用到一些工具，此工具就是QC手法。QC手法有很多，对初学者而言，最常用的是QC七大手法，即查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图，如有必要，亦可使用管制图及一些新的QC手法。9、 品管圈并不是为了解决某一问题而组圈，当问题解决了就把圈解散掉，品管圈是属常设性质，因为现场的问题无限多，因此必须将问题一个一个、不断地、持续地解决与改善，何况还有无形的成果。10、 自己的工作场所：品管圈活动所要发掘及解决的问题是以自己的工作现场为主，即以自我检讨、自主管理为重点，如问题与其他部门有关连时，当然可透过沟通、协调或建议之方式共同解决。11、 全员参与：实施QCC活动时，必须全圈的圈员共同参与、共同讨论，才能产生集思广益之效，因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与，全员发言。二、品管圈活动的精神、目的及成果一）、品管圈活动的精神 实施品管圈活动固然效果很大，然而也看到不少的企业厂家实施得很不理想，其很大一部分原因是对品管圈活动的精神了解不够所致，因此，如果使品管圈活动实施很有成效，首先必须要彻底了解品管圈活动的精神。品管圈活动的精神有三点：1、 尊重人性，造成愉快的工作环境。 过去旧式的观念都采用性恶管理，对员工采用监督、命令，动不动就处罚，把员工当机器看待，完全不尊重员工，造成员工上班乏味、工作枯燥，完全没有成就感可言。而品管圈活动是采用性善管理，尊重人性，鼓励员工多动脑，多多提出改善意见，营造愉快的工作环境。2、 发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。 苏联一位学者做过一个形象的比喻：一个正常的人，如果发挥自身潜能的一半，那么他将掌握40多种语言，学完几十门课程，可以将叠起来几个人厚的全苏百科全书背得滚瓜烂熟。所以说员工的脑力资源是无限的。3、 改善企业体质、繁荣企业。 企业若能有组织有计划的推行品管圈活动，使圈员们自动自发的发掘问题、改善问题，而产生有形成果及无形成果，则必能强化企业之体质，提升企业竟争实力，使企业蒸蒸日上，进而繁荣企业。二） 、品管圈活动的目的实施品管圈活动有下列诸多的目的：1、 可以提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。2、 可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。3、 可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。4、 可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。5、 可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。6、 可使圈员们自动自发，做事更主动更积极。7、 可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。8、 可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳。9、 可培养出一批优秀的管理人才。10、 可使CWQC、TQM推行更加落实。三） 、品管圈活动的成果透过品管圈一期一期不断地、落实地活动，可获致很多有形及无形的成果：1、有形成果：一般很容易可以用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果。从过去的发表资料中常遇到的有形成果是：*抱怨次数的降低 *设备故障次数的降低 *人员缺勤率的降低*出货异常次数的降低 *交货错误次数的降低 *费用浪费之降低*换线时间之缩短 *等待时间的降低 *产量达成的提升 *销售额的提升等。这些有形成果要马上降至零或提升至100或许不容易，但只要确实地活动，一期下来，可以很容易地将不良率降至改善前的一半。2、无形成果比较不容易以数量表示者，也可以说是比较属于圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果。品管圈活动只要确实地活动，不但可获致很大的有形成果，尚且可使基层员工改头换面，大幅改变对品质、对做事的观念，进而强化员工体质及部门体质。从过去的发表资料中常见的无形成果有：*员工品质意识的提升 *员工问题意识的提升 *员工改善意识的提升*员工对工作产生了兴趣 *员工享受到成就感 *员工之间感情更为融洽*部门间之沟通协调更为顺畅 *员工士气高昂 *员工向心力提升*员工做事更自动自发、更积极 *员工们更扩大了视野 *员工们获得了成长*部门的体质更为强化 *企业朝气蓬勃有形成果及无形成果同样重要，但无形成果是根本，如果员工们有了无形成果，那么有形成果自然产生，反之，如果没有无形成果，意即员工们观念没有改变，对品管圈活动、工作，甚至改善现场仍然抱着：我干嘛那么认真！或一付心不甘情不愿的表情态度，那么即使获得了一些有形成果也是没有用的，因为这是被逼的，不是发自内心的，这种有形成果绝不能维持，很快就会旧病复发的。相反的，如果品管圈活动能一步一步踏实地活动，慢慢地就会产生无形成果，员工们更爱工作、爱品质、爱公司，观念改了，即使这一期没能获得可观的有形成果，但员工们在这种心态下，有形成果必会自然产生，因此推行品管圈活动一定不能忽视无形成果。三、品管圈圈会及各项活动 品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场之资料，并透过脑力激荡的方式，不断发掘现场问题，再利用一些QC的手法加以分析、改善，因此在品管圈活动中，圈会是最主要的活动之一，如果圈会进行得很好，整个品管圈活动顺利，其有形、无形成果必佳。反之，如果圈会开得不好，即所谓会而不议，议而不决，决而不行等等，则品管圈活动必定无法达成预期的成果。一）、品管圈的圈会常见问题点是：1、 找不到时间或找不到地点而久久不开2、 圈员不想开会，出席率低3、 圈员开会不发言4、 圈长主持方式不佳5、 圈长演独角戏6、 上次开会分配之工作没有执行7、 开会没内容，记录造假8、 会而不议，议而不决，决而不行二）、如何开好圈会1、 开圈会时间一般而言，每周一次或每二周一次即够，每次开会时间不宜过长，约50分钟左右即可，可在上班的空档时间，如停机、待料时间或下班后，亦可边用餐边开会，如用中午休息时间也是很适当的时间。2、 开圈会地点在公司内公司外均可，最好是有桌椅及白板之会议室，桌子的排法宜采会议型，由于人数不多，因此两张桌子并排对坐即可。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的，在公司内开会的地点一般是在：会议室、餐厅、工作场所、草地上等。如在公司外时，可选野外如烧烤、溪边、餐馆或在圈员家包水饺等都是很好的场所。3、 开圈会的准备（1） 在开会一周前，圈长必须参照圈活动的计划，了解状况及问题点，决定开会时要讨论的内容，并准备开会相关事宜。（2） 日期场所决定后，呈上司核准，必要时请上司列席指导。（3） 开会前三日，以书面或口头联络圈员参加；（4） 开会前还必须确实确认出席圈员及场所等。4、 进行开会（1） 首先由圈长说明本次开会讨论事项（2） 一定依脑力激荡术让圈员充分发言讨论（3） 一个事项讨论后再进行第二事项（4） 必要时请圈员报告上次圈会分配之工作状况（5） 由圈长将决议事项分配有关圈员（6） 请求上司、辅导员作指导（7） 指派一个人作全程记录（8） 一次圈会以4060分钟为原则。5、 教育训练（1） 必要时可利用圈会时间安排一些教育训练，以启发或提高圈员水准（2） 可由圈员轮流作轮读（3） 可请上司、辅导员作教导，但必须事先征得同意（4） 内容可含QC手法、QCC精神及意义、作法、对策提出的创造性思考法，数据的收集，新标准书的宣导等6、 会议记录之整理（1） 记录作成后由圈长复读一次；（2） 分配工作；（3） 决定下次开会之预定时间；（4） 圈会后23天内应将会议记录交当天缺席之圈员阅读，如有任何意见可补入。7、 其他活动上述品管圈活动一般称之为圈会，然而还有一些活动：（1） 朝晚会之圈活动在朝会或晚会，或在工作交接班时，组长可以做一些有关说明，时间可能只要10分钟。报告事项有：P 昨日的缺失及一些优良事绩；P 今日的工作重点及应注意之事项；P 新规定或新标准书的说明；（2） 教导学习的圈活动依圈员们的实际需要，可适当安排QC新知、新QC手法、作业标准书之教导、有关文章之论读、客户抱怨之机会教导等。（3） 圈员间感情联谊之圈活动圈员们之感情联宜可使圈员们舍弃本位，同心协力，使工作更为顺畅。故亦属QCC圈活动之一，其作法如：假日郊游、烧烤、康乐活动、标语竞赛、墙报比赛等。四、 活动题目选定品管圈活动是要不断对自己的工作场所做管理与改善，因此首先必先选定一个题目，而此题目应该是自己在工作现场的问题点。题目的选定极为重要，如果选择适当，则整期的活动必顺畅且有效果，反之，则不但没效果，且活动起来困难重重。在工作现场中的问题一般有：i. 品质方面ii. 成本方面iii. 交期方面iv. 产量方面v. 士气方面vi. 安全方面vii. 错误方面viii. 其他一）、如何选定题目题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定，自己圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，若由上级主管指定，则圈员们会有被逼之感而产生排斥，虽是圈自行讨论决定，但也不是可漫无原则的选，应该是属于自己工作场所的问题，与上级方针符合，又是迫切需改善的。当然，如果圈讨论不出题目时，由上级主管协助或指定亦无不可。选题时先同圈员们讨论，并列出自己现场的问题点，刚开始时圈员们比较没有问题意识，不容易找出现场的问题点，此时圈长可就下列三个方向引导圈员们思考，问题点必将一一呈现出来。1、 上级经常要求的2、 顾客（下工序）经常抱怨的3、 自己经常觉得碍手碍脚的圈员们列出了约48个问题点后，即可透过讨论选出一个最适当的问题，做为本期活动题目。此时评价的角度有：（1） 是否属于本身的问题？（2） 下工程（顾客）是否常抱怨？（3） 上级是否要求改善（上级方针）？（4） 迫切性高吗？（5） 达成可能性如何？二）、特性的明确选出了题目后，必须明确其特性，所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么？当题目与特性明确后，必须先呈报辅导员、上级主管核对方可展开活动，如果主管有不同意见时，必须多沟通、多讨论后决定之。一般而言，当选出题目后，因尚未掌握数据，因此尚难决定目标值，此时可不必急着定目标，待现状掌握收集到数据后才定目标即可。选提阶段应注意的事项：（1） 一个圈在一期活动期间选下一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目；（2） 题目最好由圈员们讨论确定，如有困难，可请辅导员协助，无论如何必须经主管同意才可展开活动。（3） 如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同也无妨，因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时可联合讨论最适对策，也可达到品管圈有形无形的效果。（4） 选定题目时应了解上级方针，两者绝不可违背。五、 重点掌握当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为了解数据的意义，必须将之加以整理，缩小范围，就可找到重点，此时最常用手法就是柏拉图分析。柏拉图是什么？柏拉图就是一种80 - 20原则，是意大利经济学家Pareto所提出，故直接称之为柏拉图。Pareto的最主要原则是“造成不良的原因有很多，但影响较大的只有一个，二个，不会超过三个，而此三个的影响度约占80，因此经柏拉图分析后，可以很容易地找出影响80的少数几个重要项目，而达到事半功倍之效。六、 目标的设定题目选定后，此时可拟定改善的目标。目标以数具表示，且要有达成期限，如6201产品合格率从改善前的69提高至改善于后（*月*日）的80。改善期间一般约三个月左右，依问题的大小而定。目标值的设定：（5） 应依上级年度方针展下之目标为依据；（6） 如上级无方针目标时，可改善现状的数据之50作为目标值，但也有采80者。如：改善前不良率为4，则降为2产量达成率96则可提升为98（7） 目标值太松将会失去挑战之冲劲，达成也没成就感可言；如太严，则不易达成，将会失去信心，甚至有挫折感，初期活动时以改善50较恰当。（8） 定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动终了，目标有达成时固然得以享受成就感及喜悦，但如没有达成也不要气馁、灰心，此时要检讨出未达成目标的原因供下期改进即可，因此定目标时也不必太过保守。目标设定之后，就要提出改善的对策。人人都有改善的能力，处处有改善的余地；天下没有最好的，但永远有更好的。自己现场的问题，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作场所的问题，大效果的大对策固然好，但有时实施起来因难较大，因此小效果的小对策也是很好，小改善多了就变大改善，绝勿因善小而不为，何况品管圈活动更重要的无形效果是在全员参与、全员改善。所谓好的改善对策是：（1）马上可做的（2）不必花很长时间的（3）不必很大费用的无法实施的对策并非好对策。七、 对策提出的思考创造性思考法品管圈活动成果之大小与对策之思考及提出关系极大，为提出有效的对策，必须活用创造性思考法，在此一一介绍，希望学员们能慢慢学习活用。一）、5W1H将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。1、 Who（何人）：一定要这个人做吗？ 有谁可以做得更好？ 到底是谁在做？2、 When（何时）：一定要在这个时间做好？ 目前是什么时间做的？ 改用别的时间是否会更好？3、 Where（何处）：目前在何处做？ 一定要在这个地方做吗？ 在别处做是否会更好？4、 What（什么）：在做什么？ 应该还有什么要做？ 有什么不必做的？5、 Why（为何）：为何要做？ 为何要如此做？ 不做不行吗？6、 How（如何）：目前是如何做？ 为什么非如此做不可？ 应如何做会更好？二）、4M1E1、 Man（人）：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2、 Machine（机械、设备、工具）：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否妥善保养？3、 Material（原材料）：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费情形？4、 Method（方法）：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？5、 Environment（环境）：环境之温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪声？是否有灰尘？5S状况如何？三）、3多原则1、 勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存量太勉强吗？2、 余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？3、 浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？四）、ECRS法1、 E：Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？2、 C：Combination（合并）可不可以将之合并？3、 R：Rearrange（重排）顺序改一改可认吗？4、 S：Simplification（简化）简单化些，不要那么复杂可以吗？五）、改善12要点法：1、排除：不要可以吗？2、正与反：反过来可以吗？3、正常与例外：经常如此吗？还是偶而？4、 定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？5、 扩大与缩小：变大会如何？变小呢？6、 结合与分离：合并会如何？分开呢？7、 集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？8、 附加与分散：把它附加进去可以吗？9、 变换顺序：将顺序改变会如何？10、 共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？11、 补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？12、 并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？六）、动作经济原则：1、 人体双手、双脚的运用如何？2、 工作场所之布置排列如何？3、 工具及设备之设计、制作如何？七）、缺点列举法：尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如：这个东西有哪些缺点？如何改比较好？这个做法有哪些不理想之处？如何改？八）、希望列举法：透过圈员们的想象，对某事物列出希望点，继而思考具体改善案，如：这东西如能*一定会更好？这个程序、方法如能*一定会更好？九）、逆向思考法：将过去的系统、经验以相反方向做思考。如：1、 餐厅要侍者，不要会如何？2、 咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？3、 一向往东走，改往西走是否不堵车？4、 客人来店买，改送到家如何？十）、愚巧法又称防呆法，即再愚蠢的人也可以做得很好的方法，可从形状、声音、灯光、味道、颜色、软硬等方向去思考。如：傻瓜相机、跳动路面、电梯超载、瓦斯味、电插头等。八、对策的评估与试行一）、对策的评估所提出之对策并不一定要全部实施，因为有些对策是没有效的，有些是不可行的，有些是要大费用，有些是要很久的时间的，因此必须逐一加以评估，决定是否实施及试行之先后。评估方向可自行设计，一般是依下列项目评分，再依得分之多少排出顺序。可行性 大5分 小1分效 果 大5分 小1分费 用 低5分 高1分期 间 短5分 长1分最好填入提案人，其目的有：1、 让提案人有成就感2、 对未提案之圈员有激励作用3、 可提高提案之件数如果确定是由大家讨论出来的案子，而分不出到底是哪位所提时，可填入“全员”。P 试行日期：将所有对策经评估并排出顺序后，可讨论决定哪些对策要实施，哪些不实施，哪一点对策先试行，哪个后试行，再决定试行日期，并非所有对策都要在同时实施，尤其是有相互干扰的对策，对于效果大而实施困难之对策不可轻言放弃，可请求主管们共同讨讨，寻求解决之道。P 担当者： 是指该案对策执行之负责人，但并非一定要该担当者亲自去执行，而是指该案担当者应设法使该案能在试行期间内确实试行并做管理。P 管理者： 在某对策方案实施发生困难时，管理者应关心、协助并追踪。二）、对策的试行做好对策试行计划后，一定要呈核辅导员、主管，经同意后方可拭行，在试行之前必须做好准备，并对有关人员实施教导。对策试行应注意之事项：1、 必须获得上司主管之同意2、 数据必须继续收集，作为效果确认之用3、 应密切注意实施状况，对发生的任何状况，无论正面或反面的，必须详加记载，作为检讨之用4、 试行当中，如发现有反效果或异常时，应立即停止，改试行其他对策5、 试行所产生之半成品、制成品，如有需要应隔离，并作妥善之处理九、效果确认对策试行后，到底有没有效果，必须做一确认。如果效果不佳时，应再追加其他对策