如何建立优秀的手机销售经营处.ppt

如何建立优秀的经营处,2010年11月28日,一、优秀经营处的判别标准,二、选取志同道合的团队成员,三、做正确的事情思路决定出路,四、正确的做事情执行重在细则,六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率,五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理,1、经营处业绩：持续、稳定、健康的超额完成规定业绩。,经营处业绩,KPI指标： 销量和销售任务完成率； 人均效率 费用率； 客户数量和客户平均贡献量； 终端销售率（市场控制率）。,2、人员素质：符合岗位素质模型和技能模型。,人员素质,量化指标： KPI指标（销售任务完成率、客户数、堡垒客户数）； 360考评指标； 素质测评指标。,3、制度和流程建设：模板化、规范化、标准化、细则化,制度和流程建设,衡量指标： 计划的制定、执行、检查、反馈； 日常管理制度的完备情况与执行情况； 工作的模板化：事事有人干，人人有事干； 工作的规范化：凡事讲思路，有法可依，依章办事； 工作的标准化：讲套路、讲系统，有衡量标准； 工作的细则化：精益求精，追求完善，精准专业,4、经营处文化建设：有执行力的团队文化,团队文化建设,衡量指标： 共同的价值观：建立基于国虹愿景的共同的目标； 积极主动的相互配合和补位； 不断超越自我的心态； 学习型组织； 积极学习国虹文化，具根深蒂固的国虹必胜信念； 国虹文化在行为层面上的体现。,5、经营处经理自身领导力建设：12点要求,领导力建设,A、了解自己的员工,了解自己，知己知彼，百战不殆；,B、确定思考事情的原点，面对现实，大处着眼，小处着手；,C、凡事要分轻重缓急，计划清楚了再动手；,D、通过管理过程管理结果，及时发现并解决问题；,E、奖优罚劣、奖勤罚懒，执行制度比完美制度更重要；,F、让员工成长，有志向的员工对自身能力的成长要求，远超对薪水的渴望；,G、给员工树立必胜的信念，用统一的价值观充实员工头脑；价值观统一的是团队，不统一的是团体，是散沙,H、促成公司内部上下左右的沟通；内耗是执行力最大的敌人,I、领导以身作则，无声的带头行动比声色俱厉的命令更有效；,J、把人放在合适的位置上（孔明用马谡失街亭）；,K、人无完人，关键是怎么培养和怎么用；,L、万总提出三个转型，各岗位素质模型和技能模型随之发生变化，原来优秀的员工可能会茫然，不同时期用不同的人，不能随公司转型，就可能被淘汰；,一、优秀经营处的判别标准,二、选取志同道合的团队成员,三、做正确的事情思路决定出路,四、正确的做事情执行重在细则,六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率,五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理,选人之重要性,1、降低沟通成本：目标容易统一，形成团队合力,2、降低协调和管理成本：具体操作容易达成一致意见，避免工作协同中的问题；,3、降低运作成本：因团队内部种种不一致而凭空产生问题,选取的标准,建立素质模型和技能模型,素质模型：德才兼备，德为先 忠诚、廉洁是对德的要求； 精准、专业是对才的要求。, 复合性 知识经济时代的必然 一专多能：“德、才、学、识、质、体” 层次性 不同层次人员综合性能力不同 （高层、中层和基层） 动态性 在学习型组织中，能力是个变量,职业化员工的素质特征,素质模型,员工素质模型, 智慧的头脑 基础智力(IQ) 敏锐的目光(观察力) 逻辑思维能力 敏捷的反应力 潜能挖掘 勤能补拙 巧干是智慧的体现,评价：有了智商，未必能干成事，没有智商，一定干不成事,智商(IQ)高低识别特征,员工素质模型,情绪控制 不因坏心情影响工作，不因有所得而得意忘形 自我激励 迅速从情绪低潮中走出来，重新出发 对事业非常投入 沟通协调 很强的亲和力，整合他人资源为己用 情绪感知 尊重别人，了解自己和别人情绪的变化并加利用,评价：体现在合作性，情商高的是战士，低的是独夫。,情商(EQ)高低识别,员工素质模型,积极向上 阳刚，神充气足，信心饱满 事业心 生命意志的表现 事业心强的人把事业当爱人 目标明确，不怕苦，不怕累，执行力持久不倦的燃料 果断、刚毅,评价：导致表现卓越与普通的原因，关键时候的保障。,志商(WQ)高低识别,员工素质模型, 性格天成，与生俱来 江山易改，本性难移 对周围环境的信念控制能力 强者坚信一定有办法，弱者则觉得无能为力 起因及归属责任 强者敢于承担责任，及时补救，弱者推卸责任，等待 影响范围 强者闷在心里，思考对策，弱者四处争执，惊惶失措 持续时间 强者迅速恢复，愈挫愈勇；弱者一蹶不振,评价：成功与失败者最大的区别，没有逆商一定不能成功。,逆商(AQ)高低识别,员工素质模型, 人生之初，品性如何？ 思想品德 对公司策略、政策执行的坚决程度 仁爱之心 正直 职业道德 面对利益诱惑的自律能力 忠诚敬业,评价：六商之首，却常为人所忽视。,德商(MQ)高低识别,员工素质模型,知识素质 合理的知识结构 广博的知识范围 较高的知识层次 行业的专业知识 技术素质 某一领域的专业技术 操作能力 动脑和动手的执行能力 领导能力 战略、决策、计划、组织、领导、控制,评价：六商之辅，往往成了唯才是举。,能商(AQ)高低识别,员工素质模型,相同点与不同点 三个层次对比,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：知识增加并非仅仅是量的问题,不同层次人员的知识结构异同, 三个层次，两个趋向,三 个 层 次,两个趋向,员工的层次 越高，知识越 丰富，知识结 构越趋于完善,初级 基础技能,较高技能+ 相关知识结构,全面综合技能+ 系统完善的知识结构,不同层次人员的知识结构异同,经营处经理素质模型,经营处经理 素质模型,沟通协调能力,执行能力,抗压能力,学习能力,领导能力,责任心,团结奋进意识,开拓能力,能商,观察能力,思维能力,志商,逆商,智商,德商,意志力,职业道德,反应能力,敬业精神,仁善正直,情商,情绪控制能力,专业技能,指挥,控制,战略,决策,计划,组织,改错能力,经营处经理技能模型,经营处经理 专业技能模型,销售管理方面,客户管理方面,计划物流方面,财务经营方面,市场推广方面,人事组织方面,培训交流方面,产品知识方面,人事组织,岗位设置与描述,各岗位绩效考核体系的执行（用人）,对下属员工建档情况了解,经营处规章制度建立和执行（管人）,熟悉各岗位素质、技能模型（招人）,经营处组织架构,培训的开展情况（育人）,对国虹企业文化的贯彻,销售管理方面,销售计划的分解到人/天/经销商及过程控制,竞争对手新品、价格、推广促销活动及优缺点掌握,营销代表能力、特长及家庭情况,营销代表的执行力、规范性、效率的掌控和方法,销售方案执行到位情况和销售计划完成率,年度、季度、月度销售方案与计划的制定,营销代表能力提高、培训和带队伍的水平,营销代表在营销技巧的创新方面表现,市场推广方面,市场调查、竞争对手信息收集与应变,硬终端规范建设、计划、维护,营业员、促销员招聘、培训与管理,经销商、零售商、促销员、消费者促销执行,年度、季度、月度整合营销推广方案,宣传物料管理,路演活动、售点促销活动,客户管理方面,零售、经销商客户档案建立和资源分析和分级管理,经销商、零售商销售效率、能力评价体系与梳理,渠道设计、市场销售秩序管理与协调,经销商会议与经销商培训、经销商激励、关怀,经销商零售商开发、拜访、接待、投诉等关系维护,渠道密度和零售网点密度,经销商信用分析与授信管理,客户服务（退、换、修）,客户拜访（服务）成本优化,运营商、连锁、家电卖场的渠道开拓与维护,产品上架、终端布置、产品主推促成,计划物流方面,产品定价机制、渠道价值链，量本利测算,机型销售分析及赢利分析、机型清尾与淘汰,销售计划制定、依据、准确性及计划模型,对经销商、零售商库存掌控能力,财务经营方面,财务规章制度建设情况及执行到位情况,销售费用有效控制能力（不合理费用报销控制）,资金使用效率评估机制（推广费、销售费用等）,资金安全管理：代销、应收管理,费用、项目的预算、申报、审批制度,价格执行、经销商返利、窜货治理,培训交流方面,工作模板化、规范化、标准化、细节化,师傅带徒弟的“传、帮、带”风尚,定期的内部培训制度和经验交流,经验文字化，建立经营处的知识库,对经销商、零售商、促销员、营业员的培训,选送国虹实战大学培训班学员遴选制度,产品知识方面,FABE推销法，一句话销售、一分钟销售,产品技术平台、特色功能及相应的技术参数,外观工艺、电池等特色材料神秘化规范话术,产品价值在分公司及以下层面的再次创造,消费者核心价值，目标消费群体购买决策方式,产品功能：优点、特点、卖点，竞品功能特点,产品价值在分公司及以下层面精准传递方法,产品知识对营销代表、促销员的培训和规范,营销代表个人特性要求分析,营销代表任务,产品卖点挖掘、推介,处理客户负面反应,例行计划清单报告,获得客户好感与信任,获得客户订单,客户未来需求预测,市场调查与需求确定,市场推广促销与宣传,激烈竞争下的销售,创造力、机智、想象力、博学、博闻、善于分析,语言能力好，文字水平高、知识丰富,说服能力强、机智、坚定、博学,信心、机智、知识、体谅,持之以恒、进取精神、信心,有条理、诚实、精细,友善、有礼貌、乐于助人、态度好,勤奋、理性、忍受拒绝,想象力、机智、组织能力、忍耐力,终端建设与管理,勤奋、持之以恒、说服力强、观察力强,产品主推促成,说服力强、分析力强、信心、态度好,渠道拓展,机智、抗压力、博学、博闻、善于分析、大局观,营业员零售商培训,知识丰富、语言能力好、专业、有条理,档案建设,有条理、持之以恒,营销代表素质模型,营销代表 素质模型,沟通协调能力,订单获取,抗压能力,学习能力,渠道拓展，产品主推,责任心,团结奋进意识,市场推广促销,能商,观察能力,思维能力,志商,逆商,智商,德商,意志力,职业道德,反应能力,敬业精神,仁善正直,情商,情绪控制能力,终端建设维护,改错能力,营销代表技能模型,营销代表任务,产品卖点挖掘、推介,处理客户负面反应,例行计划清单报告,获得客户好感与信任,获得客户订单,客户未来需求预测,市场调查与需求确定,市场推广促销与宣传,激烈竞争下的销售,终端建设与管理,产品主推促成,渠道拓展,营业员零售商培训,档案建设,一、优秀经营处的判别标准,二、选取志同道合的团队成员,三、做正确的事情思路决定出路,四、正确的做事情执行重在细则,六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率,五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理,正确思路的来源,1、对万总思想的透彻理解。 无数例证表明：企业文化就是老板的文化； 老板文化是老板对企业经营发展方向深思熟虑的结晶； 老板战略决策是老板文化思想的体现；,当前市场的工作重点：精耕细作，要控制市场 基于价值链，构建渠道和堡垒 当前产品的工作重点：聚焦； 每款产品都要做细致； 金长虹要起势！,二十四字方针： 聚焦渠道 完善建制 直面客户 构建堡垒 狠抓管理 专注扩张,六讲：讲思路、讲套路、讲系统、讲信息、讲总结、讲学习,六度：高度、深度、广度，精度、强度、速度,3 T ：IT(信息技术)、 FT(金融技术)、 LT(物流技术),评价：六商之辅，往往成了唯才是举。,21世纪的企业所需要具备的商业本质： 行事基于战略、谦卑的英雄领袖； 适应变革和基于知识的管理； 基于价值链的营销方式； 强调一致性的利益共同体； 造就创新的企业文化； 基于创造客户价值的核心竞争力； 善于体认趋势的快速反应机制； 开放而敏感地辨认航向,“道 术 势” 道：就是战略。国虹的发展究竟要走哪条道，是走国信通的道呢？还是走长虹自己的道？还是走OPPO、BBK的道？我们要走出我们自己独特的道，属于国虹的道。 术：就是方法，方法也要不断的积累。 势：就是势能。我们的势固然是存在的，长动力的质量，在全国各地市场是有积淀和基础的，但是如何把这些基础提升到一定的高度，有势才能谈的上势能，把势能从高处打下来才能转化为力，从势变为力的过程，有赖于各位坚决的奋斗和努力！我们要起势、造势、强势！,正确思路的来源,2、对总部营销策略的精确理解。 总部的营销策略是对万总的战略思想的诠释； 任何策略和方案，其目的都是起势、上量、盈利和持续发展 各地必须透彻理解营销策略的精髓，做出细化方案； 在细化方案基础上根据当地实际情况做出行动细则。,正确思路的来源,3、保持畅通的互动沟通 和你的上级保持畅通的沟通渠道和手段； 向上级的上级抄送工作方案和计划； 开放的态度接受上级的监督和指示； 理出重要的事情，简明扼要； 保证沟通的频次，汇报要及时。,一、优秀经营处的判别标准,二、选取志同道合的团队成员,三、做正确的事情思路决定出路,四、正确的做事情执行重在细则,六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率,五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理, 计划/预算的目的是落实总部的战略规划，在执行中起到一个驱动的作用 具体步骤： 根据总部要求，分公司层面制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，分解到业务层面 业务层根据总部指导思想和要求制定年度预算计划 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是销售计划与关键成功措施两部分 根据经营/销售计划与关键措施，各经营处/营销代表制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上 制定具体的操作方案，组织经营处员工进行推演，让每个人都明确行动细则和关键控制点。,凡事预则立，不预则废：做好计划和预算, 明确岗位职责的目的是“靠业绩用人而不是靠感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系 具体步骤： 根据预算、计划明确经营处所需的关键岗位和人数 设定关键岗位工作职务权限 明确部门岗位设置： 搞清楚经营处设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。 根据岗位评估进行岗位职责说明，什么样的岗位需要什么样的人。 明确业务层面的考核指标 明确各个岗位的考核指标 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务,责任明确,通过过程监控，找出原因改进行动、优化管理。 具体步骤： 让员工养成向上级每天汇报的习惯，汇报正在进展的工作情况，特别是员工感觉到困难的地方； 领导要每天根据计划检查下属工作的进度和完成质量 遇到问题大家商量，集思广益； 把问题解决在问题发生之前，重要的不是解决问题的能力，而是提前发现问题的能力。,加强过程监控：以过程保证结果,通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工 。 考核标准应当建立在企业和员工都满意的“双赢” 基础上。 积极主动执行和配合人事部门提出的考核。 以制度管人，而不是凭“感觉”或“正义”管人 （怎么考核？素质和技能，过程与结果）,奖优罚劣、奖罚分明,考核的执行力体现在： 考核机制是否真正建立起来？ 员工对考核的满意度如何？ 考核能否让员工真正发现自己的不足？ 是否真正持续坚持考核？,1、 把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化 把简单化的东西量化从而达到可衡量性,执行讲“四化”,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,3、把量化的因素流程化 流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急 4、把流程化的因素框架化 框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作,执行讲“四化”,一、优秀经营处的判别标准,二、选取志同道合的团队成员,三、做正确的事情思路决定出路,四、正确的做事情执行重在细则,六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率,五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理,几个概念：,渠道广度：指渠道的组织形式，如传统分销渠道、网购渠道、 电购渠道 、直销渠道等,渠道宽度：同一区域同类渠道同一级渠道商的个数，比如同 一县级市场中的分产品系列供应的几个小区包； 同一城市中同类规模卖场的合作数量比例,渠道深度：从T1T6级整个市场纵深中分销的情况，比如我们的产品地级城市分销到乡镇，就是渠道深度为T3T6,网络密度：指同一区域同一级渠道成员在总量中的占比。,经销商渠道种类：传统地级经销商 小区包 资金平台,渠道分类,零售商种类：规模卖场 社区夫妻店 乡镇手机店 家电（连锁）店,渠道布局的目的：,1、获得持续该区域最大的销量；,2、降低渠道冲突，维护渠道价值链，保持价格稳定；,3、持续稳定的市场经营。,提升销量的渠道手段：,1、开拓空白市场；,2、提高渠道密度到合理程度；,3、提高合作伙伴合作意愿，形成主推，提高单体产量；,4、细分产品系列，引入新的渠道体系，将产品做细；,5、优化网络成员。,客户评估发现优质客户,销量完成率,销量增长率,金牛型经销商,待淘汰型 经销商,成长型经销商,成熟型经销商,从现有合作客户中寻找：优质客户是成熟型经销商和金牛型经销商。,客户评估发现优质客户,销量,利润,稳健型经销商,弱势 经销商,暴利型经销商,攻击型经销商,考察区内所有经销商，对其经营状态进行分析，发现潜在优质客户。,客户评估,根据你获得的一些数据，和对客户全面的分析，你可以得到以下结果：,A、区内客户现在能力排行表,B、区内客户潜能排行表,C、合作一致性排行表,以这三个表位基础，你就会进一步发现，应该找谁合作，你的资源和重点应该放在哪里才能得到最大的回报。,客户评估是你对区内客户培训、客户梳理的基石。,开展客户培训目的,培训客户的唯一目的是使销量稳步增长：,1、对客户洗脑，统一认识，提高合作意愿，促成产品全场主推；,2、提高销售技能从而提高销售效率，提升销量；,3、明确政策，避免一些不你要的误解；,4、规范终端布置和产品陈列，向消费者展示一致的品牌形象并提升销量；,5、建立终端堡垒店，提高其他品牌手机合作门槛。,客户培训,培训对象：,营业员、促销员：,柜台组长、零售卖场决策人（店长或老板）。,培训内容：,营业员 培训内容,销售现场布置,顾客购买心理,专业销售技巧,现场导购步骤,企业及产品知识,客户服务政策及操作流程,零售店决策人 培训内容,销售现场布置,顾客购买心理,专业销售技巧,经营管理技巧,企业及产品知识,客户服务政策及操作流程,价格、销售、推广政策,零售店决策人水平比较高，不是营销代表甚至目前的经营处经理能培训的，否则是顶磨盘唱戏费力不讨好。他们时间很紧，关注点是怎么赚钱，所以内容一定要准备好，而且培训内容要符合公司的政策导向，培训之后其合作意愿、销量要有明显提升，否则就是失败的培训。,培训组织：,1、营销代表到零售卖场，一对一现场培训；,2、集中培训：将卖场决策人（店老板、店长或柜台组长）、营业员、促销员集中到一起，请专家进行规范培训 备注：为使促销员积极参加，用心听课，须准备一些奖品,3、交流培训：组织好培训内容和语言，在和店老板、柜台组长及营销员的沟通中和讨论中，将所要培训的内容不知不觉的转达给目标培训对象,培训结果跟踪与评估：,我上次跟你说的事，你实施了没有？效果怎么样？,你觉得上次培训的东西有没有用？你有什么启发？如果下次还有这样的培训你愿不愿去？,客户梳理,客户梳理的目的是产品、推广等资源配置更有效率，获得更多的销量。,1、对合作客户分析，总有一些客户的单台推广资源消耗成本远大于其他客户；,2、总有一些客户不遵守市场游戏规则，低价销售，导致其他经销商不再主推；,3、总有一些客户，拿我们的产品给其他产品做陪衬，损害我们品牌形象；,4、当你的售点密度已经达到了市场所能容纳的极限，你可以通过梳理客户来优化网络成员，从而再度提升销量；,梳理依据；,1、对销量增长的帮助：,将产品作陪衬，有损公司形象的，屡次沟通无效的；,扰乱市场价格，被其他经销商投诉，协调之后依然不听的；,售点开发后期，密度达到饱和，销量排名最后，经工作后没有起色的；,2、对资源合理利用的帮助；,投入产出比例严重失调，但仍然索求无度的；,处理办法：,对第一类经销商的处理要坚决，要及时；,对第二类经销商，则提出要求，并暂停资源上的支持，等情况有改观再支持； 如果对方不愿意再合作，则不必勉强，如对方认可，则维持合作状态，暂停资源支持。,老好人只能显示你的无能，合作是互利互惠，所以必须尊重游戏规则。,一、优秀经营处的判别标准,二、选取志同道合的团队成员,三、做正确的事情思路决定出路,四、正确的做事情执行重在细则,六、提升工作方法和手段：工作量和工作效率,五、地级市场渠道布局、评估、培训与梳理,1、进行时间管理，有效提升工作量,客户数,工作量,销量,对营销人员工作 时间进行分析： 大量的工作时间 被占用和浪费， 需要严格监管,营销研究表明： 开发与维护客户 需要对应的规范 工作量来维持,基于9月份全国 及大部分分公司 的销量与客户数 量分析，结果呈 正比,计划落实PDCA循环图(一),目标与计划,成功之路是由一个又一个目标铺设而成的。,公司有自己的长期目标（510年）、中期目标（3年）、短期目标（1年）和现阶段目标（36个月）。,分解公司目标，至每一个基层经营单位；,将目标变为基层单位的工作计划；,计划是为目标服务的，是实现目标的方法和手段；,计划具有明确的目的性；,计划是每个员工都必须做的工作；,计划是重要的管理职能，要通过下属完成计划，经营处经理必须自己先做计划，检查下属的计划；,计划是一个连续的行为过程，要一直做下去；,计划是为未来制定的，当情况变化时应调整，不能因为变化取消计划。,长远目标,年目标,季度计划,月计划,周计划,日计划,大有大目标，小有小计划,目标分解,管理的精细化工作计划管理,计划对管理的帮助,1、经营处经理和营销代表不是一个人在战斗： 需要货源的支持； 需要推广宣传方面的支持； 需要其他方面的支持,2、通过计划制定、选取或鉴别最佳的行动方案：,仓促应对，往往顾此失彼； 操作次序不对，往往引发新问题；,3、通过计划制定，提高员工工作效率和工作质量：,人往往在工作中迷失，分不清重点，该做的事没有做； 人性贪恋舒服，不火烧眉毛不加紧工作，然后毛躁收工；,4、帮助降低风险：,计划是对未来情况的模拟，可以提前发现工作和配合中的一些问题，从而规避风险。,5、便于有效评价员工的能力和工作。,制定计划的三个步骤,确定条件,确定目标,建立方式,确定相关 工作目标,确定或评 估影响目标 实现的条件,建立系统 化的方式来 实现目标,做计划之前先确定目标,分公司给你的目标是什么？,分公司的目标是什么？,分公司给其他经营处的目标是什么？,经营处的人员能力，最大能完成什么样的目标？,还有没有更好的途径或办法，来完成目标？,要不要和计划的共同承担人营销代表一起商量？,经营处有哪些先天不足的限制因素制约目标完成？,目标就是你工作的指路明灯，你还要帮你的下属打造指路明灯！,计划编制条件,盘点你的家产： 多少营销代表？能力如何？ 多少经销商（客户）？新的增长点在哪？ 手头有多少弹药（推广经费和推广资料）？ 你有哪些小窍门，你的营销代表不会，需要尽快教给他们？,盘点哪些因素不可控： 哪些货源紧张，供应有问题，须商家提前备货？ 哪些价格可能会调整，需尽快消化库存，避免渠道震荡？ 哪些机型进入清尾阶段？需要配件准备? 有哪些新机型推出，该怎么推广下货？ 员工队伍中有没有不稳定因素？,盘点渠道库存和销售流速： 渠道中有多少货？各型号分布？ 渠道各型号手机的销售速度？按这速度正常能走多少货？,计划编制完成方式,确定计划核心（可控，必须完成部分）： 核心目标； 核心区域； 核心承担人员； 核心承担经销商； 核心机型；,确定计划核心所需要的工作支持：,促销、宣传活动及物料；,必要的销售政策支持；,差旅费用支持，必要的拜访次数；,产品优先支持；,人员支持等等,盘点应对手段： 你有哪些手段来加强渠道销售速度？ 提高单店销量？提高网点数量？提高客户数量？,计划编制完成方式,确定计划核心的工作计划核心计划：,何时？何地？何人？做何事？如何做？,计划编制,编制辅助计划： 1、支持核心计划开展的辅助性工作； 2、非重点区域、经销商、零售卖场的攻略提升计划；,编制过程控制表： 目标的过程表； 支持目标实现的工作分解进程控制表（甘特图）； 过程落实到责任人、时间、验收检查标准。,过程控制及时发现并解决问题,计划不能按时完成的原因： 遇到问题，不及时汇报和解决； 玩忽职守，不按计划执行； 没有及时发现，最后演变成无法解决的问题；,如果及时发现问题，并向上级汇报，最终能得到指导，