职位分析技术与方法.ppt

1,職位分析技术与方法,廖明智 2007.3.6,2,綱要,第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用 第2章 職位分析的歷史與趨勢 第3章 職位分析方法 第4章 職位描述的構建 第5章 任職資格的構建 第6章 職位分析的應用,3,為什麼要做職位分析？,職位分析在戰略、組織與人力資源管理中的地位,职位分析,4,什麼是職位分析？,職位分析，又稱工作分析、崗位分析或者職務分析。 一種基礎性的組織與人力資源管理工具 以戰略為導向，以組織為基礎，並與流程相銜接的工作 對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列工作程序、技術與方法。 其成果以職位說明書、職位分析報告等為主,5,職位分析的成果 -职位说明书,職位說明書 （1）職位描述，主要對職位的工作內容進行概括，包括職位設置的目的、基本職責、組織圖（職位在組織中的位置）、業績標準、工作權限、職責履行程序等內容 （2）職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規范進行概括，包括該職位的行為標準，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內容。職位說明書的這兩個部分並非簡單的羅列，而是通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統。 样板,6,職位分析的成果 -职位分析报告,職位分析報告 主要用來闡述在職位分析的過程中所發現的組織與管理上的問題和矛盾，以及對這些問題和矛盾的解決方案。 具體包括： 組織結構與職位設置中的問題與解決方案、 流程設計與流程運行中的問題與解決方案、 組織權責體系中的問題與解決方案、 工作方式和方法中的問題與解決方案、 人力資源管理中的問題與解決方案等。,7,職位分析用於組織調整的案例,案例一 某企業銷售部，客戶經理（銷售代表）將相當一部分的時間花在處理文字事務上，沒能及時主動地與客戶進行溝通。 職位分析揭示了這種現狀，並且通過設立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務來解決這一問題。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時間從事實際的銷售工作，為企業創造高價值。,8,與職位分析相關的項目,工作要素（Job Elements） 任務（Task） 職責細分（Duty） 職責（Responsibility） 權限（Authority） 任職資格（Qualification） 業績標準（Performance Standard） 職位（Position）承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，職位與任職者一一對應 職務（Job）組中承擔相同或相似職責或工作內容的若幹職位的總和 職級（Class） 職位簇（Family）工作內容、任職資格或對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。 職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。”管理職位簇”,9,職位分析在戰略與組織管理中的作用,10,職位分析在人力資源管理中的作用,工作 分析,工作職位描述 對工作做什麼、如何做、 為什麼做以及何時何地做 進行描述 任職資格 職位對任職者在知識、 技能、能力及其他特質 方面的要求 績效標準 員工工作績效的評價標準 報酬要素 作為薪酬決策基礎的工作 和人的相關特征 職位簇 根據工作、員工以及環境 的相似性劃分的工作類別,工作設計 *工作再設計 *提高工作生活質量 *職業安全與衛生項目,人力資源規劃 *預測人力資源需求與供給 *制訂人力資源存量清單 *確定滿足人力需求的方案,人員招聘與配置 *制作申請表格 *向就職者進行工作介紹 *人事匹配 *提高甄選的效度,績效考核 *績效考核指標及標準 *績效考核申訴及指導,薪酬管理 *職位評價與職位分類 *人員流動性、稀缺性 *內在公平性,培訓開發與職業生涯 *培訓需求分析 *職業生涯咨詢與指導 *職業通道設計,11,綱要,第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用 第2章 職位分析的歷史與趨勢 第3章 職位分析方法 第4章 職位描述的構建 第5章 任職資格的構建 第6章 職位分析的應用,12,職位分析的歷史與趨勢,職位分析的起源：以泰勒的“時間動作研究”為代表 職位分析的發展：公平管理 職位分析的興盛：反歧視運動 職位分析的成熟：管理的規范化與職業化 現代職位分析發展主流：定量化與個性化 職位分析在中國的興起：崗位責任制與崗位職責 職位分析在中國的發展：現代人力資源管理的引入 職位分析在中國的現狀與趨勢：轉向以戰略為導向的系統性職位分析,13,構建目標導向的職位分析系統,企業現實的管理問題,職位分析的目標,職位分析結果的應用,職位分析的執行流程,可獲得的資源,職位分析方法的選取,所需收集的信息,以目標為導向的職位分析系統,14,構建目標導向的職位分析系統,目標導向,不同目標導向的職位分析側重點,15,構建目標導向的職位分析系統,不同職位分析導向的信息收集側重點,16,綱要,第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用 第2章 職位分析的歷史與趨勢 第3章 職位分析方法 第4章 職位描述的構建 第5章 任職資格的構建 第6章 職位分析的應用,17,職位分析方法,訪談法 適合各個層面 觀察法 大量的、周期性重復性較強的工作（直接觀察、間接觀察、工作參與法） 工作日志法 一個月為期，記錄半小時前 文獻分析法 主題專家會議法 問卷調查法 職位分析問卷法（PAQ） 管理職位分析問卷法 功能性職位分析法 職位分析方法比較,18,綱要,第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用 第2章 職位分析的歷史與趨勢 第3章 職位分析方法 第4章 職位描述的構建 第5章 任職資格的構建 第6章 職位分析的應用,19,工作目的,組織目標-部門目標-職位目標 案例 組織目標：12年內成為本地區最大的房地產開發商 人力資源部部門目標： 吸引、保留、激勵與優化配置公司的人力資源，確保人力資源能支持組織目標。 薪酬主管的職位目標： 建立並管理科學的薪酬體系，以確保公司對於核心人才的吸引、保留與激勵。,20,工作目的的寫法,工作依據+工作行動+工作對象+工作目的 例如 銷售部經理 根據公司的銷售戰略+利用和調動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關系，開拓和維護市場+以促進公司經營目標和銷售目標的實現,21,工作職責（基本特點）,成果導向：它以成果為導向，而非以過程為導向，即它要表達的是該職位要完成什麼工作，以及為什麼要完成這些工作，而非如何完成這些工作 完備性：它表達了該職位所要取得的所有關鍵成果 穩定性：工作職責僅僅包含該職位的穩定性的工作內容，而不包含上級那些臨時授予的、動態性的工作內容 獨立性：每一項工作職責都直接指向一個惟一的工作成果，不允許職責與職責之間的交叉與重疊 系統性：同一職位的若幹項工作職責之間必然存在著某種邏輯關系，而非任務的簡單拼湊與組合,22,工作职责的梳理方法,职责构建的方法示意图,23,基于战略的职责分解,基于战略的职责分解步骤,24,分解关键成果领域,人事经理关键成果领域分解示例,25,确定职责目标,人力资源经理成果目标示例,26,表达目标的常用词,27,职责目标的行动及职责描述,职责目标的行动即确定该职位为了取得达成这些职责目标,需要采取的行动。 具体的表达方法为：”行动方式+具体对象“，行动方式需要用准确的动词来表达,形成初步的职责描述,关键成果领域与职责目标的对应,28,基於流程分析的職責分析,所謂流程，是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟。這些相互銜接的步驟與職位相交叉，形成職位的各項工作職責與任務。 在職位分析中，基於流程的分析是建立在基於戰略與職位目的分析基礎之上的分析技術。通過流程分析，要實現兩個方面的目標：一是要理清該職位與其他相關職位之間的職責邊界；二是要界定該職位在各項職責中所扮演的角色，進一步增強職責描述的準確性和規范性。,29,流程分析的步驟,通過職位內分析，理順職位內部各項職責之間的邏輯關系 通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口 去除職位之間的職責重疊，填補職責真空 明確職位在各項職責中扮演的角色，並用規范化的動詞進行描述,30,案例二,一家小型通信技術公司，邀請外部專家對其28名在職人員的職位進行“職位分析”。在對由員工及其上級提供的工作信息進行研究後，外部專家發現維護客戶服務信息系統的工作任務和職責被分配到了3個不同員工的職位上，這導他們在更新客戶付款信息、安排技術服務方面的延遲。 經過組織調整，公司將所有與客戶服務相關的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔獨立的兩部分任務，而另一名員工則全面負責客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。,31,流程型職責示例-某公司的市場部經理,32,並列型職責示例-某高校院系辦公室主任,33,網絡型職責示例-某公司的戰略分析高級主管,34,流程訪談 對該職位的上、下遊職位的任職 者進行訪談，主要提出以下問題： 是否存在著本來該由你完成， 而現在卻由其他職位完成的職責？ *是否存在本來應該由其他職位 完成，現在卻由你完成的職責？,職責描述的對比 將該職位的職責描述與其上下遊 職位之間的職責描述進行對比， 看是否存在著兩者都要完成的同樣 的職責，並扮演同樣的角色,職位間的職責重疊與真空的兩種尋找方式,35,36,職責書寫的格式及其示例,37,職責描述書寫的次序安排,並列型,流程型,網絡型,混合型,根據職責的重要性排序和時間花費的百分比 排序來進行安排,根據職責內在流程的邏輯關系來進行安排,先按照重要性排序來書寫過程型職責，最後 書寫總結性職責,存在著若幹組流程，在組與組之間按照重要性來 進行安排，在同一組內部按照流程來進行安排,職責之間的不同邏輯關系對應的職責書寫的次序安排,38,工作壓力因素與工作環境,工作壓力因素主要指由於工作本身或工作環境的特點給任職者帶來壓力和不適的因素。在薪酬理論中，這樣的因素應該得到額外的補償性工資，因此它常常作為職位評價中的要素出現。職位描述中的這部分內容，就是要為職位評價提供與壓力相關的職位信息。由於知識型員工的薪酬因素很少需要考慮這樣的內容，因此，高科技企業的職位說明書中，往往不會包含這項內容。 在眾多的工作壓力因素中，我們主要關注工作時間的波動性、出差時間的百分比、工作負荷的大小這三個方面的特征。並且，這些特征在職位描述中都將其劃分為若幹等級，進行等級評定，從而為職位評價直接提供信息。,39,案例,40,职责描述的书写规则,必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据+动词+名词+目标”的书写格式 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等 必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻述语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释 当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述,41,职位描述的构建 -职责描述的常用动词,42,职位描述的构建 -职责描述的常用动词（续）,43,綱要,第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用 第2章 職位分析的歷史與趨勢 第3章 職位分析方法 第4章 職位描述的構建 第5章 任職資格的構建 第6章 職位分析的應用,44,任职资格的构建 -能力的“冰山模型”,45,任职资格的构建 -冰山模型”中的素质构成要素,“冰山模型”中的素质构成要素包括： 动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，防止偏离。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督的条件下人的行为方式。 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。,46,“冰山模型”中的能力要素,主动性 领导能力 指导他人 人才培养 建立政治联盟 企业家精神 建立关系 演绎思维 试错能力,战略思维 发现机会 信息搜寻 人际理解 组织意识 成就动机 权力动机 对秩序与质量的关注 客户服务精神,47,GATB能力倾向模