打通“县乡通道”、实现医疗资源有效整合

打通“县乡通道” 实现医疗资源有效整合开化县医疗托管试点工作汇报2011年5月4日开化县作为浙江省农村卫生体制改革首批试点县，县委、县政府高度重视，积极开展了以“2+X”为主要内容的县乡村卫生资源统筹配置改革试点工作。在稳步推动乡镇卫生院定性定编改革和乡（镇）村卫生一体化管理改革两个必选改革项目的同时，立足实际，自选医疗托管项目，从试点起步到全面推开，成效初现，现将我县医疗托管试点工作汇报如下：一、基本情况我县总面积2236平方公里，辖18个乡镇，255个行政村，总人口35万。现有4家县级医疗机构，4家县属卫生单位，18家社区卫生服务中心（乡镇卫生院）， 129家社区卫生服务站室。为打通“县乡通道”，解决基层群众“看病难”的问题，2010年初开展县乡医疗托管试点工作。在摸底调查的基础上，确定由县第二人民医院对华埠中心卫生院进行先期托管试点。并分布实施，逐步在城关、马金、池淮推广。二、主要做法医疗托管，即将部分乡镇社区卫生服务中心托管至县级医疗机构，作为一个整体，被托管方在托管方的领导下开展具体工作。托管方在做好本部工作同时，根据被托管方原有性质和工作任务的实际情况，制定工作计划，重点开展公共卫生、健康教育、预防、保健、康复、计划生育技术服务和基本医疗等工作，并对本区域内政府举办的社区卫生服务站（室）实行一体化管理。（一）运行模式总体归纳为“六个不变”和“五个统一”。“六个不变”即：托管后，资产归属不变；独立法人不变；服务功能不变；财政拨款渠道和标准不变；职工身份不变，财务核算方式不变。“五个统一”即统一组织管理、统一财务结算、统一业务调配、统一绩效考核、统一效益分配。实现托管后，被托管单位在确保经营管理自主性的基础上，依托托管单位的优势实现技术、人才、设备等方面的全面提升和优化。（二）托管内容1、组织管理：由县卫生局任命一名院长（享受县级医疗单位副职待遇），在托管方院长领导下，具体负责被托管方工作。2、财务管理：财务由托管方负总责，被托管方应按月单独编制财务收支计划。实际发生的各项支出，根据财务收支计划，经指定的负责人审核，报托管方审批后，方可支付。3、工作管理：（1）公共卫生工作：创新管理模式，确保完成上级下达的各项工作任务指标。被托管方的原从事公共卫生工作人员，未经主管部门批准，不得随意调动、安排其它工作。工作用车要首先满足公共卫生工作的需要。（2）基本医疗工作：根据工作需要，允许托管方对双方医技人员进行合理交流；托管方也可定期派业务骨干、专家到被托管方业务指导、技术支持。充分发挥特色优势，方便群众为目的，实现医院、卫生院、患者“三方共赢”。（三）利益分配1、被托管方从事公共卫生工作人员（包括管理人员），根据平时工作任务完成情况和县卫生局的考核结果，确定绩效工资；无特殊情况，其待遇不得低于原有水平。2、基本医疗服务人员参照上年的情况，制定不同的绩效考核办法。原则上“人随事走”，在哪方工作享受哪方工资福利待遇。3、托管方必须按照主管部门要求的比例，留足被托管方的事业发展基金，主要用于被托管方基础设施建设和必要的设备添置。4、其余收支结余托管方和被托管方按照4比 6 分成，40%用于托管经费，由托管方整体调配使用；60%用于被托管方的职工奖金福利和必要的工作经费。5、出现亏损，政策性原因，由被托管方负责财务处理；经营性原因，由托管方负责财务处理。三、主要成效和预期目标1、打通县乡通道，让群众在“家门口”享受专家服务。实行托管后，县级医院调剂部分闲置的医疗仪器设备给托管的乡镇卫生院，并投入资金对其手术室、内外门诊进行改造，改善了乡镇卫生院的就医环境。建立与被托管卫生院之间的双向转诊制度，逐步完善转诊流程，建立双向转诊网络信息平台；与被托管卫生院共享检查设备，互认检验检查结果，定期为农村患者进行专家预约会诊、专家下农村服务，让农村患者在家门口就可以享受到县级专家的服务，真正做到便民惠民。2、实现技术输入转化，让乡镇医务人员做上“技术提升直通车”。 县级医院充分发挥技术优势和经验传授，实行专家轮流下乡制度，每周都有中级职称以上医师在被托管机构工作，并采取在乡镇服务时间与职称晋升、工资奖金挂钩等方式，提高医生下乡的积极性。同时接受乡镇社区卫生服务中心的卫生技术人员进修，并通过“专家下乡坐诊”和“传、帮、带”等多种形式，将先进的技术传授给乡镇社区卫生服务中心医生，带出一批人才，保证乡镇社区卫生服务中心的正常运作，切实发挥基层医疗机构为农民防病治病的作用。3、输入科学管理模式，让乡镇社区卫生服务中心走上“强身之路”。县级医院通过定期监督、检查、考核，帮助乡镇社区卫生服务中心建立健全了医疗、学习、考勤、安全生产、档案管理、财务管理等各类规章制度，制订绩效考核方法，进一步完善了医务人员的激励机制。通过各种定期开会、下乡讲座等有效途径，把县医院先进的管理方法、管理理念和先进的医疗技术引入托管机构，以推进改革、促进发展，使乡镇社区卫生服务中心全方位得到提升。4、强化公共卫生基础设施建设，让当地群众享受到高质量的卫生服务。社区卫生服务中心。托管后，依托县级医院举办疾病预防控制、妇幼保健等公共卫生工作的人才技术优势，严格的管理考核评价措施，加之职工工作积极性提高，托管厚的乡镇卫生院所承担的防疫、妇幼保健工作质量也普遍提高。进一步强化了卫生院的公共卫生职能。5、鼓励形成利益机制，让托管双方吃上“定心丸”。为保持城乡一体的长效性，我们鼓励县级医院与其托管的乡镇卫生院之间形成正常的利益机制。收支结余留足乡镇卫生院的事业发展基金，其余结余县级医院和乡镇卫生院按照4比 6 分成，40%用于托管经费，由托管方整体调配使用，60%用于被托管方的职工奖金福利和必要的工作经费。如出现政策性原因的亏损，由乡镇卫生院负责财务处理，如是经营性原因亏损，由县级医院负责财务处理。四、存在问题1、由于乡镇人口稀少、居住分散，服务成本较高；卫生院因为待遇问题，难以留住人才导致技术力量薄弱、管理落后等因素，县级医院要承担的托管任务很多，压力较大。2、受政策因素影响，托管双方人员流动的机制难以真正形成。3、利益分配、“基药”实施还需进一步磨合衔接。4、一体化管理“机构性质、人员身份、经费补助”没有明确定位，工作开展难以平衡。未执行国家基本药物制度前，社区卫生服务站（室）医生根据业务收入和公共卫生任务定额补助，实行按劳取酬、按能取酬，个人经济利益可观，扣除养老保险后，月均收入2000元以上，工作积极性较高。现在，药品实行“零差价”，因乡村医生大部分游离于编制之外，待遇“两头”没保障，财政难补助，工作做得多亏得越大，现在每月靠卫生院补助500元左右过日子。建议建立“三位一体”的站（室）一体化管理新模式，即对村卫生站（室）“机构性质、人员身份、经费补助”明确定位，并实行一体化管理。一是明确一体化管理机构的定位问题。明确一体化管理机构公益性质定位，参照乡镇卫生院的管理办法，对一些业务骨干通过一定方式转编一批，以及通过政府花钱买服务总额管理一批。二是解决一体化管理站（室）场地问题。建议结合医改试点和新农村建设,对村级卫生站（室）建设用实行无偿划拔，从根本上解决村卫生所（室）阵地不实的问题。三是落实一体化管理站（室）补助问题。加大对一体化管理站（室）在公共卫生、医疗服务和建设资金等方面的支持和投入，特别要落实好站（室）人员在医疗卫生服务活动中的补偿政策。建议一是根据定位后的不同身份问题，给予不同待遇补助，解决他们收入过低的问题；二是为每位一体化管理站（室）编外的村医办理养老保险，解决他们生活上的后顾之忧，稳定村医队伍；三是纳入“第三方”医疗调解机制，统一提取风险金，增强村级医疗机构，抵御医疗风险的能力。医疗托管