市场营销与企业可持续发展.ppt

市场营销与企业可持续发展,许昭明 Version1.0,01-03-06,许昭明 Version 1.0,2,如何在中国 当今还不规 范的市场环 境中生存与 发展？,我们的企业面临着什么样的机会与挑战,为什么很多 企业只剩下 打价格战和 广告战这两 招？,为什么取得 初步成功的 许多企业 不能实现 可持续发展?,不懂市场经 济的游戏规 则能否在市 场经济中 取胜？,为什么“物 美价廉”的 产品并不一 定有较高的 市场占有率？,为什么重 复建设、 恶性竞争 屡屡发生， 而令企业 无所适从？,中国需要 什么样的 企业家？,多元化经 营是企业 进军世界 500大的 出路吗？,跨国公司 给中国带 来了什么， 对我们有 什么启示？,01-03-06,许昭明 Version 1.0,3,讨论主题市场营销与可持续发展,企业战略与竞争优势 1、市场细分 2、竞争优势 市场营销战略战术 3、产品定义 4、定价策略 5、促销宣传 6、销售渠道 长远规划与可持续发展 7、绩效评估 8、可持续发展,Market Segmentation Competitive Advantages Product Definition Price Strategy Promotion Management Channel Management Performance Evaluation & Control Sustained Growth & long term Development,01-03-06,许昭明 Version 1.0,4,市场经济存在的前提,市场经济存在的前提是资源有限，即： 自然资源有限； 人力资源有限； 时间有限； 资金有限,01-03-06,许昭明 Version 1.0,5,制约企业发展的关键因素,企业家资源,企业战略,经营管理,经营战术,职业经理人资源,技术劳动力资源,中国,发达国家,01-03-06,许昭明 Version 1.0,6,市场营销是科学还是艺术,科学,艺术,01-03-06,许昭明 Version 1.0,7,市场营销的科学观和艺术观,80%,20%,20%,80%,50%,50%,艺术,艺术,艺术,科学,科学,科学,发达国家现状,中国现状,中国未来,01-03-06,许昭明 Version 1.0,8,案例分析认知与经验,市场机会成功难度,成功原因经验思维,01-03-06,许昭明 Version 1.0,9,案例分析认知与经验,市场机会成功难度,成功原因经验思维,01-03-06,许昭明 Version 1.0,10,企业成长中的两条道路,2,1,4,3,企业规模,竞争优势,有,无,小,大,起点,终点,有没有第三条道路呢？,01-03-06,许昭明 Version 1.0,11,知识经济时代企业投资重点的转移,将来,过去,人力资源,软件,硬件,知识经济时代,工业经济时代,人力资源,软件,硬件,01-03-06,许昭明 Version 1.0,12,企业竞争焦点的演变与预测,产品性能 技术领先,市场营销 健康生物链,运作效率 人力资源,80年代90年代,90年代00年代,00年代10年代,01-03-06,许昭明 Version 1.0,13,分析变化的一个模型,事实认定,变化的趋势 (好、坏),变化的特征,变化的原因,变化的意义,应对措施,可能的结果,理想的结果,01-03-06,许昭明 Version 1.0,14,几个问题,在市场不规范的情况下，科学管理用不上吗？ 在市场透明度不高的情况下，是否只要有战术就行？ 普通的管理者与职业经理人的最大差别在什么地方？,科学与艺术在管理中意味着什么？它们在企业中的作用分别是如何表现出来的？ 企业的大与强的关系是什么？什么时候二者是一致的？ 加入WTO后中国企业面临的威胁与挑战是什么？如何应对？,01-03-06,许昭明 Version 1.0,15,市场营销与管理市场导向,环境/现状分析 确定企业面临的机会与挑战 Internal Analysis External Analysis 目标和能力 用户和竞争对手,市场营销战略 确定企业的价值所在 Segmentation Targeting Positioning 找出潜在市场 选择目标市场 公司定位,市场营销要素 确定企业的价值交付体系 Product Place Price Promotion People Process 产品 渠道 定价 促销 人员 程序,执行检查控制修正,01-03-06,许昭明 Version 1.0,16,市场营销的第一步就是学会放弃,地区或市场,产品或应用,产品D,产品C,产品A,地区A,地区C,地区D,地区B,产品B,产品或应用侧重,地区或市场侧重,通吃,01-03-06,许昭明 Version 1.0,17,市场机会与企业实力,企业参预竞争的市场规模有多大，能否体现出规模经济效益？ 该市场的主要竞争者及其核心能力？ 产品是独特的还是国际化的？,企业实力,市场机会,1000,700,1000,700,400,400,0,0,01-03-06,许昭明 Version 1.0,18,目标市场的选择市场细分,将一个大市场分成若干个小市场，而每个小市场中的用户有着类似的消费需求、购买心态、消费模式、购买方式 这样就能有针对性的去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场营销战略和战术，以达成企业的经营目标。,冷,咸,热,甜,01-03-06,许昭明 Version 1.0,19,为什么要进行市场细分,制约 供求关系 竞争状况 用户状况 条件 消费者的分化与差异性 目标客户得到极大满足 在局部战场/地区形成优势 一个多余的问题 市场与用户的关系,01-03-06,许昭明 Version 1.0,20,市场细分在计划过程中的作用,机会与实力,进入或退出,目标与战略,优先级与重要性,竞争对手,01-03-06,许昭明 Version 1.0,21,市场细分在执行过程中的作用,确定4P的依据; 销售方向; 分配资源的依据; 确定企业成长的内容； 指导市场调查和用户分析； 每一目标市场购买的理由与支付能力。,01-03-06,许昭明 Version 1.0,22,市场细分的细分变数,第一层次，人口特征： 年龄、性别、收入、受教育程度； 第二层次，心灵空间： 需求的显在层次； 需求的生理要求； 第三层次，消费方式： 在什么场合消费，以什么方式消费 附注：收入、社会地位、职业决定了人们的交往对象，同时也决定了人们在音乐、服装、艺术方面有着相似的品味，并且在人类生活方式上有着共同的想法和价值观。,市场细分只有在满足了如下标准时才是有效的： 同一分市场中的消费者对产品的需求是相似的，并且这种需求和其它分市场中的消费者的需求是不同的 分市场中的重要差别是可以被识别出来的 分市场应足够大到有利可图 分市场中的消费者可以通过一种适当的市场组合来联系。,01-03-06,许昭明 Version 1.0,23,市场细分的参考工具之一,可定义的目标市场,工业品,行业/领域,用途/目的,使用者/操作者,地域/省市,年龄/性别,收入/阶层,职业/学历,地域/省市,消费品,01-03-06,许昭明 Version 1.0,24,市场细分的参考工具之二,01-03-06,许昭明 Version 1.0,25,市场吸引力分析参考工具,在这里我们要注意两个因素：一是尽量避免几项因素的加权值相同，二是一旦决定下来，一年内不得更改，否则就成了移动靶,01-03-06,许昭明 Version 1.0,26,不同类型公司对于市场吸引力的认同,擅长发挥规模经济效益的大型企业 市场规模 市场透明度 中小企业 市场竞争强度 进入难度 技术强、人才充足的企业 市场的经验曲线特征 与本企业优势的相关性,01-03-06,许昭明 Version 1.0,27,公司实力分析参考依据,01-03-06,许昭明 Version 1.0,28,不同级别目标市场之间的关系,第一目标市场、第二目标市场与第三目标市场之间的关系及三个目标市场之间的运动方向是什么？ 第一目标市场是当前利润的主要来源，第二目标市场是企业当前欲征服的对象，而第三目标市场是企业正在培育的市场，它是企业未来的主战场 三个目标市场之间的运动关系是后者取代前者的关系,01-03-06,许昭明 Version 1.0,29,市场定位与机会分析,大企业与大市场，小企业与小市场，机会与实力的平衡点在什么地方？ 定位决定了竞争的战场，与谁竞争，在什么地方竞争？ 大型企业为什么不能“通吃”？ 小型企业为什么越来越多？ 中型企业为什么越来越难生存？,价格档次,性能质量,01-03-06,许昭明 Version 1.0,30,“局部市场疲软”与市场潜力,消费了，但是不满意,认为自己没有需求，未消费,有需求，但是未消费,消费了，基本上满意,现实需求,现实需求,潜在需求,局部疲软地区,消费者,潜在消费者,01-03-06,许昭明 Version 1.0,31,进入市场的基本模型,未被满足的需求,战略是否成熟,主要厂商的特点,潜在市场的追求,自身竞争优势确定,01-03-06,许昭明 Version 1.0,32,市场预测与量化分析,未来能否预测？预测的准确度意义何在？ 市场细分是前提条件和成败关健,历史数据,内部数据,经验,假设,否定,证实,不确定性,修正,变量与风险,数据/信息的量化是预测中难度最大的一个方面,对于战略而言，市场规模及其份额构成才是最重要的数据,01-03-06,许昭明 Version 1.0,33,用户驱动与内部因素驱动,市场为导向,内部为导向,用户为导向,成功之路,成功之路,困惑之路,01-03-06,许昭明 Version 1.0,34,目标市场选择与排队参考工具,01-03-06,许昭明 Version 1.0,35,几个问题,为什么说市场营销的第一步首先是要学会放弃？它的意义在那里？ 对于一个市场来说，大、中、小企业应该如何建立各自不同的优势？ 市场疲软的根本原因是什么？,当企业做市场调查时，经常会遇到这样的难题，即按照用户要求做出来的产品在市场上却不受欢迎，为什么会出现这种现象？原因何在？ 如何评价“用户永远是对的”这句话？,01-03-06,许昭明 Version 1.0,36,市场的定义与竞争的定义,白色家电 烘干机 洗衣机 厨房用品 黑色家电,自来水,软饮料,果汁,可乐,牛奶,矿泉水,果酒,啤酒,茶,市场,竞争,分散与集中的平衡,01-03-06,许昭明 Version 1.0,37,竞争优势从何而来,竞争优势,企业能力,企业资源,内部资源 设备、资金、厂房、营业场所等,外部资源 人才、技术、声誉等,优势取决于能力,能力取决于资源,01-03-06,许昭明 Version 1.0,38,竞争优势的建立与保持,现有的直接 竞争对手,竞争压力来自何处,加入竞争的新对手,替代品的威胁,用户的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,01-03-06,许昭明 Version 1.0,39,现有企业间的竞争 什么情况下竞争更激烈,竞争结构 行业中的小企业过多，实力相当； 行业中只有几个规模相当的大企业； 竞争对手分散(战略、地区、特色)； 战略收益越高 需求和市场条件 市场需求弹性越大； 市场增长缓慢； 产品生命周期短； 产品或服务的差异性小； 市场横向透明度越低、纵向透明度越高； 转换厂家成本越低,成本条件 相对于增值来说，固定成本越高； 贮存成本越高； 竞争者之间成本差别越大； 市场退出条件 退出市场的沉淀成本越高； 退出市场的固定成本越高； 退出市场的“感情障碍”越大； 公司内部各业务单位之间的战略关系越密切； 政府和社会的限制越多,01-03-06,许昭明 Version 1.0,40,替代品的威胁,成本远低于现有的产品(原材料、能耗、工艺)； 技术上先进，代表一种发展趋势； 比现有产品更有利于健康； 比现有产品更有利于环境保护； 某些产品人们有更换品牌的习惯(喜新厌旧),具有同样或类似的功能 达成同样的目的,01-03-06,许昭明 Version 1.0,41,案例分析,P&G(宝洁)的多品牌战略,可口可乐,洗发水,飘柔,海飞丝,沙宣,潘婷,芬达,雪碧,可口可乐,醒目,天与地,中国茶,01-03-06,许昭明 Version 1.0,42,加入竞争的障碍一把双刃剑,规模经济效益限制了小公司的加入(单位成本)； 进入该市场的资金需求很大(如半导体)； 产品可替代性低，产品转换代价高(软件)； 品牌忠诚和名牌效应使用户不愿更换厂家； 专有技术、专利、地点优势，学习周期长； 无法利用现有的销售渠道； 政府严格控制的一些行业。,01-03-06,许昭明 Version 1.0,43,案例分析VCD机的市场大战,芯片,组装,广告,销售,案例启示:什么样的企业具有长久的生命力且有较好的盈利能力? 组装行业的源头企业。,01-03-06,许昭明 Version 1.0,44,供应商的讨价还价能力,在下列情况下供应商占有优势： 只有少数几家供应商，相对垄断； 没有更便宜或更适当的替代品； 对供应商来说，该行业并不重要； 供应商的产品是企业产品的核心部件； 产品独特，转换替代品代价高； 供应商很容易制造最终产品加入竞争。,01-03-06,许昭明 Version 1.0,45,用户的讨价还价能力,在下列情况下用户占有优势： 采购量占总销量的比例较大； 产品对用户来讲成本很高，选择慎重； 标准化产品，没有独特性，很容易替代； 更换供应商的转换成本很低； 用户的最终产品利润低(指下游企业)； 产品对用户的最终产品销售影响不大； 用户可自行设计或制造； 产品横向透明度高，用户了解的很清楚。,01-03-06,许昭明 Version 1.0,46,市场形势与竞争状况,横向透明度,供应商 合作商,高,高,纵向透明度,低,市场、用户、价格,无序过渡竞争,适度垄断竞争,适度和平竞争,01-03-06,许昭明 Version 1.0,47,竞争状况的演变与影响,强,弱,少,多,厂家数目,厂家实力,A,C,B,1,4,3,2,01-03-06,许昭明 Version 1.0,48,竞争焦点的演变与预测,80年代以前的竞争焦点是质量与性能、成本与服务 日本车vs美国车 90年代竞争的焦点是市场营销与“商业生态环境” Mac vs Pc 21世纪初竞争的焦点是企业运作的有效性和人力资源 Dell vs 其它Pc厂家,性能质量,市场,运作,Performance & Quality,Operation & HR,Marketing,01-03-06,许昭明 Version 1.0,49,协同竞争新的思维方式,大多数企业只有在企业整体成功时才会取得成功 当大家在一起做馅饼时，商场上是合作 当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争 成功秘诀 塑造自己参予的游戏； 制造自己期望的游戏； 不被动的接受游戏,自己,用户,供应商,配套企业,竞争对手,01-03-06,许昭明 Version 1.0,50,案例分析施乐与佳能复印机,佳能,施乐,进入难度,森林与树木,游戏规则,协同竞争,01-03-06,许昭明 Version 1.0,51,改变游戏规则的自查清单,游戏者： 你是否为自己的企业画了价值链，并注意到了尽可能包括所有的游戏者呢？ 在与用户和供应商、竞争者和配套商的关系中存在哪些合作与竞争的机会？ 你是否希望改变游戏者的构成？希望增加哪些新的游戏者？ 如果你参与游戏，谁有所失？谁有所得？ 游戏规则： 哪些游戏规则对你有利？哪些会对你有害？ 你希望有哪些新的游戏规则？你希望同用户和供应商签订怎样的合同？ 你有无能力制定这些新规则？别人有无能力推翻它们？,附加值： 你的附加值是什么？如何增加你的附加值？ 你能否培养忠诚的用户和供货商？ 游戏中其它游戏者的附加值是什么？限制他们的附加值是否会对你有利呢？ 战术： 其它游戏者对游戏的反应如何？这些反应对游戏的进行又有些什么影响呢？ 你希望保留什么样的印象？改变哪些印象？ 你是否希望游戏透明化？ 游戏范围： 游戏的现有范围如何？你是否希望做些改变？ 你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来？ 你是否希望取消目前的游戏同其它游戏的联系？,01-03-06,许昭明 Version 1.0,52,商场上的生物链“社会生态系统”,上游企业,上游产品,下游企业,用户,专卖店,生产厂家,供应商,消耗品、软件服务、升级,基础设施,通讯、广播电视、能源、交通,配套产品,下游产品,分销商,代理商,供应商之供应商,供应商之上游产品,01-03-06,许昭明 Version 1.0,53,案例分析,商场上的生物链,Sony Beta与JVC/松下VHS录相机之间,01-03-06,许昭明 Version 1.0,54,案例分析,商场上的生物链,Apple Macintosh与Wintel之争,01-03-06,许昭明 Version 1.0,55,案例分析商场上的生物链,原材料 供应商,照相机,胶卷 冲洗店,原材料 供应商,乐凯,胶卷 零售商,消费者,假如乐凯建立同样多的代理渠道和胶卷冲洗店，假如乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何？,乐凯的故事,上游产品,下游产品,代理商零售商关心什么？利润,最终用户关心什么？ 冲洗费用 方便程度 照片质量 服务水平 ,01-03-06,许昭明 Version 1.0,56,竞争优势的维持与演变,优势,劣势,可变因素,不变因素,01-03-06,许昭明 Version 1.0,57,竞争分析的参考工具之一,优势Strong,威胁Threat,机会Opportunity,弱势Weakness,01-03-06,许昭明 Version 1.0,58,竞争分析的参考工具之二,总分 100 相对优势分五档：-2,-1,0,1,2,01-03-06,许昭明 Version 1.0,59,市场竞争与战略战术,进攻战,迂回战,防守战,游击战,迂回战原则 没有设防的地方 出其不意的攻击 乘胜追击,进攻战原则 了解老大的长处 长处之中找弱点 集中优势重点突破,防守战原则 只有老大能玩 自己打自己 注意追随者的行动,游击战原则 小的别人看不上的地方 夹着尾巴做人 随时准备撤离,没有失败者，就没有胜利者,01-03-06,许昭明 Version 1.0,60,案例分析,立邦漆的启示,强势的支撑,Dell Pc机的启示,01-03-06,许昭明 Version 1.0,61,案例分析,美国西南航空公司的启示,有所为 有所不为,737飞机，二流机场， 点到点飞行,达拉斯,奥斯汀,休斯顿,01-03-06,许昭明 Version 1.0,62,案例分析美国西南航空公司,与自己开车或乘坐其它航空公司飞机相比,提示:投诉处理,01-03-06,许昭明 Version 1.0,63,市场营销的经典理论,创造价值(产品，product) 交付价值(渠道，place) 体现价值(定价，price) 宣传价值(促销，promotion) 推波助澜与受众接受习惯 市场营销是涉及公司所有人员的一项工作,定价,宣传,渠道,产品,01-03-06,许昭明 Version 1.0,64,用户分析消费者的现状,富裕阶段 小康阶段 温饱阶段,生理需要 (衣食住行),安全需要 (心理/生理),社会需要 (爱/友谊/归属),尊重需要 (自尊/地位),自我实现 (成长/成就),01-03-06,许昭明 Version 1.0,65,4P之中的Product，产品定义及开发,1、该产品将用于 2、该产品也可用于 3、该产品不会用于 以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户 4、该产品将通过渠道来销售 5、该产品的售后服务计划和方式 6、该产品的生产制造计划和方式 7、该产品的销售预测和回报率,01-03-06,许昭明 Version 1.0,66,先慢后快的产品研制战略,失误的代价,产品概念与定义,产品开发,产品制造,推广期,阶段,01-03-06,许昭明 Version 1.0,67,产品开发的全过程信息,可行性分析 “0”,“样品”设计 “3”,大批量生产 产品服务 “5”,小批量生产 产品推广 “4”,“雏形”设计 “2”,产品定义 “1”,风险 竞争 用户 市场,法规政策 生产能力 技术设备 公司目标,人力,时间,研究发展部,市场部,01-03-06,许昭明 Version 1.0,68,产品开发中的技术战略,01-03-06,许昭明 Version 1.0,69,产品定义的前期准备工作,了解并掌握用户需求 与公司的总体经营战略方向一致 了解竞争对手的方案及特点 了解当地的法规政策及各种标准 制定评估与决策的依据 分析本企业的技术储备及技术风险 确定产品的市场定位及“用户价值” 确定产品的分销渠道和售后服务 得到上级主管部门和领导的支持与批准 得到企业内所有员工的理解与支持,01-03-06,许昭明 Version 1.0,70,产品的定义及其价值,核心 产品,配套产品,宣传品,手册,培训,包装,品牌,零配件,升级能力,维修服务,销售人员素质,以旧换新,购物环境,付款条件,市场份额,产品的概念,产品实体,有形服务,颜色,外观,无形氛围,01-03-06,许昭明 Version 1.0,71,不同门类产品的价值体现,衬衣,PC,质量,品牌,购物环境,质感/手感,式样,芯片CPU,操作系统,性能/外观,购物环境,服务,01-03-06,许昭明 Version 1.0,72,案例分析,“整个产品的概念”,麦当劳/肯德鸡的启示,01-03-06,许昭明 Version 1.0,73,麦当劳的整个产品设计,儿童乐园,QCSV,生日会,儿童玩具,就餐环境,饮料,洗手间,周末儿童歌舞,01-03-06,许昭明 Version 1.0,74,用户感觉到的产品是什么？,整个产品 Whole product,整体体验 Total experience,整体价值 Total value,01-03-06,许昭明 Version 1.0,75,一对一的产品策略大规模定制,社会化大生产 质量稳定可靠 产品一致性好，差异小 成本低 有品牌优势 用户群大，覆盖面广 市场规模大，但利润低 容易“仿造”或“复制” 交货时间短,个人订制 质量更好或更差 个性化制作，差异大 成本高 区域性品牌，难以扩大 用户群小，覆盖范围有限 市场规模小，但利润高 不易仿造，有“专长”、“手艺” 交货时间长,01-03-06,许昭明 Version 1.0,76,案例分析一对一的产品策略,Levis 牛仔裤、衬衣,Dell 个人电脑,Custom Foot 皮鞋、皮包,Anderson Windows 窗户、门,大规模定制也有一定限度，一定量的组合,01-03-06,许昭明 Version 1.0,77,市场陷阱与主流产品,关于产品生命周期 关于不同的消费群体 什么是主流产品 什么是市场陷阱,产品生命周期,主流产品,发烧型、先锋型10%,实用型40%,保守型40%,怀疑型40%,市场陷阱,01-03-06,许昭明 Version 1.0,78,先锋型消费者有远见的一批人,消费动机 建立自己或企业的竞争优势 树立自己或企业的领先形象 追求“革命性”的突破 主要特征 追求最新技术，追赶最新潮流 偏好高风险、高回报的产品 即使产品不成熟也愿尝试 追求产品性能质量，价格不敏感 企业面临的挑战 产品尽快上市，争取“先行者优势” 按用户要求尽快改进或定制,01-03-06,许昭明 Version 1.0,79,实用型消费者很现实的一批人,消费动机： 提高生产效率或改善生活质量 不断追求“革新性”的改进与提高 主要特征： 已有成功范例，真实可靠 愿意跟踪先锋型消费者的足迹 产品基本成熟，便于使用 对产品、服务和效益很敏感 企业面临的挑战： 可信赖的有代表性的成功经验 基本完整的产品解决方案,01-03-06,许昭明 Version 1.0,80,保守型消费者很谨慎的一批人,消费动机 只有大多数都消费时才考虑 迫于环境或竞争压力时才消费 跟大家一样，不愿出风头 主要特征 不愿承担任何风险 对价格很敏感，对产品很挑剔 不想花时间去学习使用某产品 相信并依赖于专家或好朋友的推荐 企业面临的挑战 非常完整的产品解决方案 “千锤百炼”的成熟产品。,01-03-06,许昭明 Version 1.0,81,怀疑型消费者落伍的一批人,消费动机 维持现状，得过且过 不冒任何风险 主要特征 不相信新技术/新产品能提高生产效率或生活质量 对新生事物持怀疑态度 尽量不花钱、不投资，节约度日 总把自己放在反对者的立场上 企业面临的挑战 有充足的理由证明其价值和效益 能证明这是最佳选择,01-03-06,许昭明 Version 1.0,82,跟着别人走还是走自己的路,走自己的路 是否有实力去发现机会 是否有实力去把握机会 是否有实力去迅速占有市场 是否有实力去过河拆桥 是否有准备迅速撤退 仅靠“发烧型”和“先锋型”市场能否赚到钱。,跟着别人走 是否有实力后发制人 市场是否进入主流消费 该产品是否有规模效益 本公司专长是否与机会接近 能否利用现有的渠道和服务网络 能否在低利润市场上赚钱,01-03-06,许昭明 Version 1.0,83,案例分析成功之路,走自己的路,跟着别人走,Sony,Microsoft,Apple PC,Panasonic,01-03-06,许昭明 Version 1.0,84,产品开发“T”型战略,市场、用户,产品、技术,造船出海还是借船出海 独立自主与合作开发 中间在外两头在内,01-03-06,许昭明 Version 1.0,85,新产品开发的风险,新技术,新市场,老市场,老技术,01-03-06,许昭明 Version 1.0,86,案例分析,产品与服务的延伸,康师傅方便面的启示,01-03-06,许昭明 Version 1.0,87,案例分析长虹、海尔的多元化经营,黑色家电,白色家电,长虹,海尔,01-03-06,许昭明 Version 1.0,88,4P之中的Pricing,产品定价,定义：定价是从用户的角度精确的衡量一个产品价值的完整过程 原则：产品的价位应当处在用户愿意支付的价格与产品的成本之间 要点：定价是一种“艺术”，一种高风险的“赌博”，价格是用户价值的体现,01-03-06,许昭明 Version 1.0,89,产品定价与过河拆桥,重复建设的根源是什么？ 追求暴利的结果是什么？ 以什么标准来定价？ 工业品用户价值(ROI) 消费品竞争状态 如何防止别人跟进？ 如何利用协同竞争？,利润率,时间,B,A,封杀,协同,01-03-06,许昭明 Version 1.0,90,价格战的原则与结果如何回答如下问题,如果你是市场上的领导者 降价能否扩大需求？ 降价能否将对手逼出市场？ 降价后净收益如何？ 降价后是否影响服务水平？ 对手会在多长时间内反应？,如果你不是市场上的领导者 对手降价是否跟进？ 产品差异/类同战略？ 是否有能力后来居上，后发制人？ 是否有成本优势？ 企业的长期目标是什么？,增量部分要扩大,01-03-06,许昭明 Version 1.0,91,定价与价格弹性系数,价格,价格,需求,需求,A,B,A,B,你是否了解本行业的价格弹性系数？ 你是否了解本行业中A与B之间的关系？,01-03-06,许昭明 Version 1.0,92,产品差异战术,远离对手或质量领先,机会与实力的平衡 “战争与和平”的选择,成功要素: 对目标客户群的深入了解 有所为有所不为的战略 全面超越与部分超越,01-03-06,许昭明 Version 1.0,93,条条大路通罗马,01-03-06,许昭明 Version 1.0,94,降价能否促销,01-03-06,许昭明 Version 1.0,95,降价能否促销,代理商/零售商： 现有库存怎么办？“价格保护” 降价是否会降低利润？ 一个产品降价是否会使总销售额下降,用户： 价格是否会进一步降低？“买涨不买落” 降价是否意味着质量或服务下降？ 是不是有新产品问世，老产品会过时？“拥有成本高”,01-03-06,许昭明 Version 1.0,96,“战争与和平”的选择,市场规模大 企业效益不佳,企业效益稳定 市场规模有限,价格大战 广告大战 用户争夺战,用户关系 服务水平 产品质量,产品无差异,产品独特,用户需求,市场定位,市 场 细 分,走自己的路，开拓市场,跟着别人走，后发制人,战争,和平,01-03-06,许昭明 Version 1.0,97,案例分析,“凌志”挑战“奔驰”,“奔驰” 地位的象征,“凌志” 聪明的用户,同样的性能 一半的价格,“奔驰”应当降价还是提价?,01-03-06,许昭明 Version 1.0,98,4P之中的Promotion,宗旨： 为市场营销战略服务，为达成企业的销售目标服务，为树立企业的形象服务 原因： “酒香不怕巷子深”的时代已经过去了 日趋激烈的国际化竞争 垄断行业越来越少，市场竞争越来越激烈 人们对健康、对环境越来越关心 产品上市时间的压力越来越大,01-03-06,许昭明 Version 1.0,99,市场宣传与促销的目的,激发潜在用户对一类产品的需求 树立企业形象，打出知名度 提高企业的信誉，加大信任度 影响用户的决策，树立偏爱度 帮助用户的消费，触发消费点,教育潜在用户，告诉用户选择方法，突出自己的优势,01-03-06,许昭明 Version 1.0,100,市场宣传与促销的两个方面,关于“战略”与“战术”,把事情做正确(Do things right) 与 做正确的事情(Do right things),01-03-06,许昭明 Version 1.0,101,市场宣传与促销的终极目标,企业的经营目标,企业的市场营销目标,双向沟通(面对面的) 电话促销、直销、讲座、展览会,单向沟通(借助媒体) 电视广告、文字广告、宣传文字、宣传品邮寄,企业的市场宣传与促销目标,01-03-06,许昭明 Version 1.0,102,市场宣传与促销的全过程,选定目标市场 确定宣传的目的和期望的结果 设计广告词 选择宣传媒体和渠道 制定整体预算和资金分配 管理、协调、执行 监测评估宣传效果,01-03-06,许昭明 Version 1.0,103,市场宣传与促销面临的挑战,发送,媒体,编码,信息,解码,接收,响应,反馈,噪音,01-03-06,许昭明 Version 1.0,104,什么样的广告词最有效,具有本企业特色，换一家公司就不成立，或不贴切、不适合 具有明确的“价值”(Value message)概念，强调用与不用之间的区别 市场定位(Positioning)很清晰，只针对一个消费群体，有排它性 强调与其它类似(或相同)产品的区别及特色(Differentiation) 侧重用户最关心的一个或两个方面 能激发人们去想像，去比较、去尝试的愿望,01-03-06,许昭明 Version 1.0,105,广告词的评估与选择,说服力强 针对性强 可信度高 有文化色彩,让人同意本广告的观点，产生兴趣和愿望 产品/服务的特点明显，与其它品牌不同，适用于某个特定的消费群 广告词令人信服，没有夸大和不真实的感觉，有证据和证明 不同地区对广告的反应不同，爱好也不一致,01-03-06,许昭明 Version 1.0,106,广告词的分类,理智型： 让人产生对号入座的感觉，一种自然需求 使人们了解FAB： F：Feature. 特性，指标 A：Advantages. 优点，好处 B：Benefit. 利益、效益 适用于技术含量高，不易复制的产品 直接表达,煸动型： 让人产生“拥有它”的愿望，一种心理满足 与某个社会群体的时尚相关 F：Fashion. 流行、时尚 A：Attractive. 兴趣，诱惑 B：Brand. 品牌内涵 适用于大众消费品，产品差别不大 间接表达,01-03-06,许昭明 Version 1.0,107,案例分析广告词的“价值”,爱多VCD好功夫 春兰空调真正的冷暖空调 国际名牌品质厦新VCD 世界领先水平远大中央空调,渴了，累了，困了喝红牛 金利来男人的世界 乐百氏纯净水27层净化 联邦快递准时快递全球,01-03-06,许昭明 Version 1.0,108,市场宣传的“推”、“拉”战术,厂家,最终用户,最终用户,中间商,中间商,厂家,市场宣传,市场宣传,推,拉,先有市场还是先有用户？,需求,需求,需求,需求,01-03-06,许昭明 Version 1.0,109,案例分析市场宣传中的“推”、“拉”战术,有关“孔府家酒”的一个故事,01-03-06,许昭明 Version 1.0,110,充分重视“口碑效应”,原因： 满意的用户愿意告诉周围的亲戚朋友哪个厂家/品牌好 专家希望别人把他们当专家看待，并提供参考意见 用户和专家对产品/服务很有信心或有过亲身体验 好处： 给生产厂家带来新的生意机会 使生产厂家和用户均受益 帮助别人是一种乐趣 推荐者也许会从厂家得到回报 挑战： 建立适当的渠道，使“推荐者”和“被推荐者”都受益 找出谁是某个行业的权威性专家 如何设计一个有效的回报“推荐者”的系统,01-03-06,许昭明 Version 1.0,111,广告宣传与产品生命周期,产品生命周期阶段,推广期,成长期,成熟期,衰落期,激发基本需求,激发选择性需求,提醒人们购买,信息性广告,说服性广告,提醒性广告,01-03-06,许昭明 Version 1.0,112,4P之中的Place,销售渠道,销售渠道是将制造商生产的产品通过分销渠道、零售网络，送到最终消费者手上 在权衡制造商的能力和用户要求的基础上，最有效的向选定的目标市场提供服务 不同销售渠道的运用将直接影响制造商的成本结构、服务质量、品牌形象、市场覆盖率,01-03-06,许昭明 Version 1.0,113,销售渠道的设计与规划,销售渠道类型： 销售人员直销 电话/Internet直销 代理商/分销商 零售店/专卖店 OEM供应商 系统集成商 增值服务商,销售渠道问题： 成本结构 地区覆盖能力 市场控制能力 名声/业绩/经验 冲突/竞争 技术实力/服务水平 资金实力,01-03-06,许昭明 Version 1.0,114,销售“漏斗”与销售管理,25%,50%,75%,潜在用户,用户,01-03-06,许昭明 Version 1.0,115,销售管理的参考工具“销售漏斗”,01-03-06,许昭明 Version 1.0,116,销售渠道的选择与管理,中间商的动力来源于利益的大小 销售渠道是企业资源的一个重要部份 中间商的兴趣点 经营利润率 经营难度(市场需求) 厂家支持与服务水平 厂家的管理水平(市场控制能力) 厂家的长期承诺 资金需求和付款方式,01-03-06,许昭明 Version 1.0,117,不同销售渠道的利弊分析,优点,缺点,代销,直销,01-03-06,许昭明 Version 1.0,118,销售渠道的评估与考核,定量分析,01-03-06,许昭明 Version 1.0,119,销售渠道的评估与考核,定性分析,01-03-06,许昭明 Version 1.0,120,市场开发的三种策略,争取市场份额,与市场共同成长,从无到有创造市场,10%15%,01-03-06,许昭明 Version 1.0,121,市场营销的宗旨与作用,掌握目标市场的 现实需求与潜在需求,提供恰当的产品 和贴切的服务,达成企业的经营目标 (销售额、成长、利润),权衡企业实力 与市场机会的平衡,计划执行检查修正分析,01-03-06,许昭明 Version 1.0,122,市场竞争的焦点与层次,1、有无产品,2、产品质量,3、服务水平,4、品牌形象,5、战略联盟,硬件,软件,感觉,互利,用户忠诚度 更换厂家成本,低,高,01-03-06,许昭明 Version 1.0,123,21世纪市场营销的特点,全球化、国际化趋势加剧 环保及经商规则更加严格 以改善生活质量为目标 市场更趋离散，用户要求多样化 信息技术将扮演越来越重要的角色,产品,推销,营销,生物链,内部导向,用户导向,市场导向,社会导向,01-03-06,许昭明 Version 1.0,124,长远规划与企业可持续发展,长远规划与可持续发展 7、绩效评估 8、可持续发展,01-03-06,许昭明 Version 1.0,125,穷则思变与居安思危,企业发展的“1、2、5”法则,5000万,2000万,1000万,5亿,2亿,1亿,10亿,20亿,50亿,适应型企业 学习型企业 创新型企业,浮躁心态 线性思维 人才瓶颈 规章瓶颈 组织瓶颈,01-03-06,许昭明 Version 1.0,126,规模经济效益之规律,单位成本,规模与产量,生产成本,组织成本,总平均成本,规模经济与成本递减 企业规模与成本递增,01-03-06,许昭明 Version 1.0,127,成长的困惑放权与控制体系,简单放权： 一放即乱，严重失控 中高层管理人员乱来 自作主张，我行我素 为自己(或小团体)利益奔波 决策分散，无统一战略 对公司战略执行不起劲,直接控制： 一统即死，效率不高 中高层管理人员无积极性 上有政策，下有对策 总裁忙得团团转 一人决策风险度加大,01-03-06,许昭明 Version 1.0,128,美国通用电器公司案例,集中式控制、分散式管理,2,1,15,10,15,10,14,问题：总裁应当做什么工作？,市场变动 发展趋势,季度会议,企业应变 措施？,过去3年 本企业行动,过去3年 对手动态,今后3年 对手的威胁,01-03-06,许昭明 Version 1.0,129,企业的生存与发展,三种成长模式 Intensive growth 内在型成长(市场份额) Integrative growth 延伸式成长(上下游企业) Diversification growth 扩散式成长(多元化经营),三种发展战略 Overall Cost Leadership 成本最低(运作效率) Differentiation 性能与指标独特(拉开距离) Focus 针对特定市场,01-03-06,许昭明 Version 1.0,130,企业成长三步曲,复制 (机械性模仿),改进 (革新性提高),独立自主，自力更生，“探索” 古为今用，洋为中用，“复制”,1,2,3,01-03-06,许昭明 Version 1.0,131,“多元化经营”的前提条件,按“T”型战略扩张，降低风险 在现有市场中已占有绝对优势(相对垄断) 自有资金充足，劳动生产率高 已形成了独具特色企业文化 已建立了完善的管理体系和监督约束机制,01-03-06,许昭明 Version 1.0,132,“多元化经营”面临的问题,扩张领域与公司战略方向一致 能发挥品牌优势，服务优势和用户覆盖优势 能发挥技术上互补优势，完整方案优势(上下游) 在管理组织与人才上有充分的准备 必须走向国际市场，成为跨国公司,01-03-06,许昭明 Version 1.0,133,掌握“进取”与“稳妥”的节奏,市场 机会,市场 成功,成熟 企业,新兴 企业,企业家的灵感,好产品 概念,创业 精神,科学的用户需求分析,产品 定义,4P 组合,竞争分析,不愿让人说年轻，不成熟,努力方向：虚心学习，科学管理,不愿让人说保守、官僚，没有朝气,努力方向：进取变革、创新发展,01-03-06,许昭明 Version 1.0,134,组织结构与决策机制,组织结构,决策机制,高层管理人员,中层管理人员,普通员工,自下而上的组织形式,高层管理人员,中层管理人员,普通员工,自上而下的决策过程,01-03-06,许昭明 Version 1.0,135,经营业绩如何评估,企业年度/季度业绩跟踪,0,-5%,+5%,0,-5%,+5%,0,-5%,+5%,0,-5%,+5%,0,-5%,+5%,0,-5%,+5%,0,-5%,+5%,0,-5%,+5%,0,-5%,+5%,员工(people),财务(financial),运作(process),用户(customer),员工满意度,员工评估拖延,成长率,固定资产回报率,销售额,用户满意度,到货即损率,内部审计,质量成熟度,01-03-06,许昭明 Version 1.0,136,经营状况晴雨表,Quota 经营指标,Growth (与去年同期相比),0,100200万,200500万,5001000万,1000万级,亿元级,10亿元级,01-03-06,许昭明 Version 1.0,137,参考工具员工年度评估,01-03-06,许昭明 Version 1.0,138,参考工具员工满意度调查,公司最高决策层的战略决策是否得力 分公司/办事处领导是否胜任，关心员工 直接经理/顶头上司是否公正、公平、有能力 员工晋升是否有平等的机会 工资福利在同行业中的水平 公司文化是否令人心情舒畅 你是否知道公司的发展方向和经营战略