班组长与现场管理基本要义.ppt

1,班组长与现场管理基本要义,By kaven070417,2,从300万到1000万玩铜的成长速度：年相对增长75% 必须持续的学习，应对挑战,3,第一章 什么是现场与现场管理？,现场： 企业的存在必须从事生产、销售、研发等增值活动，所谓现场，简单的说就是企业从事增值活动的场所，当然，我们更多的时候指的就是直接制造产品的生产现场。 广义而言，所有管理过程中可能会导致价值变化的场所、事件、情景，都是管理人员需要注意的“现场”。,1、 什么是现场？,4,第一章 什么是现场与现场管理？,为什么要关注现场： 1）现场直接创造价值； 2）现场是企业运营信息的来源； 3）现场是企业问题（危机）发生的源头； 4）现场最能够反映员工的思想动态； 5）现场直接反映企业经营的基本面； 6）现场管理直接决定企业QCD的实现； 7）,5,第一章 什么是现场与现场管理？,为了有效实现企业的经营目标，对生产过程中的诸多因素，包括人（操作者、管理者）、机（设备、工装、民居）、料（原材、福才、低耗品、半成品）、法（工艺、流程、作业方法）、环境、信息等进行合理的组合与配置，实现在质量、成本、交期都能够符合要求的有效产出。,2、 什么是现场管理？,6,第一章 什么是现场与现场管理？,1）人员管理； 2）作业管理； 3）质量管理； 4）设备管理； 5）安全管理； 6）成本管理； 7）环境管理；,3、 现场管理的基本领域：,7,第二章 现场管理的目标与内容,1、目标QCDS 在可持续发展的前提下，利润最大化永远是企业存在的出发点与归结点，而支撑这个目标的经营策略在现场管理活动中就体现在对Q（质量）、C（成本）、D（准时）、S（安全）的追求； 发生于现场的任何一种管理活动，无非“维持”与“改善”两种，而QCDS则是这些管理活动的成果与任务。,8,第二章 现场管理的目标与内容,1）、Q质量（quality） 不仅指完成的产品或服务的“结果质量”，而且也应该包括完成产品与服务的“过程质量”； 现场80%的质量问题来源于过程中某个或多个因素的“变异”最简单的往往是最复杂的； 基本的解决办法： “有标准吗”“标准适合吗”“如何教导与约束作业人员执行标准作业”“鼓励员工自发改善”“降低影响”,9,第二章 现场管理的目标与内容,2）、C成本（cost） 基本的解决办法： 改进质量（工作质量、产品质量）； 提高生产效率； 减少库存，加快周转； 缩减空间； 精确生产； 有效分工；,10,第二章 现场管理的目标与内容,3）、D准时（date） 基本的解决办法： 有效、全面的计划执行； 弹性生产安排； 质量保障； 设备保障； 人力保障；,11,第二章 现场管理的目标与内容,4）、S安全（safety） 以人为本，全面关怀； 身体健康，心理健康；,12,第二章 现场管理的目标与内容,2、内容（资源）4M 任何生产过程无非事对人、机、料、法等诸要素的组合、应用，这也决定了现场管理的对象与内容从本质上并没有超过这个范畴。 现场管理也需要全局的眼光、战略的眼光； 资源永远是稀缺的； 注意分辨“管”和“理”是不一样的；,13,第三章 现场管理的五项基本法则,当问题（异常）发生时，先到现场； 检查相关物件； 采取临时措施，保障生产不中断； 发掘问题的真正原因并将之排除； 订立标准化规则，防止再次发生； 连续的“为什么”是持续改善的秘密武器,14,PLAN计划,CHECK查核,ACTION措施,DO执行,DO执行,CHECK查核,ACTION措施,STANDARD 标准,第四章 现场管理的基本逻辑：PDCA,15,1）企业组织的纵向管理层次,经营层,管理层,执行层,企业组织的最高层，如董事长、总经理等， 负责企业战略的制定及重大决策。,企业组织的中高层，如经理、课长、主任 等，负责贯彻实施最高层方针与指示。,企业组织的基层，如工段长、领班， 更多的是班组长，负责日常具体 事务工作的具体实施。,1、 班组长的位置：,第五章 班组长的角色认知,16,两军对垒，将军们运筹帷幄，决胜於千里 之外，是谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？ 是士兵。 激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略， 最终由谁来实现？靠员工。 号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直 接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质 量，是企业肌体是否健康的重要标志。,第五章 班组长的角色认知,17,班组是企业组织生产活动的基本单位 班组是企业最基层的生产管理组织 企业所有的生产活动都在班中进行 班组状像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人才能保持旺盛的活力和生命力 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者 班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力求“1+12”效应 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策势必难以落实,第五章 班组长的角色认知,18,班组长职位虽然不高，但 决策不少；可谓“麻雀虽小”， 但责任却不小！,2）班组长的地位：“兵头将尾”,第五章 班组长的角色认知,19,面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话 面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话 面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话,3、 班组长的三重身份：,第五章 班组长的角色认知,20,了解领导的期望值：驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作. 了解下级对你的期望值：办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.,4、 了解上下级的期望：,第五章 班组长的角色认知,21,班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.,5、 班组长的重要作用：,第五章 班组长的角色认知,22,杰出的班组长应该具备,扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力,23,1）确认每周、每日生产计划 2）点检机器设备、工具、零件、材料状况； 3）合理安排人员、工位、任务； 4）确认生产已经正常展开运作； 5）过程中的指导与调整； 6）过程中异常的及时反馈与处理； 7）交接班与日产报表整理； 8）5S维护,1、 生产安排与达成落实：,第六章 班组长的现场管理职责,24,1）降低直接成本（主要指对物耗的研究）； 2）降低人工成本（优化分工）； 3）节约能源； 4）专项改进建议； 5）向制造高质量的产品一样制造高质量的数据,2、 成本控制：,第六章 班组长的现场管理职责,25,3、 质量控制：,第六章 班组长的现场管理职责,1）维持、改进质量水平； 2）贯彻“质量是制造出来的”理念； 3）检查不制造、不接受、不传递不良品的落实； 4）质量异常发生时的快速反应； 5）专项改进建议,26,4、 安全：,第六章 班组长的现场管理职责,1）对员工负责、对公司负责的态度； 2）执行已有的规章，明确地制止违反操作规程的任何行为； 3）自己熟练掌握各种设备操作，并开展教育； 4）异常发生时的快速反应； 5）专项改进建议,27,第七章 班组长的日常管理,作业管理 物料管理 设备管理 人员管理 方法管理 工具管理,28,班组长在生产准备中的任务-,培训员工 检查作业指导书、工艺卡等必备文件 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试 人员岗位的安排和目标产能设定 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈,第七章 班组长的日常管理,1、 作业管理：,29,在作业过程中应把握的内容- 生产作业计划是否明确合理； 生产计划(工作计划)与实际困难； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤、异动的状况、员工精神状况、士气； 员工的工作技能(能力、速度、程度)； 缺料,设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策、不良品的善后处理； 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常、能否完成生产计划； 工作方法是否合适、是否存在浪费、有无可改善之处.,30,班组长的基本方法- 经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究. 班组长的注意事项- 如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈.,31,制造业的原材料一般占制造成本的60%-70%，有的甚至还更多，一线主管负责制造作业的执行与监督，对于物料使用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常管理工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。 即使先不谈使用效率，“准确”是物料管理的最基础要求。,2、 物料管理：,第七章 班组长的日常管理,32,现场物料管理的分类,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带 生产用辅助材料- 半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,33,设备是工厂固定资产投入的最大资源；设备的自动化、专业化使有效的合理的使用变得困难。 设备管理与保养的目的在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。,3、 设备管理（正当使用与保养）：,第七章 班组长的日常管理,34,1）一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为: 依照操作规程正常的操作程序使用设备。 每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,35,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作; b.因故离开机器时应请人照看或停机; c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况; d.轴承或滑动部位有无发烫现象; e.油路系统畅通与否; f.注意加工物的优劣，以决定是否停机; g.发现不良，应立即报告。 工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,36,2）二级保养由领班或组(班)长负责，其工作实务为： 督促一级保养人员实施保养工作并指导。 特殊部位的润滑及定期换油。 突发故障的排除及精度的调整。 一级保养人员异常报告的处理。 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。 依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。 每日上午九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。 新设备的安装与试用 。,37,3）三级保养由维修部门或课长负责，其工作实务为： 设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养,38,1）、人员管理与领导统御 领导统御着重于一线主管与员工之间的互动，旨在建立一个有活力有共识有战斗力的团队，强调动态的沟通、训练、考核、奖惩和激励，以提升团队的士气和生产力。,第七章 班组长的日常管理,4、 人员管理：,39,2）、员工第二专长或第三专长的培养,培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是 目前企业界大势所趋，一方面可减少一线主管工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,40,3）、建立职务代理人制度,当一线主管培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从一线主管开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任一线主管职务代理人，既公平又合理。,41,4）、建立班组内23人的机动部队,对于人数较多的制造现场，一线主管培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,42,1）、工作标准与工作标准化 2）、制造现场有关的工作标准 机台操作规范 A.各部名称及结构;B.开机前准备;C.开机顺序;D.关机顺序;E.故障排除要领;F.保养维修要点。 检验作业规范 A.使用场合;B.使用机器;C.样品抽取方法;D.检验进行步骤;E.合格判定基准;F.检验的处理;G.安全注意事项。 制程作业指导书 制程检验标准 上述四种工作标准，一般都由公司的标准化委员会或者技术部、品 管部等颁布，制造现场会领到一份影印本以供使用。,第七章 班组长的日常管理,5、方法与技术管理实务：,43,3）、工作标准的教育训练 机台操作规范训练主要是针对各制程操作人员实施训练，训练时可依专长分别登记展开，讲师可由资深技术人员或由一线主管自行担任，训练完毕应实施实做测验。 检验作业规范训练主要是训练制程中的检查人员，可请品管工程师或技术师担任讲师。 制程作业指导书训练此项训练应在该批产品产生前实施，可由一线主管自行担任讲师或请生技工程师担任。 制程检验标准训练此项训练配合制程自主检查的要求而实施，可采取定期训练方式，由品管工程师或班组自行指导，训练时可配合各种限度样品来实施。 上述训练的工作除了日常训练之外，对于新进员工的训练一