市场法则下干部评价体系介绍及骨干员工关注沟通日.ppt

2012年9月,市场法则下干部评价体系介绍,四、后期工作安排,二、领导小组,三、实施方案,一、比赛思路,比赛思路问题提出的背景,丧失斗志，工作激情衰退 创新能力不足，不敢迎接新的挑战 论资排辈、官本位思想严重 各自为政，协同效应差 面对发展，坐失机遇,比赛思路比赛目的,1、建立高级经理人的综合评价体系，在陕鼓集团公司范围内建立公平、科学的评价机制和选帅机制，逐步锻炼出一支敢打硬仗、能打胜仗的团队，并对不适应企业发展的高级管理人员进行末位淘汰。 2、通过评价机制，激发管理层的工作激情，为有能力、愿意干事情的人搭建更大的平台，使公司多年来形成的快速发展势头持续下去。,比赛思路核心要点,建立以业绩为导向的综合评价体系 在集团公司取消行政级别 由“相马”向“赛马”转变,比赛思路建立以业绩为导向的综合评价体系,综合评价体系包括：绩效评价、公司发展潜力和核心竞争能力评价、员工满意度评价、一把手（高管）的大局观、协同效应评价等。 采用“全归零”做法，解决统一起跑线问题 用“相对值”指标解决“归零赛马”的不平等问题 绩效评价指标采用工业经济效益综合指数 按绩效评价结果进行排名、排序和奖励 评价工作从现在就开始实践，逐步形成完善的评价体系,比赛思路在集团公司取消行政级别,在集团公司范围，内采用拉平级别、交叉任职的措施。在拉平级别方 面，取消行政级别，集团公司和各子公司总经理都是一样的级别，都 是“团长”，如果说有区别，那就是各个“团长”所带的人数不一样。 在交叉任职方面，陕鼓动力及其各子公司一把手到集团公司担任董事，而集团公司及其各子公司一把手到陕鼓动力担任董事。 这样做的目的就是要让各子公司一把手既有资源又有压力，使各一把手真正在市场中真刀真枪的进行锻炼。,比赛思路由“相马”向“赛马”转变,通过业绩评价机制，对于能力强，经营效果好的子公司一把手，给他提供更大的平台施展才华。相反，对经营效果差的子公司一把手，自己淘汰自己。,四、后期工作安排,二、领导小组,三、实施方案,一、比赛思路,领导小组,1、组 长：印建安 2、副组长：牛东儒 3、成 员：王建轩、赵嘉文、卞芙蕖、赵尊会、 范骁龙、郭春剑、孙为平、程小娟、 田斌、周向民、徐路军,四、后期工作安排,二、领导小组,三、实施方案,一、比赛思路,实施方案参赛团队,实施方案比赛周期,为了兼顾长短期利益，确保各公司可持续发展，初步设定五年为一个周期。 第一个周期与公司“十二五”规划相结合，设置为四年，即2012年-2015年。,实施方案绩效评价体系,绩效评价体系由日常评价、年度评价和赛期评价三部分组成。 其中，日常评价包括“综合经济效益指数评价”、 “订货完成率评价”和“关键绩效完成指标评价”三个维度：,实施方案绩效评价体系,“综合经济效益指数评价”采用国家工业口统一的经济效益综合指数，按综合指数增长量排名。,实施方案绩效评价体系,“订货完成率评价” 按实际完成年度计划下线的比率进行评价排名，内部结转合同占30%，即订货完成率=（自订货量+内部结转合同量*30%）（年度自定货计划+年度内部结转合同订货计划*30%）。,实施方案绩效评价体系,“关键绩效完成指标评价”按当月绩效考评得分进行排名。,实施方案绩效评价体系,综合排名：每个维度第一名得分为100分，第二名减5分，以此类推计算各自得分，最终按综合经济效益指数评价占50%、订货完成率评价占30%、关键绩效完成指标评价占20%的权重计算出总分进行综合排名。,注：今年暂按该权重试运行，以后将根据内外部环境和工作重点的变化进行调整。,实施方案绩效评价体系,年度评价包括“日常评价”和“年度干部360度评价”两个维度。其中“日常评价”按每个月得分的平均值计算，“年度干部360度评价”按修订后的制度执行。在年度评价中，日常评价权重占70%，“年度干部360度评价” 权重占30%。 赛期评价为各年度评价的平均值。,实施方案年度加减分事项,对年度重要工作完成情况，在年度评价得分的基础上直接加减分。 （1）年底将各参赛团队人均营业收入与人均利润总额与标杆企业进行比较，达到目标的加1分，未达到的减1分。连续两年未达到目标水平的，将由提名委员会提出处理意见； （2）年底将各参赛团队傍大款合同进行排名，第一名加1分，最后一名减1分； （3）动力股份年度协作订货量与上年度持平不加分，减少扣0.5分，增加5%-10%加0.5分，增加10%以上加1分； （4）取得国家发明专利奖、国家管理创新奖一等奖、国家科技进步计划奖等，每项加1分。,实施方案比赛管理,每个月由运营管理部负责汇总排名结果。其中“综合经济效益指数评价”和“订货完成率评价”由运营管理部负责计算，每月8号前完成；“关键绩效完成指标评价”由战略规划部负责计算，每月8号前完成。运营管理部每月9号前将排名结果报领导小组，由副组长在办公会上通报。 每次排名下降的团队应进行自我诊断，若连续两年排名末位将由提名委员会提出处理意见。在比赛周期内按每年得分平均值排名，综合结果由提名委员会提出升职、降职或免职建议。,实施方案比赛底线,对赛期中超出底线的团队，取消其领队的比赛资格。底线主要包括： （1）不诚信经营，出现行贿受贿、泄露商业秘密等有损陕鼓品牌和利益的行为； （2）发生安全责任死亡事故； （3）数据弄虚作假； （4）领导小组认定的其他重要事项等。,四、后期工作安排,二、领导小组,三、实施方案,一、比赛思路,后期工作安排,1、集团本部和陕鼓实业先采用关键绩效完成指标进行评价；课题组在9月底前完成集团本部、陕鼓实业及其它管理、运营性公司的评价指标体系。 2、陕鼓动力在9月底前完成服务产业和自动化产业按独立法人体系、实行模拟法人运行的指标体系建设工作，使其从10月份开始参与归零赛马机制； 3、战略部将汽轮机公司纳入年度绩效考核体系，从2013年开始参与归零赛马机制； 4、市场部在9月底前制定傍大款合同计算办法，明确各参赛团队傍大款的范围、标准和计算办法，年底进行排名； 5、陕鼓西仪在9月底前将非经营性资产交集团统一管理，以西仪股份参赛； 6、各参赛团队将此方案作为管理提升的手段，与下年度KPI相结合，将指标向下分解。,归零赛马研究课题有关情况说明,评价指标体系要做到绝对公平不可能，但课题组认为：就目前的认知水平，这套体系还是从不同角度进行了考虑，希望尽可能做到相对公平，希望大家多提好的建议，课题组会考虑大家的建议进行不断完善。 这次的评价指标是针对业务型公司制定的，对管理型公司以及实业公司，课题组正在制定相应的评价指标体系。 由于工业效益综合指数是按独立公司设计的，因此这次只是对独立公司作为赛手进行了评价，后期对各个独立的业务板块，也要作为赛手参与赛马，因此现在就要按全面模拟法人的模式建立指标体系，逐步参与到赛马行列，请各子公司一把手去安排本公司各业务板块的资产界定，人员界定，业务划分、费用分摊等相关指标。各子公司可以根据自己的实际情况，对自己目前占有的没有用途的资产进行界定，交集团和实业公司，这部分资产的经营效果评价列入集团和实业公司，创造的收益归原公司，但不作为主营业务收入计算。,感谢您的聆听！,2012年9月,实施骨干员工关注计划的工作思路,四、后期安排,二、关注计划基本原则,三、职责分工,一、骨干员工的定义,骨干员工的定义,骨干员工是指认同公司核心价值观，掌握公司核心技术、或从事公司核心业务、或处在公司核心岗位，对公司生产经营、技术、管理有着重大的影响力或决策权等方面不可或缺的员工。（不简单以行政级别、职称、或荣誉来划分） 骨干员工一般情况下按照“二、八理论”产生。 关注骨干员工，就是关注企业的发展。,关注计划基本原则,分级管理，谁用的骨干谁负责关注； 集团公司提供关注骨干员工公共服务平台； 骨干员工的满意度作为干部评价的主要内容。,骨干员工关注职责分工集团人力资源部,1、负责牵头搭建骨干员工公共服务平台，及时响应各公司骨干员工需求； 2、重点关注各公司高管、各板块领军人物； 3、根据公司发展，积极引进高端人才； 4、对我公司流失人才进行回访，结果报告其所在单位的领导； 5、定期召开骨干员工座谈会，进行骨干员工的满意度调查（对一把手的、对集团公共服务的等）； 6、对各公司一把手在引进高端人才的数量、发挥的作用进行评估，将骨干对一把手的评价结果纳入年终总评中，奖优罚劣，对干部退出任免建议。,骨干员工关注职责分工集团工会、 后勤服务部,集团工会职责 1、救助办负责为各公司有需求的骨干员工提供帮助； 2、工会每年组织骨干员工对各公司一把手进行评价。 后勤服务部职责 重点做好骨干员工的的生活、住房、医疗等服务。,骨干员工关注职责分工各公司一把手,1、各一把手是骨干员工关注工作第一责任人，全权负责所在公司骨干员工关注工作； 2、负责本公司骨干员工提名，对报送集团的名单负责； 3、负责骨干员工薪酬建议、激励方案确定； 4、负责制订本公司骨干员工的关注计划并组织实施（每年确定骨干员工名单，准备引进多少高端人才，准备对骨干员