怎样找到工业企业赢利模式

企业战略设计，摒弃了战略空想，把壮志雄心结晶为四大构成要素，成就了企业特有的赢利模式。客户选择、价值获取、战略控制和业务范围，这四个要素是战略设计的落脚点，与企业经营策略息息相关，决定一个工业企业的赢利空间和持续发展力。然而，对于那些战略素养不高的工业企业而言，过于结构化的思维过程，不仅是痛苦的，也是无助的。怎样才能由浅入深地涉足企业战略设计，把四个要素先分解再归总呢?提问题是最好的办法。要化繁为简、开阔思维，就要会提问题。要找到好答案，还是要会提问题。工业企业的战略设计，最重要的就是以客户和利润为中心，改变传统的产品和份额为中心的思维习惯。如此，提问题就要从客户这个主题开始，把客户琢磨透了，企业战略设计就有了一个很好的开端。1、我的客户是谁?在很多人眼中，这个问题有点多余了。有人说，老板就是“玩”人的，岂有不了解自己客户的老板?有了客户清单，并不代表你了解客户。首先，工业企业要把客户清单进行基本的细化处理，包括客户公司类型、区域、行业、经营规模、购买理由、购买频次、决策特点，让客户变得鲜活起来，才能让你更好地继续服务现有客户、开发跟你“对眼”的新客户。很多工业企业的网络经营，只是停留在经销商这个层级上，对于终端客户、终端客户的客户知之甚少。话语权自然让位于经销商了，但经销商群体的营销意识和经营能力更为薄弱，客户就是赚现钱的对象，对客户的刨根问底他们并不感兴趣。有些工业企业开始要求其经销商提供终端客户的详细资料，并作为经营考核与返利兑现的重要依据，如此大费周章的目的，就是要了解客户，从而制定更为针对性的客户解决方案。掌握了客户的统计性资料之后，还要进一步对客户需求偏好做一些分析。如果你的客户群数量较少、单个交易量大的工业企业，就需要深入分析每一个客户的偏好，勾勒出决策人的购买偏好、客户企业权力分配、决策过程、财务管理、经营状况、购买决策中心的个人喜好等“人性”特征。如果你的客户群数量大，那只能从行业角度进行概括了解。列举出行业内最受欢迎的3-5个热点产品，找到这些产品旺销的原因、价值体现、可改进之处。客户偏好的了解，除了聚焦于自己的产品之外，还可以观察目标客户购买其他产品的特点。有机会的话，你可以陪同客户决策者购买一些贵重日用品，看看他是如何选择、如何评价、如何决策的。还要注意的是，有声的客户需求最容易被看到，而那些沉默的客户需求往往被大家忽视，而沉默的需求本身恰恰是产品改进、营销突破的关键点。2、客户偏好如何变化?工业品客户，通常被认为是一部理性驱动的机器，他们没有个性、严谨、准确，不会被一些“外在”的事物所干扰。果真如此吗?工业品客户购买一台压缩机，跟他们自己购买房子、空调或者汽车，有什么本质上的区别吗?消费者的需求偏好，源自个人的收入、年龄、家庭、学历、职业等个人因素。工业品客户的需求偏好，源自他所在组织的系统经济学。系统经济学的概念，类似科特勒常讲的顾客让渡价值，把客户的总收益减去总成本，其差就是客户价值。这是一种很实用的量化方式，有利于挖掘“沉默的客户偏好”，比竞争者提供更为恰当的解决方案，营销努力的效率就会更高。有些客户特别在乎产品价格，不大计较后期的使用总成本，这对于性价比高的耐用型工业品而言，就必须像平安车险那样，编制一个客户系统价值的“计算器”，让客户明白产品使用期间的总价值。而且，更进一步，可以依照客户总价值的等级，提供结构合理的产品金字塔，满足不同类型客户的典型需求。通常来讲，我们总是习惯从自己的角度去揣摩客户偏好。工业企业的决策者，还可以从自己的客户的角度去看待偏好的变化，把自己扮演成5家核心客户的总经理，然后静下心来，写出自己最在乎的、一般需求的、无所谓的产品性能和服务内容。最细心的办法，是把3年前、现在、3年后的客户偏好的核心变量，逐一盘点并排好序。然后呢，把这张“客户偏好变化表”交给技术、销售、营销和管理方面的管理者，让他们提出自己的看法，汇总之后，就可以得出初步的结论。再将此结论交给3种不同类型的经销商和终端客户看，听取他们的意见。几番折腾下来，客户偏好的量化工作就基本到位。3、我的客户应该是谁?客户的问题，永远是决策者的中心议题。在明白了现有客户及其需求偏好之后，工业企业的决策者们就应该把目光移向更为开阔的客户群。有哪些客户也非常在意我们的产品，他们分布在那些行业和区域，他们的需求偏好与现有客户的差别是什么?问一下这三个问题后，就可以开始着手新客户开发的工作了。客户的选择，要具有创造性。经销商是第一用户、终端客户是第二用户、客户的客户可能是第三用户，因为有些设备也能为他们创造显著的附加价值。有时候，银行和政府机构，也是工业企业的间接客户，因为他们可以提供融资、政策，降低直接客户的购买难度。而通用电气则更是运用自己庞大的融资能力，为全世界范围的客户提供资金流动、租赁、抵押贷款等金融服务，把原本不可能的客户变成了现实购买客户。最后，客户的升级也很重要。一个工业企业的产品和方案，对于客户的重要性是否，是划分客户类型的一个重要依据。叶敦明并不赞成有些营销专家所讲的“远离穷客户”，穷富是相对的，而且富客户并不一定什么产品都买最贵的。更有，最贵的产品，也不一定就是总体利润最高的。还有，客户的二次购买的数量、毛利、交易成本、转换成本，也是衡量客户轻重的另一个重要标准。4、如何为客户创造价值?自己看自己，永远最满意。这一次，要看一看你的竞争对手是如何满足客户的需求偏好的。你的一些终端客户，也可能购买你的竞争对手的产品，这是你近距离体验客户需求偏好的良机。剔除客户的主观性，就能很好地向对手学习。营销的本质在于发现需求、满足需求。发现未被满足的需求，属于价值创造;比对手更好地满足客户需求，则属于价值竞争。找到这个突破点，你就能在竞争中获得自己的立足之地，客户的心扉也会为你而开。有时候，你甚至可以不要比对手提供更多的东西，只要你能明显地降低客户的使用总成本。以客户为中心的工业品营销，是更好地满足客户需求的同时，为自己的企业谋取更多的利润。营销努力，要以客户需求的有效满足程度和客户愿意支付的溢价为前提，不能搞成大甩卖。逆向思维是有帮助的，你可以跳开现有的客户认知方式，从外行的角度重新打量，也许就能发现那些客户自己都未必知道的新需求。营销，是一种经营思路和管理方法，老是顺着客户的思维，就会变成炒冷饭。引领客户跟着新思路走，客户就会进入到一个崭新的消费世界，价值创造也就应运而生。5、如何让客户选择我?赢得客户就像谈恋爱，自己要中意，对方也要投桃报李，讲的是你情我愿。工业企业的营销素养不高，市场调研的功夫下的又少，经常是从自己的单方面考虑目标客户。我都做得这么好了，难道客户还不认账吗?这是一种常见的客户选择心态。殊不知，客户对你的了解甚少，你的产品在他的企业运作中也许微不足道，更何况他们每天还得面对你的竞争者的骚扰。如何选择最合适的供应商，也是他们的苦恼之一。叶敦明在工业企业赢利模式12问(上)一文中，提到了客户偏好的概念。把握客户偏好，就像钻进铁扇公主肚子里的孙猴子，客户视角的认知突破、客户系统经济学的认知和满足，也同此理。你可以做一张简单的表格，列出客户最在意的3至5个偏好，分别给自己和最具威胁的竞争对手打分，然后就能看到总得分的排名情况。至于选择哪些客户进行打分排名，就要看你的产品结构了。有销量占比和利润占比两种方式，如果有精力的话，最好两种方式都用上，这样才能全面考量客户偏好，进而为新产品开发和产品结构调整，提供第一手可信的决策信息。如果仅仅限定在自己和对手的小圈子中，你还是不能看清客户的选择倾向性。多研究一下重点客户的行业变化、竞争结构、客户偏好变化、竞争方式等下游信息，你就会发现很多原本无法获知的东西。特别在这个网络日渐发达的社会，信息流动快、供求之间的信息对等度越来越高，传统的交易模式已经受到了根本上的冲击。变得慢，等于被动挨打，眼睁睁地看着好客户都跑到对手那边。前天，叶敦明跟一个营销界的朋友聊天，我们还简单探讨了一下工业品团购的事宜。比如限时、限量的拼单方式，比如在限定时间内的价格递增或递减的报价方式，还比如工业品供应商联盟促销的方式。工业企业的决策者们，不能被现有的方式给限定死，只知道在小圈子里小打小闹。你的客户很多时候变化的比你快，只有以快制快，方可求得一线发展机会。6、我的赢利模式是什么?赢利模式是个热词，尝够微利时代的企业家门，纷纷寻求规模之外的生财之道。赢利模式于是寄托了无数企业经营者的期望，以为只要找到适合自己的赢利模式，就能一劳永逸地发展下去。叶敦明之前写过10来篇关于工业企业赢利模式的文章，把目前常用的22种赢利模式缩减到11种，并分为基础赢利模式和创新赢利模式。我有一个观点，大部分工业企业必须从基础赢利模式开始，做好自己的产品质量和内部管理，然后在积极尝试创新赢利模式，寻求更大的利润空间和客户市场。客户和利润并重，客户的增长要以利润增长为目标，否则，臃肿的营业额只会带来巨亏。大润发超市，在国内的总店数、总营业面积、经营年限，都要比家乐福小了一截，但其2010年的营业额却超过了家乐福。后来者，并不一定就是落后者。而京东商城，4年增长27倍，营业额迅速做到100亿，但4可怜的毛利背后，却是10的净亏。几轮融资的来的近2亿美元，是以牺牲近一半的股权换来的，就这样白白浪费了。如果京东商城2011年能做到300亿营业额，不知道他们是否真的还要亏损30亿，这样的企业做得再大也还是没有活路!商业企业如此，工业企业何尝不是呢?不少工业企业也在迷恋于“融资扩大规模再融资”的烧钱循环，手上干的是融资上市的新活计，腿上走的还是规模制胜的老路子。社会资本投到他们的身上了，可发展的阳光并不一定同时跟随。也不一定，他们也许可以腾龙换鸟，把阳光留给自己，乌云却抛给了不明就里的中小投资者。好的工业企业，很多时候还不止一种赢利模式。比如ABB，他们采用的赢利模式就包括专业化模型、客户解决方案模型。除了常见的赢利模型之外，工业企业还可以创造符合自己特点的新模型。在创造之前，可以问自己三个问题：我所处的行业中，利润区是如何分布的?获利能力最强的公司是哪些?他们凭什么获利?而且，在制定了自己的赢利模型之后，还需要中高层团队的认同，共同的目标、坚定的决心、合拍的步调，是赢利模式从虚拟设定到开花结果的三个要件。7、我当前的企业设计是什么?有了明确的客户认知、赢利模式之后，经营战略就可以进一步落实到四个要素上，它们包括：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。客户选择，就是你希望为哪些客户提供服务。价值获取，即利润产生的源头和方式。战略控制，是指赢得客户的营销努力和抵制对手打击的防御措施。业务范围，自然是指公司的产品线和服务方案等价值载体。企业设计的四个要素，并不是简单的平铺直叙。客户选择和价值获取，是营销战略的核心，决定了整体经营战略的方向。战略控制，必须包括打击力和抗打击力，如同一场拳击赛，不能老想着打到别人，还要防止被别人打倒。业务范围，之所以放在最后面，就是因为产品和服务是实现客户价值的载体，必须服务于明确的客户类型和价值呈现方式。工业品营销，就是要打破以现有产品和服务规划战略的机械主义，客户最需要什么，我们就要迅速地调整自己，有求必应。一个好的企业设计，必须要具备三个特征。第一，要比竞争对手更好地满足目标客户的需求偏好;第二，各要素协调一致，互相补强，没有明显的短板;第三，与企业的经营风格、企业文化和资源调整能力匹配，为强大的执行力做好铺垫。企业战略设计的开展，需要集思广益。常用的头脑风暴、德尔菲专家法，可以积极尝试。另外，行业外的经营案例也可以有选择地加以研究，与有见识、有经营头脑的咨询师建立合作关系，也是一条低成本的解决之道。叶敦明认为，工业企业的营销方案，必须建立在战略简要、易行、有力的基础上，战线不能拉得过长，否则浅薄的营销素养就会成了拦路虎。8、我真正的竞争对手是谁?二十多年前，迈克尔波特就高瞻远瞩地告诫我们，一定要注意替代品、新进入者等隐形竞争者，战略眼光要从现单个产业的竞争结构移入到更为开阔的社会经济中。根据叶敦明的观察，工业企业的决策者一般都过于沉浸在自己的小圈子中，习惯街坊邻居似的亲密接触，对于其他行业和关联方的兴趣不大，以专业人士自居者并不在少数。有人说过，卖汽车的必须要与买珠宝的竞争，本来八竿子打不上的两种产品，其实都在争抢同一个客户的钱包。同样道理，工业企业客户的预算也是在被不同的采购项目所争夺，客户在某些地方大手大脚，就意味着其它地方节衣缩食。有一种叫做“雷达图”的作业工具，有助于工业企业搞清楚自己的真正竞争对手。以纵轴、横轴的方式，画出四个象限，再用四个同心圆圈标注竞争状态的远近，然后把不同竞争优势的对手分别填写与四个象限内，这样就能得到你看得见的竞争对手名单了。再往后，换成你客户的视角，再从头做一遍，把他们的清单与自己的对照一下，就可以发现那些极具威胁的“潜伏着”。不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层!习惯于踱步于自己势力范围的工业企业决策者们，要有一双善于审视自己的眼睛。要知道，再好的枪，若是找不着靶心，也都是白搭。现实客户、期望客户、潜在客户、必争客户、鸡肋客户、基础客户，这么多看似相同的名词，其实就在勾画出不同的客户选择与企业经营战略。9、竞争对手什么样的企业设计，最让你害怕?孙子兵法中的庙算，相当于今天的战略规划。知此知彼，方能百战不殆。叶敦明在工业企业赢利模式12问的上篇和中篇中，陆续提出了8个问题，这些问题更多的是围绕着自己的企业和目标客户。而这第9个问题，就是要你洞察一下最厉害的竞争对手的棋路了。先是从客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四个要素出发，分别勾勒出2-3个主要竞争对手的企业战略设计蓝图。分项要素的异同，是了解竞争对手举措的基础要求，这对解读他们可能的营销动作大有裨益。比如讲，你的对手也要杀进你的客户阵营，那么他们将会以什么招数来赢得客户呢?是靠价格、品牌、网络、促销、政府关系，还是靠定制、客情、密集营销呢?我的产品需要降价，还是坚挺价格、做好附加价值的文章呢?如果我用大降价来抗衡，他们会如何反应;如果我用新产品来打压，他们又会如何抗击?这些直接对抗，对自己、对对手的年度营销计划的实质性影响是什么?你会发觉，问题是从客户开始的，然后逐步扩展到其他三个要素，再进一步就是从四个要素的综合点上看问题，看头对手的战略方向和调整能力，这个才是七寸。有步骤、理性地分析完对手之后，该到了掩卷沉思的时候了。抛开你所能想到的内容，让自己变成一个完全的“外行”，问自己一个问题：竞争对手会出哪些出于意料的招数呢?领导人的更换、决策团队的变动、经营压力的暗流、政府和投资方的威逼利诱、行业突变等因素，都会使竞争对手的企业“出轨”，而你们的竞争方式也会随之而改变的。防患于未然，是工业企业战略化经营的一个标志。比对企业间的战略设计的差异，有助于你更清楚地观察和预判行业内价值流动的方向。有了这种战略的自觉性，客户偏好、对手动作、行业变化都处于你的“掌控力”范围之内，企业经营虽不说是如鱼得水，也能是得心应手，经营企业如同经营人生，结果要成功，过程则要精彩。不过，工业企业的老板们，向来自信自己的战略能力。叶敦明正在写这篇小文之时，一家镇江的工业企业的销售总监给我来电话，询问营销咨询相关事宜。他就提到，他们的老板对于战略能力非常自信，企业的销售不好，不是因为战略出了问题，而是销售方法和品牌影响力不够。这话听起来有道理，但在我与这位销售总监在短短的20多分钟电话交谈中，就初步预判出他们的战略本身有很大的问题：客户选择赶集、价值获取普通、战略控制软弱、业务范围模糊。这四个企业战略设计的要素都出了问题，还能说自己的企业战略英明伟大吗?该醒醒啦。10、我的企业战略设计有没有余量?不是你不明白，这世界变化变化快。企业战略设计出炉之后，如何保持动态的适应性调整与静态的战略性坚持之间的平衡，则是工业企业经营者战略水平的一面镜子。经营大环境的变动、经营小环境的改变，频率和幅度日渐加大，工业企业的战略风险也水涨船高。叶敦明认为：企业战略设计的本意，也就是在变化中寻找战机。变化，要从战略开始，进而落实到行动上。老一代经营者的“干了再说”的经营方法，必须让位于你“说了再干”，因为，你的企业需要内部员工动员、外部利益协调，一个人的战斗不再被视为英雄了。回顾一下你的企业战略设计的最近一次改动的情况。当年的改动的时机、压力、理由，今天看来是客观的，还是主观的?企业战略设计改动的效果如何，竞争对手也随风而动了吗?如果时光倒流，且再给你一次机会，你会如何对待当初的企业战略设计的改动?你的客户价值变化如何?前事不忘后事之师，战略是讲究继承性的，而决策的连贯性、心态的淡定、经营价值观的持续改善，都是不可或缺的内在因素。是先打倒对手、再服务客户，还是先服务客户、顺便限制对手?这是一个战略取向的大问题。唯有客户和利润导向的企业战略设计，才能为客户创造更多价值，给自己更多选择余地，也给了对手应有的出路。战略设计的余量，就是为自己的企业营造一个合适的经营生态环境，企业的发展如何一个人的成长，自力更生、艰苦奋斗是本色，取长补短、共存共荣是智慧。最后一个问题，近期有哪些重大的行业、对手和客户偏好的变动，会让你对自己的企业战略设计进行一次较大的改动呢?像伦敦人那样，出门一定要带伞，因为你不知道哪一朵会落雨。中国也有句谚语，晴带雨伞、饱带干粮，有准备的战斗方能最大程度地为自己谋得调整的余量，有余量的战略才具有柔性，柔能克刚。11、我的战略控制手段是什么?好的公司经营，如同一部好车，发动机给力、刹车牢靠。赢利模式也是如此，不能只想着多拉快跑，也要防备着人仰马翻的风险。有风险存在，就必须要事前准备好应对措施。战略控制手段，其目的就是保护好企业创造的利润流。正如斯莱沃斯基所说的：没有战略控制手段的企业设计，就如同一艘底仓漏水的航船。战略控制手段有好几类，主要包括：品牌、专利、版权、产品研发的领先、成本优势、销售控制力、供应商掌控力、客情关系、企业文化、价值链的主导力、建立行业标准等十种类型。每一种手段都有助于你将企业经营置于利润区之内，防范对手的骚扰和侵蚀。战略经营像拳击，想打倒对手，就必须先不被对手打倒。在十种战略控制手段中，最具有效力有四