丰田管理_丰田生产方式标准作业及改善

(70研修教材)丰田汽车株式会社 人事部 目 录第1章 企业目的与降低成本1. 企业目的 5 2. 降低成本的必要性 52-1 销售价格与成本2-2 产品的制造方法与成本第2章 丰田生产方式及其展开内容1. 独特的生产技术的开发 82. 丰田生产方式的目标 83. 丰田生产方式的两大支柱 93-1 准时化3-1-1 平准化生产3-1-2 准时化的基本原则3-2 自働化3-2-1 另一种自働化3-2-2 电子显示板4. 看板 134-1 看板的作用4-2 看板的种类4-3 看板的传递方式与规则5. 搬运 19第3章 改善的见解、思路1. 对浪费的认识 201-1 工作与浪费1-2 浪费的种类2. 能率与效率 232-1 真正的能率与表面的能率2-2 个体的能率与整体的能率2-3 运转率与可动率2-4 判断的基准是降低成本第4章 标准作业与改善1. 标准作业 271-1 标准作业的条件1-2 标准作业的三要素1-2-1 节拍1-2-2 作业顺序1-2-3 标准在制品2. 标准作业的各种表格 312-1 各工位能力表2-2 标准作业组合票2-3 标准作业指导书2-4 标准作业票2-5 标准作业与作业标准的区分2-5-1 标准作业2-5-2 作业标准3. 标准作业与监查者 354. 标准作业与改善 365. 质量的提高与稳定 366. 全面贯彻安全作业与提高作业性 387. 标准作业的改善顺序 39第5章 作业改善的推进方法1. 作业改善与设备改善 402. 作业改善的顺序 402-1 发现必须改善的问题点2-1-1 生产的订货周期2-1-2 人的工作与机械的工作2-1-3 4S与物品的放置方法2-1-4 生产管理板2-1-5 其他2-1-5-1 缺点列举法2-5-1-2 希望点列举法3. 现在方法的分析 463-1 分析时的心理准备3-2 表准作业3-3 要素作业分析3-4 其他 (各种分析方法)3-5 动作分析(基本动作)4. 得到构思 504-1 追究原因的姿态4-2 五次“为什么”4-3 追究原因的条件4-4 问题点的层次划分与相互关系的研究4-5 得出构思的方法4-5-1 清单检查法（“奥斯本”式）4-5-2 动作经济的原则4-5-3 集体思考4-5-4 改善与障碍5.改善方案的制定 615-1-1 排除5-1-2 组合变更-分离与结合5-1-3 合适化5-1-4 标准化5-1-5 同期化5-1-6 自动化6.现场观察(改善实习) 667.新方法的实施 667-1 面向有关人员的理解活动7-2 对工人的培训8改善效果的确认 678-1 评价改善的思维方法8-2 既定目标与改善实效的比较8-3 反映到标准作业8-4 问题的再发现9.改善永无止境 69第1章企业目的与降低成本1. 企业目的 首先，作为企业的经营活动，一方面要谋求与社会的协调，一方面又必须追求自身利益，履行社会赋予的使命，求得永久的生命力。追求利润是企业得以经营的前提条件之一，只有企业得到了利润，我们的生活水平才能得以提高。为此，在公司里，从领导层到一般员工，大家都在孜孜不倦地努力着。那么，制造业中的利润是如何确定的呢？2. 降低成本的必要性一般来说，利润是销售价格与成本之间的差价。（2-1）销售价格与成本首先，从新车的角度考虑提高售价这一问题吧。例如，与1500CC级别的同等轿车相比，本公司的车价同其他公司的车价没有什么太大的差别。也许可以认为基本上相同吧。假设本公司的车价提高时，如果其他公司的售价比本公司低，一般顾客可能都会购买便宜的车。日常生活中还有很多同样的例子。如果相同级别（质量或形状）的东西一起摆在那里，消费者大概都会选择便宜一些的东西。因此，完全有理由认为价格是由行情决定的。在确定汽车销售价格时，只计算成本加上利润部分的成本主义的思维方式是不成立的。售价=成本+利润 如果认为这个公式成立，那么，只能陷入无法控制生产成本的思维模式中。或者说，无论采用何种制造方法，其成本都是一样的。这种思维方式会增加消费者的负担，结果导致企业规模缩小、濒临破产。其次，关于增加销量的问题，虽然销售一线人员正在日夜拼命地扩大销量，但是，当今社会竞争如此激烈，只依靠本公司的力量来增加销售量是非常困难的。虽然我们也通过汽车或住宅的推介活动等方式积极促销，但作为生产厂家，应把主要精力放在生产质量过硬的、有吸引力的商品上。最后，有一种观点叫做售价成本+利润。换言之，如果销售价格由市场行情决定，那么，为了提高利润，就必须降低成本。因此，我们要积极推进降低成本活动，并理解其必要性。这一活动应该是我们全员参与的全公司性活动。（2-2）产品的制造方法与成本如前所述，在竞争激烈的制造业中，仅把所投入的成本加上适当的利润计算出销售价格的成本主义很难行得通，深入挖掘成本主义的思想根基，我们会发现，其根本点在于“无论投入多少成本，最好都由消费者来负担”，这与“无论采用何种制造方法，其成本一成不变”的观点也是一脉相承的。但是，无论采用何种制造方法，成本真的一成不变吗？如果不变的话，则不采用成本主义很难获得利润。构成生产成本的因素中，试看右图所示 产品的制造方法与成本真正成本各项费用的单价，无论在哪个企业，这些费 素材费用基本都一样，并不存在只有本公司最低廉 的事实。其他劳务费但是，尽管使用相同材料、零部件、电力等制造产品，也会有效益好的企业和效益能源费维修费差的企业。折旧费成本不只是“制造产品时真正需要的成本”，“制造产品时不一定需要的成本”也全部包含在成本计算之中。根据产品的制造方法而增减的费用 例如，机械的马达只要转动，则无论切削工作时还是停止时，其能源费都一样高。如果使马达只在切削时运转，则其成本一定比前述情况降低。这样如果调查一下成本的真正内涵，就会明白制造方法不同，其成本也有很大差异。下面列举材料方面的例子来说明。如果备足今天将使用的材料，那么，今天的工作就不会受到任何影响。假设，即使考虑到准备材料的生产周期等因素，大概备足十天的货也足够了吧。但是，有时某个企业准备了12个月的库存量，也有的企业竟然准备了半年的库存量。由于对这些材料也需付钱，所以除了材料外，还浪费利息，而且在保管过程中会生锈、破损、不能使用；有时，某些材料会因设计变更而不再使用。另外，由于销路问题，不需要那么多材料，造成很大的浪费。因此，即使本来成本极低的东西，由于制造方法不当而发生的费用不断膨胀，那么从整体上看，它的成本就会变得很高了。下面分析一下我们日常使用的钢板的出材率。一块钢板，冲压出图纸要求的零件，其出材率为60%。其边角余料作为铁屑卖掉了。但是，如果利用边料进一步冲压出其它小零件，出材率达到90%，则边材也被很好地利用了。换言之，被当作铁屑而废弃的东西变成了商品。因此，其成本完全不同。所有这些浪费的、弃之不用的材料也被归入材料费中，全部变成该产品的成本。这样，有效地利用人力、设备、材料，即产品的制造方法对成本有很大影响。由制造方法产生的成本，必须依靠我们每个员工的智慧与不断努力来降低。在本公司，把这种制造方法的窍门，叫做制造技术。并且，这种制造技术是由直接在生产现场从事作业的工人和监查者于日常生产活动中推进、构筑起来的东西，今后也会有很大作用。第2章丰田生产方式及其展开内容1. 独特的生产技术的开发丰田生产方式从多方面研究“生产技术”即“产品的制造方法”，探求制造方法的合理性，彻底消除浪费，力促降低成本。生产同样产品时，如果所使用的机械设备、材料及制造方法和其他公司相同，那么，企业间几乎没什么差别。但是，即使购入相同的冲床或机械，有的企业只按设备制造厂家的说明书使用；有的企业使用时，在模具和刀具替换等方面自己想办法创造效率高的生产机制，这两种方法会产生明显的成本差异。“产品的制造方法”会给成本带来很大影响。因此，只有开发比其他公司先进的、独特的生产技术，才会在企业竞争中立于不败之地。2. 丰田生产方式的目标 在制造业，为了确保永久利润，必须永不停息地开展降低成本的活动。丰田生产方式就是在彻底消除浪费的基础上开展这种降低成本的活动。所谓浪费，有时是库存量、搬运，有时是作业本身，各种情形错综复杂，原来的浪费又产生新的浪费，不久，企业经营活动就背上了沉重的包袱。因此，丰田生产方式的根本理念就是彻底消除“产品的制造方法”中的各种浪费现象，求得成本的降低。其次，为了说明丰田生产方式所关注的生产现场体制，我们可以举出汽车产业特征之一的产品多样性。随着市场逐渐成熟化，用户的喜好也呈现出多样化趋势，因此汽车种类也会大幅增加。另一方面，从销售数量上看，用户的购买欲望存在相当大的流动性。因此，销售数量不一定是稳定的。由于未与销路直接挂钩，按预测生产流动性强且种类多的全部车型是相当困难的。这对某些车型来说，只是一味地增加库存量，而对另一些车型来说，可能又造成产品数量不足。因此，如果不按订单生产，则难以消除浪费。进一步从用户角度来说，要求缩短交货期的呼声也越来越强烈。交货期越长，越容易产生各种浪费现象，更难以满足用户的要求。结果，接受订货的体制，即生产体制的创建势在必行。因而，面对流动性强、并且日趋多样化的市场，生产部门正在努力创建准时化生产体制、即随时适应市场变化的现场生产体制。3. 丰田生产方式的二大支柱如前所述，在创建随时适应市场变化的健全体制的同时，彻底消除产品制造过程中的所有浪费现象，谋求降低成本，这是丰田生产方式的目标所在。并且，“准时化”和“自働化”是实现此目标的两大支柱。（3-1）准时化所谓准时化，即消除现场的各种浪费，提高作业效率，“在需要的时候，只按需要的数量生产、搬运所需要的产品。”例如，在装配线的各个工位上，数千种零件通过流水作业被装配到位。这时，即使缺少一个零件也不能完成整车装配，相反，如果零件供应过快，则会造成各工位库存堆积如山、难以转身，影响正常装配操作。因此，在装配线上，如果各工位不将装配所需的零件、在需要的时候、按所需数量备齐，则不能进行高效率的作业。于是，丰田生产方式以“后工位去前工位领取所需的零件”这种独特的做法，实现了准时化地向各工位运送零件。下面，作为实现准时化的前提条件说明一下其原则。（3-1-1）平准化生产在取消库存、准时化地制造及运送产品的机制下，一旦产量大幅波动，则各工位和采购处都难以采取应急措施。例如，如果今天500个、明天200个、后天800个这样不均衡，那么，前工序很难应对。这样，为了确保生产计划大幅波动时也能正常生产，必须经常保有能够满足最大波动值的人力和设备。这种备有多余的人力、设备及材料等的做法，会成为浪费现象频发的直接原因。另外，前后工序是相连的，若生产计划波动，则各工序间产生混乱，无法采取应对措施，结果，不仅难以实现准时化，而且不断出现新的浪费，加大成本。因此，生产计划的平准化是实现准时化的一个大前提。所谓平准化，不只是把生产量平均化，而是把生产量、种类、时间、工时综合起来平均化。 非平准化、批量生产（固定生产）时的问题如下：1）只生产A型车时，需要把相关的零件集中起来，这期间，其它车型的零件则闲置在线上了。2）车间布局、人员的增减等情况是随生产量的变化而变化的，所以，为了应对这种情况，也要浪费一些工时。3）若车型不同，则相应的生产时间也不同，只改变各自的生产节拍是很难适应的。4）其他。车型每月产量平均每班产量节拍A9600240台2分 22B4800120台4分 4C2400 60台8分 8 计16800 420台/班1.1分专用线（批量生产） 平准化生产(以一条生产线) 2节拍 1.1分节拍4节拍 8节拍 （3-1-2）准时化的基本原则 根据需求量确定节拍。生产计划与销售计划、销售计划与实际销售情况应该经常密切结合在一起。因此，确定生产节拍时，不应只考虑设备能力，还要通过需要量和运转时间来计算。总之，应将需要的产品、用需要的速度、仅生产所需要的数量。 后工序领取。 生产计划仅对最终工序做出指示，后工序去前工序领取所需要的数量，前工序只生产被领取的部分，通过这种后工序领取（过后补充）的方式，辅助实现准时化。另外，通过实行后工序领取的方式，消除了停滞现象，使问题点经常表面化。一般生产方式下，各工序把自己加工的产品送到后工序。这种情况下，前工序不管后工序进展状况如何，只管运送自己的产品，结果造成库存增加。有时也发生欠品，无法实现准时化生产方式。 按流程生产。为了在需要的时候、将需要的产品、仅生产所需要的数量，不应批量生产，而必须按流程生产。流程生产不仅可以缩短生产周期，而且也减少浪费。各工序在批量生产时，如果现在有库存，则造成生产流程的停滞、生产过剩的浪费、需要的产品供应不上。所以，按流程生产很重要。无论工序长短，按流程生产的想法都一样，它是一个一个地按顺序加工零件，根据后工序的领取状况推进工序进展的机制。（3-2）自働化自働化指发生异常时，通过停线或使设备停转，找出问题点求得改善。例如，如果气缸盖上必须打开的孔未打开则停转的装置、不拧到规定的力矩值则停转的拧紧机、模具上未正确放置工件则停转的装置等，我们在车间随处可见这种根据机械设备或产品的特性，不借助人力而自己判断是否停转的自动働机械。与此相反，以机械设备替换人手作业为目的开发出来的机械，被称作自动机械。自动机械的缺点是，即使发生异常，它也不会自己判断，所以，人必须站在机械旁边，判断异常情况后，关闭机械。例如，即使钻头或切削工具破损，机械也继续运转，于是生产出不良品。或者，即使切削碎片堆积如山，机械也继续转动等。对于自动机械，必须在使用过程中动脑筋研究其使用方法。看看自动送件状态下的加工状况，就会发现加工工时（需要人手的时间）与加工时间相同，产生浪费。因此，要做到加工工时加工时间，就必须推进自働化。换言之，把人的工作与机械的工作区别开来，力求有效利用等待时间。等待时间的有效利用手工作业 机械自动送料 等待 加工时间 加工工时 （加工工时） 加工时间 自働化与自动化的区别如下：自 働 化自 动 化发生异常时，机械自己判断后停转。人不切断开关，机械就一直运转下去。不会出现不良，机械、模具、夹具不会破损。易发生不良、故障。机械因异常而停转，所以，问题点显而易见。由于依赖人手保护，因而难以防止再发生。可实现省人化。仅限于省力。（3-2-1）另一种自働化“发生异常时，机械停转”这种思考方法也可应用到生产线上，那就是被称作“另一种自働化”的生产线上的自働化。即如何思考人手作业时的自働化。例如，在总装生产线也必须实行自働化。这时的“自”指工人自身的“自”，如果认为自己正在进行的作业“这样不行”或“不良”，那么，让工人自己停止传送带的运转。用极端的语言来描述，就是每个工人都手持生产线的停线开关，如果感到稍有一点异常，则立即停线。因为制造出不良品、不合格品，说明你当时没做工作。这样，在人手作业中推进的方法，被称为“另一种自働化”。（3-2-2）用于了解生产状态的电子显示板改善的第一步是发现问题点。现场改善停滞不前的原因多是由于不清楚哪些是问题、哪些是浪费。相比之下，消除浪费的手段与方法并非那么困难。因此，工人发现问题点时，为了不失时机地解决、管理，监查者必须迅速了解问题之所在。作为了解这些情况的手段，常常使用电子显示板。换言之，这种电子显示板是为了掌握机械设备或工人、作业是否顺利进展的目视化管理工具之一。例如，在总装生产线上，工人发现零件不合格时，没时间修补不良，所以想找监查员帮忙，却又找不到。监查员一边履行各种职务，一边管理生产线，经常从生产线的一端巡回到另一端，也浪费了很多时间。这种情况下，如果给工人设计一种告知异常的开关按钮，让监查员了解哪个工位、何时发生了何种异常情况，则可迅速采取适当对策。电子显示板不只是目视化管理的一种工具，从内容上，它也作为发现问题点的手段而被灵活运用。管理、监查者为了管理好自己负责的车间内的正常及异常情况，期望今后会想出更多、更好的办法。4看板一般制造业的生产信息结构是：由生产管理部门制定生产计划（长期、短期），把生产计划细分，制定日程计划。在此基础上订立开工计划，向各个部门发出各种信息。各部门以上述信息为基础组织生产，随着前工序向本工序、本工序向后工序的产品运转流程，每个工序加工完成后，即送到后工序。但是，各工位因各种障碍，往往不能按生产计划或开工计划去生产。例如，尽管后工序因机械故障而停线，但前工序还在不断地向后工序送件，造成后工序的现库存堆积如山。另外，生产计划的比例改变时，相关部门会以帐票（联络单）等形式发出信息，相应地，筹备材料、调整工时等各种变更信息铺天盖地，这就难以做到前后工序的同步生产。而且，更难以判断信息的真实性。结果，使库存量超过需要量，增加了成本。本来计划是经常会变化的，这就必须建立可适应变化的健全机制。但是，向各部门发出信息后、组织生产、前工序向后工序送件的方法，容易造成信息混乱，难以应对。目标值生产量 一般生产计划与现场锻造车间 各工序为了完成计划，只考虑自己工序的生产。生产计划日程计划开工计划机械车间 冲压车间 其它车间的进度不反映到自己工序而进行的生产。焊接车间主任 油漆车间 总装车间 为了建立可适应变化的健全机制，必须做到信息不混乱且手续不繁杂，各车间都有自律性反应能力，时刻准备着适应各种变化。在本公司，只向最终生产线发出信息，据此，采取后工序去前工序领取所需零件的后工序领取方式和前工序只生产被取走数量的过后补充对策。（从前被称作“超级市场方式”）并且，从物理学的观点分析，各工序把上千种零件直接装配到最终的总装线上是很困难的，所以，我们的目标是利用看板这种工具传递各工序间的信息，消除各工序与最终生产线的距离感，形成近在咫尺的状态。另外，即使生产线上的一个工序发生故障，或生产计划有若干变动时，通过看板向各工序传递这些信息，只需微调生产即可。在丰田生产方式中，看板是用来发布生产指示、领取指示或作为目视化管理工具等使用的。而且，在制造产品方面，它对彻底消除制造过剩引起的浪费现象也起着很大作用。（4-1）看板的作用生产、搬运的指导信息看板具有作业指导信息的功能、作用，换言之，它是自动发出“将何种产品、在何时何处、生产或搬运多少为宜”信息的作业指示单。在一般企业，通过各种途径发出联络单，缺少现场的自律性要素。但是，看板在现场具有自律性因素，因而容易应对各种变化。如果看板到位，就明白该去前工序取件了，也就是自己工位开始工作的时间已到。目视化管理的工具目视化管理的原则是，对正常与异常或物品、场所等的判断，做到一目了然。因此，从看板的“与实物同时移动”这一功能来看，看板具有作为目视化管理工具的重要作用。零件或产品的货架上若附有看板，则可以明确地判断库存量、产品编号、产品名称，也易于搬运。但是，若没有看板，则难以判断库存量或搬运目的地等，所需工时也会超过限定数额。另一方面，到位的工序内看板挂在该生产线的最初工位。这样，很容易判断现在正生产的产品、下一步生产何种产品、或各生产线的负荷状况。另外，看板作为目视化管理的工具，有如下功能，所有功能都与工序的改善有密切联系。 抑制生产过剩看板运用的一个规则是，“后工位只生产已领取的数量”。在不需要时，生产超过需求的产品，增加库存量，从而带来各方面的损失。例如，人为造成库存浪费、搬运浪费等情况时，即使想生产需求的产品也无法生产，这也是一种损失。后工序如果遵守“不领取无看板的东西”、“不许领取超过看板数量的东西”这些看板规则，那么，不可能发生制造过剩的浪费现象。当然，把自己工位的库存量控制在最小范围内是不言而喻的，为此，应该遵守“不生产超过看板数量的产品”、“按照看板发出顺序生产”原则。查知工序进展的快慢情况看板也是使各工位的生产及搬运状况显而易见的工具。例如，在加工工序，如果应该生产的工序内的看板比平时多，那么一定有原因，或者由于后工序的领取数量比平时多，或者由于自己工序的生产比后工序落后了。这时，必须尽快找出原因，采取对策。还可预料到的一种原因是：已取下的看板种类不均衡，也会影响后工序的生产方法，因此，必须尽快行动查找原因。无论如何，经常使问题点显而易见以便于行动，是作为“目视化管理工具”的看板的用武之地。工序作业改善的工具看板作为目视化管理的工具，如果能正确理解、正确应用看板，就会发现它还可作为“改善的工具”而发挥着重要作用。看板数量过多，表明库存量增加，因而有必要减少看板数量。另外，看板数量不均衡时，需要调查产生波动的原因，采取必要的改善对策。更进一步，从后工序领取数量的增减也可判断出紧迫程度（优先顺序），必要时，需修订标准作业程序。这样，大家会感觉到看板作为改善工具的作用之大了吧。 我们应该更加重视看板与改善的密切关系。（4-2）看板的种类根据看板的用途，可将其划分为两大类。第一类是用于工位上的生产看板，包括总装生产线等处使用的工序内看板和冲压车间等处使用的信号看板。另一类是后工序去前工序领取零件时使用的领取看板。外协零件的入货看板也相当于这种。 工序内看板 生产看板 信号看板看板 工序间领取看板 领取看板 外协件入货看板工序内看板工序内生产时使用的看板，多用于类似总装生产线的专用线、即使生产多种产品也不需实质性地改变程序的生产线以及混流生产线。信号看板冲压、压铸、树脂注塑等，一条生产线上同时加工其它种类的产品，需要若干时间变换程序的工位，即批量生产的工位所使用的看板。工序间领取看板在总装生产线，需要从机械加工、冲压、油漆、电镀、注塑等众多前工序收集零件。因此，总装生产线为了正常生产，除了生产看板外，还需要一种便于自前工序领取零件的看板，这就是工序间的领取看板。外协零件入货看板这种看板基本上与工序间领取看板相同。即前工序在其他公司，只不过通过协议，委托外协厂家搬运而已。（4-3）看板的传递方式与规则工序内看板存放箱 坯料 A加工线 a 完成品 b c工序间领取看板存放箱 坯料B加工线 a 总装线 b Bbbbb c a a 坯料C加工线 b b a c c b c在总装线上，从零件箱中取出零件后，将附在零件箱上的搬运看板放入看板存放箱中。【领取看板的规则】 手接触到零件箱的第一个零件时，或者达到规定的数量时，取下看板。如果取下一定数量（或一定时间）的看板，负责搬运的人要拿着搬运看板，去前工序取零件。【领取看板的规则】拿着取下的看板，去前工序领取。取下工序内看板，放入工序内的看板存放箱中，将拿过来的领取看板附在该零件箱上。【领取看板的规则】在领取地的仓库里，与工序内看板替换。对于搬运过来的零件箱，要带着看板放在总装生产线的零件存放地，并按4S要求摆放。【领取看板的规则】绝不搬运无看板的零件箱。在加工线上，工人按照取下的工序内看板加工该零件，只生产被领取的数量。这时，如果取下的看板种类很多，则按看板取下的顺序生产。不能因种类相同而合并。【生产看板的规则】只按取下的看板数量、顺序生产。工人在各自的加工线上加工，看板也与零件一起流动，当零件箱装满时，则附上工序内看板，摆放到完成件存放场（店）。【生产看板的规则】看板与实物必须一起移动。工人只加工看板标示的数量，不许超过此限度。【生产看板的规则】绝不生产无看板的产品。以上是基本的看板传递方法与规则，在现场，为了把看板作为生产管理的工具而有效地运用，必须严格遵守规则。否则，会不断地产生如下所述的浪费、不合理、不均衡的恶果。1）看板不均衡。2）产生欠品。3）使看板数量增加。4）总体库存量增加。5）隐藏了问题点，失去了现场的紧迫感。6）没有改善的需求。若出现上述不良现象，其结果造成无法准时化生产、搬运产品，生产现场混乱，成本增加。因此，不要主观判断“假如只是自己一人不遵守规则，大概不会影响大局”，希望大家互相提醒，不要破坏规则。看板是为了实现丰田生产方式的核心内容准时化而使用的管理工具。所以，如果不具备构成丰田生产方式之制造技术的各种基础条件，或者破坏了有关规则，那么，尽管使用了看板，非但不能充分发挥其功能作用，反而会带来灾害。看板是我公司开发的、具有独创性的东西，是贵重财产。我们希望各位进一步认清正确理解、应用看板的必要性。5搬运丰田生产方式中的搬运是指“结合实物与信息的搬运”。与此相适应，这是一种小规模搬运，原则上有定量不定时搬运、定时不定量搬运。其搬运方法有以下几种形式： 多次搬运 混装搬运 搬运方法 按顺序搬运 批量搬运（成套搬运） 重复搬运 包租方式第3章 改善的见解、思路1对浪费的认识丰田生产方式是彻底消除浪费的方法，所以，通过消除浪费，可以提高生产率。这样，为了消除浪费、降低成本，如何正确认识浪费就变得非常重要了。生产现场的浪费是指“生产中只增加成本的各种要素”。即对产品来说，不提高任何附加价值的各种现象称作浪费。（1-1）工作与浪费为了从产品的制造方法中找出浪费现象，必须掌握从作业中区分工作与浪费的知识和技能。本公司所说的“工作”是指推进工序。推进工序就是提高产品的附加价值，这种行为即是劳动。例如，对零件进行组装、焊接、切削等，是提高其附加价值的加工作业，因而称作劳动。把单纯的动作变为劳动，使浪费接近零值、工作效率接近100%，这样可以真正提高工作效率。那么，从我们的作业中尝试研究一下哪些是提高附加价值的作业、哪些是不提高附加价值的作业。我们在以前的工作中是否有过这样的经历：想用的工具类或测定仪器、零件不在眼前，因而浪费了很多工作时间来找这些东西。这些都不是工作。换句话说，在生产活动中完成一件工作时，如果仔细观察作业动作，或多或少可分成以下三部分： 浪费这是作业过程中不太需要的动作，比如等待、重新摆放不需要的材料、重新装货。这些动作不会给材料或零件带来附加价值。即，生产车间的浪费是指“生产中只增加成本的各种要素”。 无附加价值的附属作业这是指虽无附加价值、但在现今条件下必须做的动作。例如，去取零件、取下外协件的包装、从大货架上一点点地取出零件等。 主作业指加工作业，即改变形状、性质、组装等。例如，组装零件、点焊、水磨车身以及用喷枪进行手喷。可以认为这种提高附加价值的作业比率越大，作业效率越高。在生产现场观察一下作业情况，我们就会发现，真正“提高附加价值的工作”即“劳动”的部分少，不提高附加价值的部分多，浪费现象严重。这样，认识浪费，是丰田生产方式思路的基本内容。（1-2）浪费的种类我们为了加深对浪费的理解，有必要先了解浪费是以什么形式存在的。 不良、修补造成的浪费指生产出的产品不良，需要修补。本来应是合格品，却变成不良品或修补品，因而加工时所需的材料、能源费、设备费以及劳务费等等，全变成浪费，成本大大增加了。即使经过修补可以作为合格品再使用，也难免质量降低，而且由于修补所需的能源费、劳务费等，是额外的浪费，所以，成本又提高了。这是各种浪费中特别值得注意的一种。 生产过剩造成的浪费这种浪费分成二类：一类是生产量超过需求量；另一类是在超过需要的过早时间内完成生产。虽说这两种浪费都是不允许的，但在本公司，特别重视后一种，即“在超过需要的过早时间内完成生产所造成的生产过剩的浪费”。本公司强调“在需要的时候，对需要的东西，仅生产所需要的数量”这种准时化原则，脱离这个原则，过早完成生产时，就会造成生产过剩的浪费。另外，有时认为对于性能优异、价格昂贵的机器设备，如果不用就是一种损失，从而忽视生产需求的数量，也会造成生产过剩。必须牢记“不与销售挂钩的东西都是浪费”。生产过剩造成的浪费可诱发其他浪费，所以，这是最值得重视的一种浪费现象。那么，我们研究一下生产过剩造成的浪费是如何诱发其他浪费的。对于超过需求量的生产，需要额外的工时与设备，造成电力、油等的浪费，并预先消耗了材料与零件。结果，其他生产线所需要的零件变成欠品，极易引起停线。另外，生产量超过需求量、超过需求的过早完成生产这两种情况，都会带来增加存放生产过剩产品的货架或滑动垫木数量的后果。而且，根据临时存放这些产品的存放场、贮藏室、数量及种类情况，有时还需要仓库。进一步说，增加了工位间或工位与仓库间等处的搬运作业量。对于存放在仓库等处的生产过剩的产品，为了防止生锈及加强库存管理，还需要增加工时。如果库存过多，则机械设备易发生故障，或者尽管存在材料欠缺问题，对此改善的需求也难以显现出来。这样，生产过剩造成的浪费诱发了许多新的浪费现象，其结果，成本不断上升、质量却在下降，所以，这一点最值得重视。 加工的浪费指无助于推进工序或加工品精度的不必要的加工行为。加工浪费中最常见的现象是加工过剩。比如，机械加工中，有的零件只需粗加工即可，却用砂轮打磨。另外，如果涂了防锈油，则不需要防锈纸，但是，我们经常看到仍然使用防锈纸的情况。 搬运的浪费搬运的浪费，指准时化生产所需要的搬运以外的搬运作业。丰田生产方式中的搬运，不只是搬运物品，还包括传送各种信息，这个作用也很重要。但是，由于搬运本身不提高产品的附加价值，所以，虽说对准时化生产起了很重要的作用，但也属于应尽量消除的浪费现象之一。 库存的浪费库存的浪费，指各工序间持有的在制品超过需要的数量、或从订货地购入数量过多的零件而产生的库存。库存只是应对异常的定心丸而已。库存量越多，产生的浪费也越多。此外，如果“定心丸”过多，那么，即使发生异常现象，也会被隐藏起来而不会成为显而易见的问题点。其结果，无法推进改善，也不能防止同类问题的再次发生。 动作的浪费动作的浪费，指作业工序中不产生附加价值的人的动作或机械设备的动作。例如，进行作业时，工具类没有放在所规定的地方，或没有小零件，要在零件存放地及作业台周围来回寻找的动作，即是浪费。机械设备的布局不佳，各种设备间的距离太远，或工人过于分散、步行距离过长的情况下，也易产生浪费。 停工等待的浪费机械设备自动送料加工时，工人站在旁边看守机器、或即使不加工，机器也在转动，因而不能伸手作业的状态等，即是等待的浪费。在复数构成的加工线等处，如果作业组合不佳，处处容易产生等待的浪费，另外，自动送料较多的机械，也会屡次产生这种浪费。此外，在总装工位，因工作量少，所以，即使自己担当范围内的一个作业周期结束了，但下一个零件还未到达自己的作业领域时，也会产生等待的浪费。2能率与效率我们时刻准备着消除浪费，正致力于通过日常的改善活动而提高生产率。作为评价这种努力结果的标准之一，使用“能率”这一概念。“能率”是测量在一定时间内生产了多少个的生产性的尺度，用于评价过去的业绩或与目标值的比较。另一方面，所谓生产效率，指为制造产品而付出的劳动力与增加产品的附加价值所需的劳动力之比。能率有超过计划100%的时候，而效率却不能超过100%。如果误用了评价尺度，非但不能做出正确评价，而且会产生能率与成本同时提高的后果。（2-1）真正的能率与表面的能率在某条生产线上，以前10个人每天生产100个零件，改善后，达到10个人每天生产120个零件。这是能率提高了20%的结果。如果生产计划为120个/日，则不需增员就使能率提高了20%，效果可谓大也。但是，假如生产计划仍是每天100个不变，或者减产到日均90个，还是以提高能率为由，平均每天生产120个，那么，平均每天就多出2030个零件。这样不仅预支了材料费及劳务费，而且为了库存管理，还需增加货架或存放场所，对公司来说，产生的是负值。无助于提高业绩的能率提高，不是改善而是改坏。所需数量不变，或减产时增加产量以谋求提高能率的做法，称为“表面的能率”，是不允许做的。那么，在所需数量不变或减少时，应该如何谋求以降低成本为前提的能率提高呢？这时，应改用9人或8人每天生产100个，这样既可提高能率也可降低成本，这才是“真正的能率”。如此说来，提高能率有两种方式。一种是增加产量，另一种是减少人数。增产时当然要顺势增大生产量，减产时应向减少工时的方向努力。通过增加产量来提高能率是很容易的事，而通过减少人数来提高能率却比前一种方式难上数倍。不过，即使有千难万险，但要求必须减少工时提高能率时，也要向这些困难挑战。（2-2）个体的能率与整体的能率 丰田生产方式力求消除浪费、提高企业效率，所以，一定警惕“个体的能率=企业的能率”这种单纯的思考方法。例如，在构成一条生产线的诸要素中，即使一个工人的能率比其他工人高出再多，这条生产线的整体能率也是无法提高的。某个地方的改善案例中，有如下记载：工位工位工位工位工位加工时间2分00秒2分15秒1分55秒2分05秒2分50秒加工时间1分50秒2分00秒1分50秒2分05秒2分45秒效 果10秒15秒5秒05秒改善结果是，这条生产线的生产周期只缩短了5秒钟。制约这道工序的瓶颈是工位，工位以外的-工位无论多早完成加工，此生产线的生产周期都是2分45秒完成。即使-工位总共缩短35秒，对整条线来说，也只提前了5秒钟。从每个人的作业，进一步从集中了个人作业的生产线，再进一步从生产线为中心的整个工厂的角度观察能率，我们就会明白不仅各个阶段需提高能率，还要以提高整体能率的思维方式推进能率的提高。（2-3）运转率与可动率在丰田生产方式中，“率”这个词有两种用法，即运转率和可动率。一般情况下，假如每天的固定工作时间为8小时，则运转率表示使用该设备制造产品的时间与固定工作时间的比率。因此，如某设备只使用4小时，那么，该设备的运转率就是50%。如果给“运转率”下个定义，可这样描述：“相对于某台设备满负荷作业时的能力，在某一时间点的实际生产情况的比例。”也就是，虽说A设备具有平均每个月加工100个零件的能力，但如果当月的需求量是70个/月，则该设备的运转率变成70%。运转率当然随每日的销售情况、生产台数而变化，若减产，则运转率下降；若增产，则运转率提高。“率”的另一种用法是“可动率”。可动率指机械设备无论何时都处于可正常运转状态所占的比例。即按下开关马达则可正常运转、机器可以作业的状态。所以，这种可动率在平时的理想状态是100%，并且必须以此为目标。为此，有必要加强保全维修工作，排除故障等。（2-4）判断的基准是降低成本评价工作成果时，必须注意高能率常常并不等于低成本。无论运转率还是能率，提高其自身的比率不是目的。丰田生产方式的目标是，通过彻底消除浪费而实施降低成本、提高生产性的一系列活动。在全公司开展的改善活动，应该全部有益于降低成本。因此，各种思考方法和改善方法，说到底，全部与降低成本相关联，意识到这一点是非常重要的。换句话说，所有的判断基准都由是否降低成本来决定。如果这个判断基准不明确，我们有时则会很轻率地认为改善就好，结果一再改善，反而造成了生产过剩的浪费。花钱改善设备、花时间改善作业的结果，却只增加库存量，这就使企业经营走上恶性循环的道路。第4章标准作业与改善1. 标准作业标准作业是实现以低成本生产高质量产品的一种工具。标准作业以人为中心，消除浪费、只集中真正意义上的工作，以无浪费的作业顺序，可重复进行同等条件下的作业。而且，为了平准化地生产所需要的数量，在时间上也有所考虑。因此，遵守标准作业，意味着抑制生产过剩、消除动作的浪费等现象。无论何种作业，都必须事