绩效管理体系构建(10HR)X.ppt

,绩效管理,主讲：孙波,孙 波 博士 中国劳动关系学院劳动关系系讲师,经济学博士、管理学硕士，中国劳动关系学院人力资源教研室讲师，中国人力资源开发研究会常务理事。并长年担任北京大学经济学院、清华大学继续教育学院、中国人民大学劳动人事学院、西北大学经济管理学院等高校客座讲师。 曾任职大型国有企业人力资源部经理、深圳华为技术有限公司招聘经理。曾经兼任人力资源杂志社北京地区执行主编，中国劳动与社会保障部职业资格鉴定委员会人力资源专业委员会委员。 在核心期刊及人力资源管理专业期刊上发表多篇专业论文，2003年在中国人民大学出版社出版以KPI为核心的绩效管理一书。,2,目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。,前 言,3,第一单元 企业人力资源管理的系统理解,1、思考人力资源管理的起点,5,系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力,核心竞争力 ,是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。,6,核心竞争力的两个重要因素,只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。 -然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。,树立正确的人力资源观念,农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。 工业经济时代，资本成为生产力的第一要素，拥有资本的管理者希望劳动者象机器一样听话。,知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。管理者需要充分认识到，人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素是存在明显的差别：人追求自我实现、自我发展。智力资本的拥有者逐渐发展成为管理的主体，管理者的角色应从管理控制逐渐转向引导和帮助。,后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者可以通过合理配置、有效激励、系统培育、潜能激发等手段使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这个阶段，更多的还是强调对人的有效管理与控制。,人是力的简单的输出者,人事匹配,人事互动,7,8,人力资源管理与核心竞争力,可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。,财务收益增值,实现企业可持续发展,吸引更多的人才,赢得核心竞争优势,.,.,培养与保留忠诚顾客,人力资源开发与管理,员工满意且 富有竞争力,提供不同附加价值的产品与服务,.,经营客户与经营员工概念的提出,9,人力资源部门 的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化,直线管理人员 的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的 角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与 管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任承担图,2、如何系统构建人力资源管理体系,2.1 基于战略的人力资源管理系统 2.2 构建人力资源管理系统的关键,什么是人力资源管理的核心定位,员工满意吗？ 人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态 员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意 关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛苦并快乐着 员工满意，企业可能就不满意了 容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营主人翁，一些企业创业元老） 关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动,客户满意吗？ 客户不是由于满意而购买你的产品/服务 产品的同制化与购买的随机性 关键是练好内功 关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉) 从培养员工职业度开始（职业的、专业的）,企业的输出究竟是什么？,11,企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理,高价值,低价值,普遍性,核心,特殊,辅助,普通,独特性,分层分类,12,差异化的人力资源政策,战略性,13,14,四大机制 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,2.1基于战略的企业人力资源运行系统,15,人力资源管理的四大机制,一、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗 （2）末位淘汰：,16,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。,17,人力资源管理的四大机制,三、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书 、KPI指标体系 、企业的文化与价值观体系 、培训开发体系 。,18,人力资源管理的四大机制,四、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,19,人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,20,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,21,人力资源管理四种新角色,战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者,22,人力资源管理新角色定义,23,第二单元 绩效管理概论,1、绩效管理概述,1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理,不同视角下的绩效,1、管理学视角：绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 2、经济学视角：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。对等承诺关系的本质体现了等价交换原则。 3、社会学视角：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。,25,1.1 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,27,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,28,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素； 导致追求短期效益；,“绩效”= “结果”或“产出”,29,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 “行为”观点的基础： 结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外界因素的影响，但相比之下它更是在个体的直接控制之中的； 现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量的唯一尺度。,“绩效”=“行为”,30,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,31,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,投入 过程 产出,知识、 技能 经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为,工作绩效,行为结果,32,绩效管理体系构建,33,绩效考核的定义 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评； 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价；,1.2 绩效考评与绩效管理,从绩效考核到绩效管理,许多企业通过组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等措施试图提高绩效，但是发现它们只是提供了一个改善绩效的机会； 真正能够促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变； 学习型组织的出现；,34,35,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,36,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,37,绩效管理 = 绩效考评,？,38,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金 人员 技术 信息 支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,3、绩效管理的重要作用,39,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,40,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差,41,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,42,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,43,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,4、绩效管理对组织战略的意义,1、 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。,44,绩效管理体系构建,、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。,45,绩效管理体系构建,、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。 价值取向： 长期价值还是短期价值 相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴） 经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任） 务虚与务实（势与实的价值平衡） 利润与规模,绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的） 绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向 绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成,46,绩效管理体系构建,2、绩效管理的要素与阶段,48,企业战略目标,企业策略目标 与,岗位业务重点 与,目标/计划,回报/报酬,考核/检查,教练/辅导,部门业务重点 与,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度,绩效管理的四大要素,绩效管理的关键点,目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,49,绩效管理体系构建,50,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,51,绩效考评涉及五类人员： 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员,绩效考评的类型： 上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,52,不同纬度评价的优缺点 360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。 上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。,1）全方位 360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。 2）基于胜任特征 反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。,360度反馈评价特点,53,绩效管理体系构建,3）评估者的匿名性 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。 4）多侧度反馈 员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。 5）促进发展 360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。,360度反馈评价特点,54,绩效管理体系构建,第4章、绩效计划与指标体系构建,56,设定绩效目标 1、绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程。 2、绩效目标的设立是牵引部门工作前进的关键。 3、绩效目标的设立是一种协调过程。 4、通过设立绩效目标可以最大限度地减少不确定性。 5、通过设立绩效目标及衡量标准，以便于控制。,1、绩效计划阶段,绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式,设定绩效计划是双向沟通过程,57,管理者需要说明 组织的整体目标是什么？ 为了完成目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达成这样的目标，对被管理者得期望是什么？ 对被管理者应当制定什么样标准？完成工作的期限应该如何制定？ 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源？,被管理者需要表达 自己对工作目标和如何完成工作的认识？ 工作中可能会遇到的困难与问题？ 需要组织给予的支持与帮助？,设定绩效计划的步骤,58,1、准备阶段 组织战略目标和发展规划； 年度企业经营计划； 业务单元的工作计划； 团队计划与个人职责描述； 员工上一个绩效周期的绩效考核结果； 2、绩效沟通阶段 营造良好的沟通环境； 平等的沟通原则； 沟通过程与沟通形式；,59,考核效标通常分为三类： 1）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。,绩效指标的分类,60,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,如何建立有效的绩效指标体系,1、指标体系的设计原则 定量指标为主，定性指标为辅； 少而精的原则； 可测性原则； 独立性与差异性原则； 目标一致性原则；,2、绩效指标的选择原则 绩效评价的目的； 被评价者所承担的工作内容和绩效标准； 取得评价所需信息的便利程度；,61,62,绩效目标或衡量标准包括结果和行为两个方面 目标必须SMART。 Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间,绩效目标的衡量标准,第5章、绩效管理的过程控制,1、过程控制的重要性,员工无法按照要求完成分配工作任务的原因,64,员工不知道自己该干什么,员工不知道怎么做,员工不知道为什么必须做,员工认为自己正在做,员工有他们无法控制的障碍,员工认为管理者的方法不会成功,员工认为自己的方法更好,员工认为有更重要的事情要做,99%,员工依然缺少明确的努力方向和反馈,2、绩效管理过程控制的误区,过于追求近期绩效； 根据自我感觉，感情用事； 误解和混淆绩效标准； 缺少足够的，清晰的绩效记录资料； 没有足够的时间进行讨论； 管理者说的太多； 缺少后续行动和计划；,65,66,计划,检查,报酬,辅导,一、持续的绩效沟通 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。,3、如何对绩效形成过程进行有效控制,67,信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据； 及时发现问题，提供解决方案； 提供改进绩效的有力依据； 有助于诊断员工的绩效； 在法律纠纷时为组织的决策辩护；,二、收集信息与资料积累,三、提供绩效目标实现过程的反馈 四、提供指导和支持； 五、根据需要调整绩效目标；,68,对绩效形成过程进行有效控制,第6章、绩效考核与评价,绩效考核的意义所在,确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 确认如何改善员工的行为和能力； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；,70,绩效考核方法的分类,按照评估的相对性或绝对性分 相对评估法：简单排序法、交错排序法、配对比较法、强制分布法； 绝对评估法：自我报告法、业绩评定表法、因素考核法、360度考核、工作标准法、自我考核法、短文法、面谈考核法,71,按照评估标准的类型分 特征导向评价法：图解式考核法 行为导向评估方法：行为锚定等级评定表法、行为观察评价法（BOS）、关键事件法 结果导向评估方法：个人绩效合约法、产量衡量法、目标管理法,行为导向型主观评价的主要方法: 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法 5）结构式叙述法,行为导向型主观考评方法,排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。,1)排列法,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,2)选择排列法,3)强制分布法,强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。,成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。,4)成对比较法,5)结构式叙述法,采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性； 缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；,行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法 3) 行为观察法 加权选择量表法 强迫选择法,行为导向型客观考评方法,1)关键事件法,关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。,2)行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,行为锚定等级评价法工作步骤,1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。,4)行为观察法,行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。,5)加权选择量表法,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。 优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。,加权选择量表法,加权选择量表法的具体设计方法： 1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2）对每一个行为项目进行多等级（913级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。,6)强迫选择法,在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是中性的描述语句。 缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；,结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有： 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 短文法 劳动定额法,结果导向型评价方法,1)目标管理法,目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。 目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。 易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。 目标管理法的基本步骤： 1） 战略目标设定 2） 组织规划目标 3） 实施控制,绩效标准法与目标管理法基本接近, 采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。 通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,2)绩效标准法,直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。,3)直接指标法,成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。,4)成绩记录法,5)短文法,由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效，并对其突出的长处和短处进行列举。 优点：减少考评偏见和晕轮效应。 缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。,6)劳动定额法,劳动定额法的具体步骤： 1、进行工作研究； 2、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额或产量定额； 3、经过试用开始执行新的劳动定额；,综合型考评方法,1）、图解式绩效评价量表法 2）、合成考评法 3）、日清日结法（OEC） 4）、评价中心技术,图解式绩效考评方法,图解式绩效考评方法的步骤： 1、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的若干评价要素； 2、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，每个项目分为5-9级； 3、制成专用的考评量表；,95,、绩效考核中可能出现的问题,96,平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。,主观因素导致的问题：,97,刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。 类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。,98,不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。 近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。,99,通常造成考评失误的原因： 考评标准缺乏客观性和准确性； 考评方式单一； 考核缺乏高级管理层的支持； 考核过程形式化； 考核缺乏沟通； 考核结果无反馈； 考核与人力资源管理的其他环节脱钩；,客观因素导致的问题：,100,3、提高绩效考核有效性的建议,公司员工绩效评审系统的功能 A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突,101,公司员工申诉系统的功能 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度,第7章、绩效反馈,103,一、绩效反馈的定义与意义,主管对员工的绩效情况进行评价后，必须对员工进行反馈。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效反馈起了很大的作用。 在考核者与被考核者之间架起沟通的桥梁； 提高绩效的保证； 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力；,绩效反馈的形式,按照反馈方式分： 语言沟通：以书面或者口头的形式反馈给被考核者； 暗示：考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对考核者的绩效予以肯定后否定； 奖励：以货币及非货币形式进行反馈；,104,按照被考核者的参与程度分： 指令式：管理者告诉员工该干什么、不该干什么； 指导式：以教与问相结合为特点； 授权式：以问为主，以教为辅，完全以员工为中心；,按照反馈内容与形式分： 正式反馈：书面报告、面谈、定期会议； 非正式反馈：闲聊、走动式管理；,绩 效 反 馈 的 流 程,衡 量 内 容 业 绩 目 标 发 展 目 标 关 键 技 能 行 为 准 则 领 导 力 要 求 业 绩 表 现,产 出 内 容 进 展 总 结 调 整 后 的 业 绩 目 标 调 整 后 的 发 展 目 标 需 要 改 进 的 方 面 薪 酬 调 整 建 议 职 务 调 整 建 议,共 同 确 定,106,立基,目标：预定目标 标准：达成一致性的绩效标准,关注,成果：讨论主要成就，对此表示欣赏 限制：确定是什么使被评估者无法做的更好 改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法 潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致 发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法,二、持续的绩效跟进与反馈绩效面谈,107,1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查工作表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字,面谈技巧BEST法,B ：behavior descripion 描述行为,E ：express onsequence 表达后果,S ：solicit input 征求意见,T ：talk about positive outcomes 着眼未来,108,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的绩效表现获得一致的看法。 主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。 收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,绩效面谈的流程,第8章、绩效结果应用,110,绩效评价结果应用的原则 以人为本，促进员工的职业发展； 将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展； 统筹兼顾，综合运用，为认识决策提供科学依据；,结果应用出现的问题 绩效评价结果反馈不及时或没有反馈； 绩效评价与员工的切身利益结合不紧密； 员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合； 绩效结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段； 绩效考核结果应用形式化倾向严重；,基于能力的绩效改进方案,111,明确绩效改进的前提和理念； 目标设定，包括绩效目标和能力发展目标； 制定完成目标的行动步骤； 解决能力发展中存在的问题和障碍； 明确知道者得行动； 绩效改进方案的实施；,112,绩效结果的应用,绩效管理的作用,113,应用一：培训与开发,绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。,114,考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等 工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。,应用二：劳动工资与报酬,115,通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。,应用三：岗位调配与晋升,116,应用四：人力资源管理的专题研究,制定新的测评指标的基础； 应用于招聘录用； 检验人力资源政策的效用； 制订人力资源规划； 编制人力资源培训计划；,117,应用五：基础管理的健全和完善,绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面； 绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善； 绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用；,118,第三单元 绩效考核技术,第9章、基于目标管理的绩效考核,120,经 营 方 针,基 本 经 营 方 针,年 度 经 营 方 针,企业基本经营方针 是企业经营的基本理念； 带有哲学性的性质； 可能是抽象的； 很难以数字化具体表示； 不可随意变更,年度经营方针 与基本经营方针相对的； 尽量要做到具体化； 是以数字化具体化表示的； 需要实行的计划的核心； 可以随需要变更；,基本经营方针v.s年度方针,绩效目标管理的核心意义,通过设定目标和制定绩效考核制度对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。,管理大师德鲁克的观点 目标管理的两个核心目的：激励和控制,绩效目标管理 是经理人技能提升的主要内容。 是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一。,管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。,绩效目标管理的适用范围,绩效目标管理的原理,人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁都不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。 实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的引导，在制度规定下做好绩效，这就是考核对绩效提高做出贡献的原理。这也是我们为什么从考核入手来研究绩效目标管理、促进绩效和目标实现的原因。,绩效目标管理的原理 -绩效考核促进绩效和目标实现。,绩效目标管理的优点,可以促进完成目标 设定目标时就已下定了决心要完成它，一般目标确定就意味着能够完成。 激发自我动力 激发工作者的热情，发挥其最大潜力。 促进上下级沟通 目标设定、目标过程管理、目标评估中都有大量的上下级沟通，因此它 创造了沟通机会，也促进了沟通。 充分自我控制 目标管理需要上级放权，下级自我决定完成方法，因此锻炼工作者的自 我掌控工作的能力。 建立系统目标 确定目标是上下级一起进行的，整个企业一级一级设立目标，即建立了 企业的目标体系。,绩效目标管理是一种相对量化的管理方法，通过双向的沟通，设定目标和建立实施考核制度，整合公司的目标、部门目标和个人目标，充分发挥职员的创造力和主动性。,绩效目标管理流程,确定目标的SMART原则,目标的SMART原则 ： Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围； Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度； Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到； Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性； Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。,业绩型目标管理,强调整体目标，推行目标层层分解落实，偏向目标的连锁，实施过程依上级指令达成目标，个人创造力因工作范围受到限制。,开发个人能力型目标管理,重点在于开发个人能力，目