某物业公司绩效考核与薪酬体系方案

某物业公司某物业公司 绩效考核与薪酬体系方案绩效考核与薪酬体系方案 2 绩效管理的目的绩效管理的目的 经营规划目的经营规划目的 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。 管理目的管理目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。 开发目的开发目的 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要 指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因比如技能缺陷、 动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。 3 设立绩效考核应坚持以下原则设立绩效考核应坚持以下原则 以帮助提高员工绩效为导向以帮助提高员工绩效为导向 定量与定性考核相结合定量与定性考核相结合 多角度考核多角度考核 公平、公正、公开公平、公正、公开 4 考核总体维度考核总体维度 考核维度 业绩考核 能力考核 能力素质 专业知识技能 关键业绩指标KPI 工作目标设定GS 态度考核 5 业绩考核的基本原则业绩考核的基本原则 业绩导向，量化考核分层分类，逐层考核 工作业绩是管理人员德才素质的综合反映， 是衡量管理人员工作能力的重要依据。实 行以业绩为主、量化评价，能够科学、准 确地评价管理人员履行职责、完成任务情 况，便于对考核结果进行分析比较，实施 有效的奖惩和有针对性的培养、使用 根据管理人员工作责任的大小，分为不同 的层次；按照工作岗位的差异，按部门分 为不同类别；建立其逐级负责的目标责任 制，分别确定相应的考核内容和考核办法， 一级考核一级 6 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）与工作目标设定（）与工作目标设定（GS)GS)在业在业 绩管理体系中互相配合绩管理体系中互相配合 关键业绩指标工作目标设定 共同点 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的 工作 7 考核职责划分考核职责划分 总 部 人 力 资 源 部 物业公司高层领导的考核机构，职责为： 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核 考核工作具体组织执行机构，职责为： 制订员工考核管理办法 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 对考核过程进行监督与检查 对员工年度考核工作情况进行通报 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调、处理考核申诉的具体工作 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据 物 业 公 司 人 事 部 各 部 门 经 理 或 主 管 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准 5、负责所属员工的考核评分 6、负责部门内员工考核等级的综合评定 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划 8 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义和价值）的定义和价值 定义特点价值 关键业绩指标是 用来合理衡量某 岗位工作业绩表 现的量化指标， 是业绩合同的重 要组成部分 基于对物业公司战略目标的分解 有效反映关键业绩驱动要素 反映业绩成果中可影响部分 反映关键重点经营活动 高层决定，并由受约者认同 在组织横向、纵向保持一致性 有力推动物业公司战略实现 为业绩管理和上下级沟通提供 客观基础 使总部了解物业公司最关键的 经营活动情况 使管理人员集中于对业绩有最 大驱动力的关键经营活动 使管理人员及时诊断经营中存 在的问题，并采取行动 房地产房地产E网网 9 工作目标设定（工作目标设定（GS）的意义）的意义 弥补完全量化的KPI 更加全面反映被考 核人的工作表现 使基层人员对本岗 位工作有明确的认 识 10 GS设置原则：设置原则：SMART 具体 具体的业绩和成果 可衡量 认可 可行 相关 质量、数量、时间、费用 上下相互认可 有挑战性，但可行 与经营目标紧密相关 11 物业公司高层领导物业公司高层领导/中层经理和普通员工由于各中层经理和普通员工由于各 自的岗位不同自的岗位不同,考核的重点也不尽相同考核的重点也不尽相同 总经理层 部门经理层员工层 方式业务部门职能部门 绩效考评(公司指标) 上级考评 下级考评 12 考核体系高层管理人员考核体系高层管理人员 被考核人考核内容考核人权重 总经理 绩效指标总部计财部60 能力指标主管副总裁30 指标能力所辖员工10 主管业务的副总经理 绩效指标总部计财部30 能力指标总经理30 绩效指标物业公司计财部30 能力指标所辖员工10 主管职能的副总经理 绩效指标总部计财部30 能力指标物业公司总经理60 能力指标所辖员工10 13 公司绩效考核表公司绩效考核表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 1101009585705025 服务 满意 度 40 服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分 租金 收入 20 总部经 营计划 以10为 计分区间， 加分不峰 顶 a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 经营 收入 20 总部经 营计划 a120aa90%a80%a70%a60%a60% 经营 支出 20 总部经 营计划 a60% 退出 项目 回收 资金 10 公司 经营 计划 以10为 计分区间， 加分不封 顶 a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 21 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标考评人权重1007550250得分 管理能力所辖员工15 业务能力所辖员工15 培养能力所辖员工10 工作作风所辖员工10 22 总经理考核主管职能副总经理打分表总经理考核主管职能副总经理打分表 总分 考评指标考评人权重100806040200得分 岗 位 技 能 行业经验总经理10 财务能力总经理20 知识能力总经理15 工 作 表 现 领导能力总经理20 人员发展总经理15% 执行能力总经理10 工作作风总经理10 23 考核体系部门经理层考核体系部门经理层 被考核人考核人权重 业务部门经理 物业公司计财部60 主管副总经理40 职能部门经理 物业公司计财部30 主管副总经理70% 24 物业管理部门绩效考核打分表物业管理部门绩效考核打分表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 1101009585705025 服务 满意 度 50 服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分 租金 收入 30 总部经 营计划 以10为 计分区间， 加分不峰 顶 a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 成本 控制 20 公司经 营计划 a60% 退出 项目 回收 资金 10 公司 经营 计划 以10为 计分区间， 加分不封 顶 a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止 26 主管副总经理考核部门经理打分表主管副总经理考核部门经理打分表 总分 考评指标考评人权重得分 业务能力 主管副总X 主管副总X 管理能力 人际交往能力主管副总10 领导能力主管副总5 影响力主管副总20% 沟通能力主管副总15 沟通能力主管副总15 判断和决策能力主管副总5 房地产房地产E网网 27 物业公司业绩评估及奖惩的流程物业公司业绩评估及奖惩的流程 收集数据业绩评分业绩成就分类 决定奖惩 后续工作 工 作 内 容 负 责 单 位 发放与收集各类 考核表 收集财务数据 收集营运数据 核实与统计各项考 核分数 汇总各个考核指标 分数,得出最终分 数 根据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类 利用业绩类与能 力类（个人能力） 指标得分排名制 作业绩矩阵 完成综合（业绩 类与能力类指标） 业绩排名 根据浮动薪酬的 计算方法，参考 业绩合同综合分 值计算各人年度 奖金 按照综合业绩排 名结果落实非物 质奖惩 计财部 人力资源部（非 财务报表数据） 人力资源部（处理） 直接上级 财务部（收集、提 供数据） 人力资源部（处理） 人力资源部（牵 头、提建议） 薪酬考核小组 （决议） 28 业绩考核的结果是人员变动的根本依据业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩不佳者 给予警告，提 供有针对性的 发展支持 中坚力量 计划下一步的 提拔，并提出 特殊的发展指 导 超级明星 规划多重快速 发展步骤 确保有足够的 薪酬 表现尚可者 考虑发展 中坚力量 进入下一个发 展机会 失败者 淘汰出局 表现尚可者 保留原位 低中高 高 中 低 能 力 潜 力 业绩 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到一 定的百分比 超级明星 10-15 中坚力量 25-30 表现尚可者25-40 业绩不佳者15-25 失败者 5-10 29 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 奖励和业绩 后续管理 使人员重视 合适的事情 激励人员发 挥最大潜力 物质 认同 事业机会 非物质奖励 加薪 现金奖励 对业绩卓越者说“干得好” 张榜公布业绩结果 公开奖励 提升 解雇 放假 渡假、旅行 聚餐等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的 重要的因素都是它所代表的认同和欣赏 一般人员考核一般人员考核 考核流程图 考核步骤 考核评分方法 考核的误区 31 一般人员季度考核流程一般人员季度考核流程 被考核人同级人员直接上级人力资源部审批人 评分 评定等级 评定等级 汇总 得分汇总 审批结果 汇总 反馈下属 审批 评价结果 32 考核步骤考核步骤 1.考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 2.考核期末：各考核人给被考核者评分 3.人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4.部门主管综合评定下属的等级 5.人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈 到部门 6.部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状 况进行讨论和指导 7.员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 33 第一步：第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表上级与下级协商目标，填写考核评分表 业绩目标 态度 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 要点：要点： 深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务 认同是关键 房地产房地产E网网 34 第二步：第二步：考核期中上级与下级回顾目标考核期中上级与下级回顾目标 业绩目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出 改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标 准（特殊情况） 要点要点： 及时沟通，及时调整 计划性 35 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效 目标的问题所在目标的问题所在 知识知识 态度态度外部障碍外部障碍 技能技能 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩 效 诊 断 箱 绩 效 诊 断 箱 36 考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目 标的问题指出改进办法标的问题指出改进办法 知识知识 态度态度 技能技能 外部障碍外部障碍 发展策略 管理策略 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 37 第三步：第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况被考核人与上级共同认定绩效完成情况 要点：要点： 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 38 第四步：第四步：评分与汇总评分与汇总 上级就任务绩效和态度指标独立评分 要点要点： 对各项考核要素严格评分 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 39 评分方法评分方法 等级ABCD 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 根据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。 40 第五步：第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定部门主管根据比例限制和综合得分评定 员工等级员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级 要点：要点： 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 房地产房地产E网网 41 综合评定等级定义综合评定等级定义 等级等级优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格 定义定义 实际表现显著显著 超出超出预期计划/ 目标或岗位职 责 分工要求，在 计划/目标或岗 位职责/分工要 求所涉及的 各各 个方面个方面都取得 特别出色特别出色 的成 绩 实际表现达到或达到或 部分超过部分超过 预期计 划/目标或岗位职 责/分工要求，在 计划/目标或岗位 职责/分工要求所 涉及的主要方面主要方面 都取得比较出色比较出色 的成绩 实际表现基本达基本达 到到预期计划/目 标或岗位职责 / 分工要求， 无明无明 显失误。显失误。 实际表现基基 本达到本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求 ，在 主要方面有 明显不足或明显不足或 失误。失误。 实际表现 未达到未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，在很 多方面失 误或主要 方面有重重 大失误。大失误。 42 考核结果的硬性比例限制考核结果的硬性比例限制 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分 配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 1.没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀 的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用 2.客观上，员工的表现也的确存在差异 3.站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布” 4.如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了 “大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训 为什么要做比比例限制 43 考核结果总体分布模型考核结果总体分布模型 优良中基本合格不合格 正态分布模型 考核结果中 优的比例不 超过5% 优与良之 和不超过 15%。 不合格不 超过5%。 44 第六步：第六步：审批审批 各审批人质询、审批所负责的考核结果 要点：要点： 是否超过各类指标比例限制 业绩评价是否明显偏离标准 45 第七步：第七步：反馈反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：要点： 深入沟通，直面