领导科学与艺术决策.ppt

领导科学与艺术,第八章 领导决策,五,决策的方法,六,领导决策多元价值平衡模式,第八章 领导决策,领导者制定决策、实施决策 和实现目标的过程。,领导过程,科学化过程,艺术化过程,决策中的科学化过程,实施决策、实现目标和用人中的艺术化过程,第八章 领导决策,领导过程,领导在制定计划、控制和监督方面，要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。,第八章 领导决策,领导决策的科学化过程,一、决策的概念 决策（decision making） 在两个或多个或供选择的方案中作出判断和选择。,第八章 领导决策,一、决策的概念 (一)何谓决策？ 决策是领导活动的灵魂。 决策的概念有狭义和广义之分。 狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择. 广义的决策概念是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。,第八章 领导决策,（二）两种决策方式：科学决策与经验决策 l何谓科学决策？ 科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。 其主要特点是： （l）强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系,形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。 （2）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分析和定量分析结合起来，确保决策的正确性和可靠性。,一、决策的概念,（二）两种决策方式：科学决策与经验决策 2.何谓经验决策？ 经验决策，主要是凭借决策者的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于决策者的认识和经验。 经验决策的特点是： （1）一般说来是个人的决策活动，主要依靠决策者个人的素质做出决断。 （2）本质上是以决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，一般说来，是一种定性不定量的决策。,一、决策的概念,案例1 主动放弃经营移动电话的优先权,某电话局的老局长张某，用人和工作经验都十分丰富，干了许多好事，为企业创造了不少成绩。但他在一次关键的决策中犯了经验主义的错误，没有按照科学的决策对市场进行研究，使企业失去了一个很好的进入移动电话市场的机会。 几年前，当“大哥大”刚刚出现的时候，有关部门找到张局长，希望他所在的单位能够开辟移动电话的市场，经营这一业务。但张局长认为电话局光维持市话的发展规模就已经很吃力，而且目前的发展态势也不错，没有必要也没有能力开辟移动电话市场。而且，他决策的前提是，他认为移动电话是贵族电话，不是平民电话，没有什么发展潜力。这样一个错误决策，使该电话局退出了经营移动电话的优先资格。后来，移动电话的发展规模远远超出了市话的发展规模和速度。1999年该市固定电话的增长率在10%左右，而移动电话的增长率已达到200%。,（二）两种决策方式：科学决策与经验决策 3.“科学的决策”的衡量标准 衡量“科学的决策”的基本标准有以下四个： 第一，要有准确的决策目标。准确的决策目标有两重 要求：一是正确，二是明确。 第二，决策的执行结果能够实现确定的目标。 第三，实现决策目标所付出的代价小。 第四，决策执行后的副作用相对少。,一、决策的概念,（二）两种决策方式：科学决策与经验决策 注意以下两点： 经验决策具有一定的合理性，甚至在特定条件下还是不可替代的，它在特定的程度和范围内还是行之有效的。 科学决策方式有助于领导者做出“科学的决策”，但两者并不存在必然的因果联系；科学决策也不排除失误的可能性，但是它可以使失误减少到最低限度。,一、决策的概念,二、决策的要素,无论什么决策，一般都由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。 （一）决策者 决策者即决策的主体。在决策活动中，决策者作为一种角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来承担的。（个人决策、集体决策）,（二）决策目标 决策目标是指决策要达到的目的。决策目标的制定必须满足下列几条检验准则： （l）目标是有的放矢的。（有针对性，明确） （2）目标是具体的。（抽象的总目标数量化的小 目标） （3）目标是系统的。（复杂决策问题：决策目标的主 次、先后，层次分明的目标体系） （4）目标是切实可行的。（不能超越现实条件） （5）目标是符合规范的。（企业法律规范、市场 规范、道德规范；行政机关体制性规范）,（三）决策备选方案, “如果看来似乎只有一条路可走的话， 那么这条路很可能就是走不通的。”,案例：肯尼迪如何处理古巴导弹危机,二、决策的要素,案例2：肯尼迪如何处理古巴导弹危机,在震惊世界的1962年古巴导弹危机中，由于前苏联领导人赫鲁晓夫把导弹运到了古巴领土上，从而引起美国白宫一片混乱。在围绕怎样处理这一非常事件的问题上，美国总统肯尼克的安全顾问和高级助手们通过研究、讨论，提供了六种备选方案，供肯尼迪总统决策。这六种备选方案是：（1）不做任何反应；（2）通过外交途径施加压力，使苏联撤出导弹；（3）通过各种渠道迫使卡斯特罗阻止苏联在古巴安置导弹；（4）武装入侵古巴以解除后患；（5）实施空中打击，炸毁苏联在古巴建立的导弹基地；（6）实施海上封锁。肯尼迪根据当时的国际局势和美苏的战略对比情况。在深入分析和权衡每一种方案的可能带来后果的基础上。做出了“海上封锁古巴”的决策。从而顺利解决了古巴导弹危机。,（四）决策情势,所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就是我们平常所说的决策环境。,二、决策的要素,案例3 盟军为什么在6月6日实施诺曼底登陆计划,在第二次世界大战中。1944年盟军经过近一年的准备，决定横渡英吉利海峡，在欧洲开辟第二战场。以艾森豪威尔为总司令的盟国远征司令部，经过缜密的研究，制定了在诺曼底登陆的“D日计划”，并决定于6月5日实施。但是，进入6月份之后，决策情势的突变，即连日的暴风雨，却差点使盟军的登陆计划告吹。面对连日的暴风雨，盟军司令部在有关专家认真地分析了气象资料，预测到在暴风雨的间隙中，即6月6日英吉利海峡将会出现一段好天气后，毅然于6月4日晚21时45分决定：“D日计划”改在6月6日执行。而与此同时，德军却错误地判断了天气，认为英吉利海峡气候将持续恶化。因此，德军最高统帅部作出了由于天气恶劣，盟军不会实施登陆作战的错误决策。于是军官休假，海上与空中侦察取消，负责守卫诺曼底地区的隆美尔元帅也于6月5日晨回柏林晋见希特勒，整个德军出于毫无戒备的状态。结果，6月6日凌晨2时，盟军三个伞兵师空降到德军防线后方，接着展开大规模海、陆、空协同进攻。凌晨6时30分，盟军诺曼底登陆胜利成功。,（五）决策后果,决策后果是指一项决策所产生的效果和影响。 在做出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预估和评价，既是保证决策科学性的重要前提，也是方案优选的依据之一。,二、决策的要素,案例4 英国处于飞行状态的飞机数量应该是多少,第二次世界大战期间，希特勒为了迫使英国政府投降，曾经命令德空军对英国本土实施连续性、毁灭性的轰炸。当时英国皇家空军力量比较弱小，战斗机数量仅为德军对英作战飞机的1/7。为了缩小两军空中作战飞机的力量对比，英国皇家空军司令部作出了“尽可能地使飞机处于飞行状态，至少不低于70%”的决策。英国皇家空军本以为实施该决策后，会大大减少空中作战能力的差距。因为从表面上看来，在英国飞机总数与德国飞机相差悬殊的情况下，尽量增加空中作战的飞机数量会大大减少英国皇家空军的作战劣势，效果似乎是显而易见的，但战争事实却并非如此，因为处于飞行状态的飞机数量多了，被德军飞机击伤或击落的可能性也会随之增大，最终结果是能在空中作战的飞机反而越来越少。英国皇家空军司令部意识到了当初作出决策时的后果预测是不正确的，因此，他们组织有关专家专门研究究竟应使多大比例的飞机处于飞行状态，才能保持持久作战的能力。专家们通过运用计算生物平均寿命的办法，得出只有使35%左右的飞机处于飞行状态，才能既保证全部飞机的飞行时间最长，同时又保证每个战斗机组的战斗力最强。英国皇家空军采用了这一决策后，果然在两军总体力量对比悬殊的情况下，取得了较为满意的也是最大可能的战果。,如何对决策后果进行正确估价？,首先是“科学估价”。（依靠专家或决策集体的智慧） 其次是“心理估价”。（对任何决策所能产生的后果都要具备心理上的准备） 再次是“经验估价”。（对前人实施同种性质的决策所产生的后果进行分析） 最后是“模拟估价”。（把自身或自己信赖的人作为受决策影响深重的对象）,三、决策的原则,1客观原则。客观原则是科学决策的首要原则。 2信息原则。领导者要掌握充足的信息，更要善于发现可供利用的信息。 注意三个问题： （1）要拥有“信息权力”。优先掌握信息，优先掌握权力。这是由信息的时效性所决定的。 （2）要善于从一般人忽视的信息中汲取决策的智慧。 （3）要具有正确的分析和加工信息的能力，特别是区分“虚假信息”和“真实信息”。,3预测原则。科学的预测是科学决策的前提。 4可行原则。决策方案只有在经过可行性分析论证的前提下，才能对其进行最终选择。 5选优原则。任何一个决策方案的最终确定，都是确立在对多种方案进行比较这一基础之上的。 6外脑原则。所谓外脑，实际上是一个集社会学和生物学概念于一体的名词，主要指为领导者出谋划策、搜集信息、帮助决策的一些人员与组织。,三、决策的原则,四、决策的程序,决策程序，也叫决策过程或决策步骤。按照决策进行 的先后顺序来划分，领导决策的程序可分为如下五个阶段： 1、确立决策目标（前提） 2、拟定决策方案（基础） 3、评价选定方案（关键） 4、实施决策方案。（宣传动员、组织准备、定计划和规范、监督执行） 5、追踪决策。（修正）,五、决策的方法,1、专家会议决策法 专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。,五、决策的方法,（1）直接头脑风暴法又称畅谈会议法和智力激励法。 其原则是： 第一，在会上，对别人提出的意见不许进行反驳或下结论。 第二，欢迎和鼓励个人独立思考，广开言路，以便集思广益。 第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好。 第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。 （2）质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。它需要先后召开两个会议，第二会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑。,五、决策的方法,2、德尔斐法（Delphi） 请有关领域的专家分别对决策对象匿名提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的决策意见。,五、决策的方法,3、决策树法 决策树是决策过程中的一种有序的概率的图解表示，它把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来形成一个树形。 主要用于风险型决策问题。,五、决策的方法,决策树要素图,决策结点,方案分枝,状态结点,概率分枝,结果点,五、决策的方法,根据决策树选择方案时，其决策过程是由右向左进行，即根据收益值和概率枝的概率，计算各方案的收益期望值，标于状态结点旁，然后根据各个方案的结果进行决策。 步骤： （1）绘图 （2）计算 （3）剪枝,五、决策的方法,4、分析比较法 包括乐观法、悲观法、后悔值法。不确定型决策问题通常使用分析比较法。 （1）乐观法。又称“大中取大法”。首先找出每一个方案在各种自然状态下的最大收益值，然后对各方案的最大收益值进行比较，取其中的最大值，所对应的方案就是最优方案。 （2）悲观法。又称“小中取大法”。首先找出各个方案在各种自然状态下的最小收益值，然后对各方案的最小收益值加以比较，取其中的最大值，它所对应的行动方案就是最优方案。,五、决策的方法,（3）后悔值法。又称“大中取小”法。以方案的后悔值或遗憾值的大小来判断方案优劣。 后悔值=某自然状态下的最大收益值-该自然状态下所采取的方案的收益值 首先计算各方案在自然状态下的后悔值，列出每个方案的最大后悔值，然后进行比较，取其中最小值，所对应的方案就是最优方案。,五、决策的方法,5、博弈论法 又称对策论，是使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论。 博弈论研究人们的策略互动行为。 博弈论认为：（1）人是理性的，即人人都会在约束条件下最大化自身的利益；（2）人们在交往合作中有冲突，行为互相影响，而且信息不对称。博弈论研究人们的行为，在直接相互作用时的决策，以及决策的均衡问题。,约翰纳什（JOHN F.NASH）美国人 (1928- )，由于他与另外两位数学家在非合作博弈的均衡分析理论方面做出了开创性的贡献，对博弈论和经济学产生了重大影响，而获得1994年诺贝尔经济学奖。,约翰纳什生于1928年6月13日。纳什小时孤独内向，虽然父母对他照顾有加，但老师认为他不合群不善社交。纳什的数学天分大约在14岁开始展现。纳什21岁博士毕业，他的一篇关于非合作博弈的博士论文和其他相关文章，确立了他博弈论大师的地位。在20世纪50年代末，他已是闻名世界的科学家了。由于博弈论、代数几何和非线性理论方面取得的成就，被财富杂志推举为同时活跃在纯粹数学和应用数学两个领域的天才数学家中最杰出的人物。,五、决策的方法,囚徒困境：一位富翁在家中被杀，财物被盗。警方在此案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人，并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是，他们矢口否认曾杀过人，辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离，分别关在不同的房间进行审讯。由地方检察官分别和每个人单独谈话。检察官说，“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据，所以可以判你们一年刑期。但是，我可以和你做个交易。如果你单独坦白杀人的罪行，我只判你三个月的监禁，但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白，而被同伙检举，那么你就将被判十年刑，他只判三个月的监禁。但是，如果你们两人都坦白交代，那么，你们都要被判5年刑。,决策案例1：决策的故事主线（storyline）,想法 怎样让波音公司在市场上取得成功 核心能力 详尽的客户知识和以客户为中心 大规模的系统整合 精益企业,决策案例1：决策的故事主线（storyline）,价值观 关于我们的行为以及优秀的领导者意味着什么 定义：波音公司的领导者要素 制定发展方针 设定高远的期望 激励他人 追求波音公司的价值观 交付结果,决策案例1：决策的故事主线（storyline）,价值观 关于我们的行为以及优秀的领导者意味着什么 构建：在各个方面 言行 日常工作 给其他领导者当领路人的领导者 期望、评价和奖励 在人力资源流程中强化 传授：波音领导力中心 坦诚、公开 领导者教授领导者 阶梯函数效应,决策案例1：决策的故事主线（storyline）,活力 怎样激发积极的情感活力来完成任务 把薪酬同基于价值观和财务指标的绩效挂钩 帮助员工成长 释放员工潜力 保持高标准,决策案例1：决策的故事主线（storyline）,想法,情感活力,价值观,决断 在怎样的背景下做出 故事主线 变革的理由 我们在走向何处 我们将怎样到达那里,TPOV方案,我们现在 处在什么位置,我想让波音公司比现在更加全球化。在这种情况下，我们将承受着全球化的压力。这些压力不总是紧迫的。但是随着时间的推移，我们我们必将变成一个更加全球化的企业。但是很多方面，人才、培训以及市场都是全球性的。事实上，波音民用集团在欧洲有一个强大的竞争对手，他们占据了市场的半壁江山。我们已知道该如何全球化经营，我们即使不比他们要更加高明一大截，至少不比他们差。他们已打算全球性拓展了。因此，我们也要更加全球化。,我们在走向何处,我的想法是，波音公司仍旧是一家企业，多种业务，每种业务都有各自定义清楚的职责，它们的整体要大于各个部分之和，并且有财务结果来证明这一点。我又回到了这个主题。这就是我给波音公司勾画的。我们还没有实现这个愿景，便是你能看到我们至少愿意为此付出努力。,我们将怎样到达那里？ 我们将付出什么？,在5-10年里，我希望波音公司在财务结果上飞跃。我希望波音公司的市场份额稳步上升。我希望看到波音公司有史以来最好的经营成果。我有这样的想法是因为我和你们一样渴望成功。我不想成为失败者，我不想让我们成为失败者。 但是更重要的是，我希望看到更优秀、有理想、热情的领导者。他们是企业的发展的支柱。我们已经拥有了优秀的领导者和优秀的员工，我希望波音公司未来的员工更加优秀。我愿意为此做出努力，我愿意为波音公司培养比我们更优秀、对波音公司和这个行业更有热情的新一代的领导者。,我希望波音公司是最理想的工作场所。从很多方面来说，波音公司现在就是。我希望波音公司优质这种优势，甚至变得更加完美。 我希望波音公司不仅是航空领域而且也是全球最受尊敬的企业。这就是我的愿望。对我来说，这是一个很有抱负的目标但是最终，这仍然坚信，如果我们能够创造一个帮助员工成长的环境，那么我们的企业就会发展状大。就这么简单。因为我们知道该做什么，假如我们有热情的话。,决策案例1：决策的故事主线（storyline）,麦克纳尼“有准备的机会主义” 愿景 既要解释现状，也要描画未来 既是理性的，也是感性的 为企业规划未来是一个有机的、持续的过程 要让人踏上一条不断进步的旅程 随着环境的变化，这个故事主线要不断更新 要定义组织及员工的共同坚持的信息、态度和价值观 要为业务创造一种目的感 要发自内心，要能在情感上打动和吸引他人,决策案例1：决策的故事主线（storyline）,麦克纳尼“有准备的机会主义” 决策 正确的决策有助于故事主线 进一步展开 错误的决策会打断和阻碍故事主线的发展 各个层级上的领导者都需要与更高级的领导者的故事主线的激励,决策案例2：宝洁公司人的决策,雷富礼2000年起至今担任宝洁公司(Procter & Gamble)首席执行官。2009年6月，雷富礼宣布辞任宝洁CEO，仅留任董事长；此前，他已经在这个位置上干了9年，并让深陷危机的宝洁重新走上复兴之路，成为全球最优秀的企业之一。半年后的12月，雷富礼再次宣布辞职：从2010年1月开始，他不再担任宝洁董事长。雷富礼拥有大学教授般温文尔雅的外貌，讲话声音不大，非常善于倾听。此前不久，他还完成了“铁人三项运动”。,决策案例2：宝洁公司人的决策,雷富礼被视为一个英雄型的首席执行官。2000年雷富礼上任时，宝洁正面临历史上最大的危机，公司宣布无法实现预期的第三季度利润，股价在一天之内从每股86美元暴跌至每股60美元。 此后的9年，雷富礼凭借出色的管理才能，使得一度告警的宝洁重新走上增长的复兴之路。在他的带领下，宝洁已成长为一家市值超过2000亿美元的“巨无霸”：销售收入比2000年翻了一番，达835亿美元；利润比2000年翻了3倍，达120亿美元；年销售额超过10亿美元的品牌，从10个增加到23个。,决策案例2：宝洁公司人的决策,宝洁公司一直以来都与海飞丝(Head & Shoulders)、汰渍(Tide)、Charmin等等这样的家用大品牌联系在一起。该公司目前拥有20多个年销售额在10亿美元以上的品牌。不过60岁的雷富礼对旗下品牌不会感情用事。如果一个品牌的销售没能达到4%至6%的增长水平，那么就再见吧，不管它是不是名牌。仅去年一年，他就宣布了出售或者分拆Folgers咖啡、品客(Pringles)薯片和金霸王(Duracell)电池的计划。 这种讲求实际的策略解释了宝洁公司为何在美国消费者捂紧钱袋时仍有望在今年实现15%的利润增长。雷富礼注重创新的观点也没有改变。宝洁在研发方面花费了数十亿美元，一旦觉得这些努力还不够，雷富礼就鼓励手下和其他公司联手开发畅销产品。 雷富礼刚刚就创新写了一本书，这本名为游戏改变者(The GameChanger)的书已于4月面世。对于他的竞争对手来说，夏天的读书计划今年要早点儿开始了。,决策案例2：宝洁公司人的决策,宝,黛波亨瑞塔是第一位执掌宝洁公司婴儿护理部门的女性和母亲，并让业绩平平的“帮宝适”(Pampers)纸尿裤大放异彩，成为家喻户晓的品牌以及宝洁公司(P&G)最成功的产品，年销售额高达70亿美元。 2005年9月，她接受一项更大的挑战负责对公司极其重要的东南亚、澳大利亚西亚和印度市场，因为那里有全球最大的消费者群。宝洁公司现任首席执行长莱弗利(A.G. Lafley)也曾担任该职务，这使一些人相信，有朝一日45岁的亨瑞塔也有可能成为这家消费品巨头的接班人。,黛波亨瑞塔宝洁公司(Procter & Gamble Co.)东南亚、澳大利亚西亚及印度市场总裁,决策案例2：宝洁公司人的决策,认知过程延续所有的阶段 情感过程延续所有的阶段 领导决策流程,准备阶段,做出阶段,执行阶段,察觉/ 确定,构想/ 定义,调动/ 协调,做出,行动,学习/ 调整,重做,重做,决策案例2：宝洁公司人的决策,决策的准备阶段 第1步：察觉和确定 婴儿护理是我们仅次于洗涤用品的最大业务领域，现在这个领域处境不妙。,“好奇”占据了美国婴儿纸尿裤的领导地位 之前宝洁的“帮宝适”占65的市场份额 “露肤”占30的市场份额 “帮宝适”的市场份额从65-70锐减到25,20世纪80年代,决策案例2：宝洁公司人的决策,决策的准备阶段 第2步：构想和定义,黛波的决策矩阵,决策领域,知 识 创 造,决策案例2：宝洁公司人的决策,决策的准备阶段 第3步：调动和协调 人/自我：她