企业研究论文-从三态论的角度看待中小型科技企业研发人员的管理问题.doc

企业研究论文-从三态论的角度看待中小型科技企业研发人员的管理问题【摘要】中小型科技企业要在激烈的市场竞争中保持核心竞争力，就必须要重视对其核心能力研发人员进行科学的管理。合理运用三态论可以帮助企业制定适合的用人标准、员工激励及考核体系，调动员工的积极性、创造性，最终促进企业的良好发展。【关键词】三态论；中小企业；研发人员随着知识经济时代的到来，人类初会已步入以知识为主宰的全新经济时代。科技企业之间的竞争也越来越多地演化为人才的竞争，对中小型科技企业来说，如何留住人才并调动其工作积极性，使其为公司的利益服务，成为企业人力资源开发与建设的重点解决问题。在这一问题上，三态论对企业有一定的借鉴意义。三态论是近年来由国内学者揉和了西方人力资源理论和中国本土文化，在管理实践中总结出的一种新体系。以词海中对鼎的解释：“三足两耳，和五味之宝器也。”形象地说明人的三种能力在劳动创造中的重要性。鼎的三足喻“三公、宰辅、重臣”，意“三方并立”。有关专家研究并指出，员工创造绩效的能力有三种存在形态，人的能力“三态”，即“能力持有态”、“能力发挥态”、“能力转化态”似鼎之三足，并立合举，是立之基，固之本，力之源。其中，“能力持有态”，即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的主观能动性、职业道德水准等等。“能力转化态”即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果。全面认识三种形态的能力是对人本的关注和体现，对促进个人与企业的共同成长具有重要意义：一、中小型企业应对研发人员的“能力持有态”即能力水平进行考察目前，多数中小型研发企业是以研发人员的教育背景及从业经历作为评判依据。然而，在管理实践中不难发现，即使是从事相同工作的人，在相同教育背景和从业经验情况下，其实际工作效率也往往差别很大；另外，同一个人在从事不同工作的时候表现出了不同的天赋，并取得了截然不同的业绩。这两方面事例表明了个体差异的客观存在。对于研发人员来讲，其性格特征、合作性、家庭背景、工作远景等方面的信息与他的创新能力、学习能力、协作意识以及对企业文化的可接受程度有很强的联系。中小型企业可以通过借鉴同类大型企业的用人经验，结合自身企业的要求，建立素质模型，通过模型分析并找到从事本企业研发工作的员工出色胜任工作和取得高绩效的素质。二、关注研发人员的“能力发挥态”，有效激化研发人员的主观能动性能力发挥同样也由多种因素共同而成。不少中小型科技企业通过向研发人员支付高于行业平均水平的薪酬，以期让员工感知本企业对其的器重，从而能使之安心地为本企业工作，然而这种做法在多数情况下只会带来短期效果，同时由于高薪也加重了企业的运作成本，而这种由高成本引发的压力最终也会变为个人的压力，长期以往，长期合作的可能性造成威胁。其实，薪酬固然重要，但对于大多数研发人员来说，眼前的物质上的需要并不是他们所有的需要，同时还有精神上的需求。从马斯洛的人的需求层次理论角度来分析，人的需求分为五个层次，最基础的是生理的需要，其次为安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。企业管理者应通过认真的调查分析，着重研发人员的个性化需求。要刺激研发人员发挥其主观能动性，首先，合理的薪酬是必不可少的。根据赫茨伯格的双因素理论来分析，薪酬归属于保健因素之列，当保健因素低于一定水平时，会引起员工的不满。将单一薪酬形式变为多因子薪酬回报形式，针对不同的员工需求，采用薪酬与个性化需求相结合的管理方案，解决单一薪酬所不能解决的问题。较普通员工而言，研发人员有一些共性：具有较强的自主意识；强烈的表现欲望等。研发人员到企业工作，多数并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，期望得到社会的认可的期望。要管理好研发人员,激励其为企业尽心尽力地工作，可以从以下几个方面着手：1.营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。企业通过向研发群体引入外向活泼的后勤人员，或者是设置工作间隙团体活动等方法，营造出轻松的工作氛围，总之，尊重研发人员、关心研发人员，并且让研发人员切身感受到企业管理者对他们的关注是激励科研人员的基础和前提。2.研发人员更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，研发人员更喜欢富有自主性和挑战性的工作。因此，组织者的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受，让员工在工作的享受中得到巨大的激励，能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。3.强化终身学习的理念，对于中小型企业而（下转第12页）（上接第10页）言，可以通过建立图书库、主题研讨等方法，善意引导研发人员主动更新知识，提高并保持其竞争力。其实，企业也可以通过建立学习型的企业来顺应时代的发展，增强企业的创新能力，形成持久的竞争优势方，这对于提高企业绩效大有裨益。4.与研发人员一起，将企业和个人的短期发展与长期发展结合，健全职业生涯管理体系。职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要，有别于组织内部一般的奖惩制度。首先,职业生涯管理应着眼于帮助员工实现职业生涯计划，力求满足员工的职业生涯发展需要。同时，进一步合理配置企业资源，充分调动员工的内在积极性，有利于员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力，处理好职业生涯生活与其他生活的关系，有利于员工自我价值的不断提高和超越，更好地实现企业组织目标，使企业长盛不衰。三、保证本企业有可持续发展的能力对于所有的企业来说，管理的最终目的是在提高企业的生产率的同时，保证本企业有可持续发展的能力。这就关系到员工的“能力转化态”，即实际业绩的优秀与否。多数研发员工都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，企业需要有一套完整的员工绩效考核体系，及时对研发员工的工作进行评价。该考核系统必须能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。然而由于研发人员的工作过程复杂，且工作具有很大的不确定性，如果单对研发成果作为考核评价依据，一方面不利于全面衡量研发人员的工作，另一方面会使其难以对自己的工作过程有一个正确的评价，从而不利于进一步的工作改进，同时采用成果指标和过程指标，可以全面评价员工的绩效，所以在对研发人员考核时，在考核内容及形式的选择上应该注意以下几点：一是要有利于人力资源的充分利用和开发，同时实现企业目标和员工的个人发展的目标；二是要有利于研发人员主动地为企业的发展尽心尽力，增加企业的凝聚力；三是有利于激发研发人员的活力和创新精神。从而实现其全面发展；四是要有利于促进研发人员的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识和技能。另外，应尽可能选择那些对工作影响较大的因素，以突出重点，并注意选择那些有评价价值而又有独立内容的考核项目，而考核的内容也应遵循SMART原则：应选择员工可以通过劳动运作起来的，有合理时间限制的且结果可以实现且量化的项目为考核内容，达到动力与压力并存的目的。最后，所需指出的是，虽然三态论能在选才、用才及激励人才等方面帮助中小型科技企业，但在实际操作中，如果将它孤立于本企业的战略部署，以及企业所处的特殊环境之