绩效管理中的“攻心术”——心理学在绩效管理中的应用.ppt

绩效管理中的“攻心术” 心理学在绩效管理中的应用,【系列专题沙龙】心理学在人力资源管理中的有效应用,2,致谢,向各位嘉宾致谢，感谢大家在百忙之中参加本次沙龙活动 从本次沙龙，是解决之道公司【系列专题沙龙】心理学在人力资源管理中的有效应用的第三个专题 我只是个引导者，大家有什么问题，可以随时打断我的讲座，现场研讨 也可将问题写在纸条上，通过现场的服务人员传给我 更加欢迎各位朋友现场发表自己的见解！,3,引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,4,引言：从绩效管理的本质谈起,绩效管理的唯一目的 绩效管理的本质,问题：绩效管理的唯一目的是什么？,5,辩证唯物主义认为，人的一切行为的原因，不在于他的思维，而在于他的需要 需要是个人心理活动与行为的基本动力 需要，两种观点 某一方面的不足或缺乏 一种力或紧张（带有动力性） 动机是为实现一定目的而行动的原因,1 绩效管理中心理学应用的基础,6,1 绩效管理中心理学应用的基础,需要和动机是心理学中的重要内容 绩效管理就是希望能够激发员工内心的持续改进绩效的动力 动机至关重要 动机来自需要,诱导,刺激,需要,动机,目的,激励,行为,提升,已有,唤起,7,引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,8,需要可分为 生理需要/社会性需要 物质需要/精神需要 需要的特征 需要的对象性 需要与个性生存发展的相关性 需要的社会历史制约性 需要（需要系统）的独特性 需要的作用 没有需要也就没有人的一切活动,2 需要和动机,你需要什么，你就是什么样的人！,9,勒温的需要理论 人与环境有一定的平衡 平衡破坏，就会引起紧张；需要满足后，紧张的心理系统得到解除 如果需要得不到满足，紧张会持续一段时间，并有重新实现目标的意图 需要 需要和准需要,2 需要和动机,紧张,移动,缓和,10,默里的需要理论 用以代表脑区力量的构造物，这种力量引起一系列反应，使原有的紧张情景解除，具有定向目的性 需要这种力量渗透到活动的各个方面，并调节控制着其他心理活动；需要可以划分成为三个周期 把需要系统和环境联系起来，归属一个动态系统 动机是个人需要（人的特征）和压力（环境特征）共同起作用的结果，其中需要是倾向性因素，压力是促进性因素 个人需要和环境影响相结合，决定一个人的行为,2 需要和动机,11,马斯洛的需要理论 是个层级系统 相互联系、相互依赖、彼此重叠 ,2 需要和动机,生理需要,归属社交需要,尊重需要,自我实现需要,安全需要,审美需要,认知需要,生存需要,关系需要,成长需要,阿尔得夫的ERG理论,12,人类两大类动机 生理性动机 心理性动机 好奇、探索和操弄 成就动机 交往动机 动机是个体的内在过程，行为是这个过程的结果,2 需要和动机,13,产生动机的条件 内在条件 离开需要的动机是不存在的 需要在强度达到一定水平，且满足需要的对象存在时，才能引起动机 外在条件 能够引起个体动机并满足个体需要的外在刺激，亦称“诱因” 正诱因与负诱因 动机/行为，是内在条件、外在条件相互作用的结果 需要和诱因顺利结合 个体表现出适应性行为，对工作满意 需要和诱因结合受阻碍 个人表现出挫折行为，对工作不满意,2 需要和动机,14,动机的功能 引发功能 动机是引起活动/行为的源动力 指引功能 动机使活动/行为具有方向性，向着预定目标前进 激励功能 动机对活动/行为起着维持和强化的作用 通俗说，人类动机就像是汽车的发动机和方向盘,2 需要和动机,15,成就动机 是个人对自己所认为重要的或是有价值的事情，去从事、去完成、去追求成功并要求达到完美状态的原因 成就动机对个人发展和社会进步都具有重大作用,2 需要和动机,16,麦克莱兰的成就动机理论 成就动机是一个人人格中非常稳定的特质 个体中存在着与成就相联系的愉快经验，当情景能引起这些愉快体验时，就能激发个体的成就动机 每个人的成就动机不同，都有一个相对稳定的成就动机水平,2 需要和动机,17,2 需要和动机,阿特金森的成就动机理论 动机水平依赖于一个人对目的的评价及达到目的可能性的估计 重视动机与成功可能性的冲突,T=M,主观的成功概率,任务的相对吸引力,18,2 需要和动机,成就归因理论 个人的个性差异和成败经验影响着他的归因 个人对前次成就的归因，将影响其下一次成就行为的期望、情绪和努力程度 个人期望、情绪和努力程度对成就有很大影响,19,影响成就动机的因素 与家庭教育关系密切 周围的人群影响着许多人的成就动机 个人对工作难度的看法影响成就动机（信心） 个性因素影响成就动机，比如喜欢竞争、冒险活动的人，成就动机通常高些 群体的成就动机与环境紧密相关 个人的进步，与成就动机成正比,2 需要和动机,20,案例分析1：基于动机的日常激励,“员工语录”，一家创意型公司的活动 不要只在绩效考核结束才对员工进行激励 基于诱导、激发“动机”的激励，贯穿经营管理活动始终,21,引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,22,通过员工绩效目标的设定、评估以及指导/反馈和激励等方面的管理， 前瞻性地将员工个人绩效与公司业务目标紧密相连，从而实现个人目标并提升工作能力，进而推动组织整体绩效的实现 绩效管理不仅指绩效考核，它是通过持续管理提高员工的绩效，从而提升企业整体绩效的管理过程 绩效考核是绩效管理中的关键环节,绩效管理,3 设计绩效管理体系时的心理学依据,23,个人绩效管理体系,指标/方案,提升,激励,评估/考核,沟通,3 设计绩效管理体系时的心理学依据,24,按照考评的频度 月度/日常 季度 半年 年度 按照考核维度划分 90度，先把90度做好 180度 270度 360度 按照指标 关键业绩指标（KPI） 平衡积分卡（BSC） 能力素质模型/岗位胜任模型,考核的基本分类,3 设计绩效管理体系时的心理学依据,考核内容,工作绩效（目标完成） 工作态度/行为 工作能力,25,参考部门KPI和岗位职责设定个人业绩目标,3 设计绩效管理体系时的心理学依据,26,在绩效管理中,往往更加关注组织目标，关注个人工作的结果与组织目标的结合 往往更多的从组织层面考虑 很少从员工心理学角度出发 其实，上述的心理学相关原理，已经给我们设计绩效考核体系时提供了足够的心理学依据,3 设计绩效管理体系时的心理学依据,动机的功能 引发功能 指引功能 激励功能,27,3 设计绩效管理体系时的心理学依据,默里的需要理论,我们设计绩效管理体系，属于环境影响,28,3 设计绩效管理体系时的心理学依据,阿特金森的成就动机理论,T=M,29,成就归因理论,还有马斯洛的需要理论等，共同构成了绩效管理的心理学依据,3 设计绩效管理体系时的心理学依据,30,引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,31,4 触动“内心”的绩效面谈,绩效面谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6.探讨改进方案,这是在任何一个教材上都能够看到的绩效面谈步骤 大家看一看，有什么不足？,问题： 你进行过绩效面谈吗？是如何进行的？,32,4 触动“内心”的绩效面谈,触动内心绩效面谈的前提 除了正常的绩效面谈你应掌握的情况外，你还必须： 熟悉员工情况，基本了解其平时的内心想法 初步掌握员工的基本性格特点 了解员工对本次绩效考核的态度及反应 具备心理学基本知识、技能，特别是关于“需要”、“动机”,这些情况不掌握，想触动员工“内心”是不可能的？,33,绩效面谈,准备阶段,心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 让员工自我评价 让员工分析原因 计划面谈收场 动机确认 形成具体行动安排,4 触动“内心”的绩效面谈,34,绩效面谈,“真诚”的态度 与员工坦诚相见 认真听取员工自我评价 认真听取员工“原因分析” 认真听取员工对绩效考核的评价、意见、建议 必要的解释 评价只是暂时性的 摘述要点 你对他的认知与期望 重视员工个性化需要 注重员工心理感受，并给予“诱导” 确认员工动机（员工自己讲）,面谈中,4 触动“内心”的绩效面谈,35,理想的绩效面谈结果,绩效考核沟通之后，员工应： 不会对绩效评估结果感到意外 了解自己为什么超过、达到或没能达到期望的绩效水平 对优异的和需改进的都达到双方认同，并有措施 不仅不会产生抵触情绪，而且能够有改进提升的欲望 彼此都有一种轻松的感觉,4 触动“内心”的绩效面谈,36,引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效管理体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,37,马斯洛需求五层次 双因素理论 公平理论 期望理论 强化理论 ,激励,物质激励 精神激励 提升/发展激励,问题： 大家知道“最伟大”的管理原则是什么？,5 深入“人心”的有效激励,38,5 深入“人心”的有效激励,六种可被激励的基本个性需求,深入“人心”的有效激励，往往是个性化的、非物质的,39,员工行为表现 通常更希望收入有保证 对工作更长期稳定感到高兴，这代表未来的安全 激励 建立清晰、稳定的评估标准，使其感到容易把握 强调事业的长期性，强调努力达标，就可长期雇用 经常对他的工作给予肯定，使其感觉到安全 尽可能安排在相对稳定的岗位上,安全感,5 深入“人心”的有效激励,40,行为表现 很要面子，甚至有些虚荣 对个人在公司的地位非常重视 强烈的升迁要求，进而提升、强化自己的地位、身份 为了升迁，有借机贬低他人的可能 激励： 当然，升迁或明确的升迁机会是最好的激励措施 其他提供身份感的激励措施还有：一个新的工作头衔；一个适当的职业发展规划；一个培训的机会等等,身份感,5 深入“人心”的有效激励,41,行为表现 非常在意别人的评价，尤其是上级的评价 对工作信息交流非常在意，即使这个信息对他没有什么实质意义 对能够得到表扬、赞誉的事情非常卖力，即使不能带来物质利益 对大家看得见的工作，常常做的很好，希望得到上级、同事的认同，这种认同包括人品、能力、业绩 激励 经常给予表扬，特别是将表扬公示出来效果更佳 如果上级的上级能够给予表扬，就更好了 强调交给他的工作的重要性，强调出色完成，将会令人侧目/刮目相看,5 深入“人心”的有效激励,认同感,42,行为表现 责任感可能与身份感有关，但又不尽相同，通常都是工作狂 多做一些工作没有问题，特别喜欢做具有独特性的工作 有时其责任心超过其职责或权限，但更多的还是正面的意义 激励 进行有效的任务委托或授权，强调他的责任，尽量给予其完成任务的资源支持 鼓励他们提出问题、设想，强调要有自己的思路，并与之探讨 当出现突出的业绩时，要给予足够的荣誉,责任感,5 深入“人心”的有效激励,43,行为表现 喜欢和大家在一起，喜欢与同事交往，愿意与大家聚会，即使是周会，都高兴积极参加 他们更喜欢与人共同工作 有人离职时，会有伤感的感觉 激励 每月以一个共同工作者的身份与他在一起工作，即使时间很短，都会有效果 有团队、集体活动时，千万别忘记他 有新同事需要培养时，可以交给他去带,归属感,5 深入“人心”的有效激励,44,上面所述的激励因素，员工一般同时具有多种,行为表现 有极强的竞争性，当然表现过头就成了工作中很难与别人合作 他们渴望成功，不怕困难 他们希望将任务、责任分清 激励 告诉他，这项工作很困难，非他莫属 用其他员工取得的成就进行激励，只要不会形成恶性竞争 个人评估标准越明确越好,成就感,5 深入“人心”的有效激励,45,用勒温需要理论，对一位分公司领导的激励 如果需要得不到满足或动机受到阻遏，这种紧张心理就会保持一段时间，并使人具有努力满足需要或重新实现目标的意图,案例分享2：深入人心的有效激励,紧张,移动,缓和,46,引言：从绩效管理的本质谈起 1 绩效管理中心理学应用的基础 2 需要与动机 3 设计绩效考核体系时的心理学依据 4 触动“内心”的绩效面谈 5 深入“人心”的有效激励 6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,47,个人绩效管理体系,指标/方案,提升,激励,评估/考核,沟通,组织氛围,企业文化,组织氛围,企业文化,6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,48,从设计方案开始，对组织氛围进行一个简单的评估，关注文化建设,6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,对任务的关心,高,低,高,对人的关心,员工活跃度,高,低,高,满意度,49,挑战性很高，但不可行,挑战性大于可行性,挑战性和可行性相当,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,改变领导/老板对目标的认识 员工对实现的可能性估计50%，是一种选择,合理风险水平 获得最佳绩效,6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,50,绩效 = 业绩目标 + 行为目标,需要达到什么结果? “What” Factor,怎样达到所需结果? “How” Factor,6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,结果导向，尽可能以业绩目标为主 必须有行为目标 行为更加体现动机 行为才能关注过程 进行过程管控，才能有效督促实现 方案设计前调研，设计后征询员工意见,51,6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,考核指标必须用目标对话的方式产生 目标对话和绩效面谈中，要关注员工的自我认知和成就归因,52,考核程序,1. 制定考核计划 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训,准 备,1. 按照既定规则 2. 员工自我考核 3. 绩效面谈,激励（奖金、表彰、提成、培训、调整工资、提升等）,实 施,应 用,6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,53,个人绩效管理体系,指标/方案,提升,激励,评估/考核,沟通,组织氛围,企业文化,组织氛围,企业文化,6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,54,激励应贯穿绩效管理的全过程，不能只在考核后 动机“诱导”，不能只在绩效面谈时，更要涵盖工作全过程 注重激励制度的“均衡” 制度性激励与个性化激励相结合 注重物质激励与非物质激励的结合,6 促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,55,背景： 一家特种设备用具公司，客户为大中型企业，行业第三名