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西安电子科技大学经济管理学院 赵文平 教授,高技术企业商业模式与 技术范式转移,7 | 1,7 | 2,高技术产业,技术是: 用于生产产品或服务的科学知识体 在经济活动中所占的份额越来越大 正在掀起传统上不被认为是高技术的产业中 产品和制造系统的革命,产业中企业所使用的主要技术进步极快的产业。 同样，产品和服务的属性也呈现快速的改进,7 | 3,VCR市场的正反馈,Figure 1,中国3G标准选择与企业博弈,3G：第三代移动通信技术。 每一代移动通信技术的变革都需要电信运营商、设备制造商、研究机构以及政府部门等多方面的投入与配合。 3G标准：W-CDMA、CDMA2000、TD-SCDMA,7 | 4,苹果仅仅是“技术创新”吗,管理大师彼得德鲁克：对于企业而言，真正的创新并不是技术的创新，而是“为技术创造出市场”的创新。 苹果成功的轨迹，对应着乔布斯从早年技术创新的追求者到市场营销大师的转变轨迹。这对我们的企业及其创新，有怎样的启示。 技术领先不等于市场领先 将用户体验做到极致 真正的创新，是为技术创造出市场 创新回归艺术 从一次到多次连续性的盈利模式,7 | 5,7 | 6,技术标准和规格大战,规格大战 通常情况下只有一种标准能够 主导市场 高技术产业中的许多斗争围绕着争夺产业标准的主导权,技术标准是一组生产产品和配件时必须遵守的技术指标,在高技术产业中，产品差异化和竞争优势基于技术的标准,7 | 7,个人电脑的技术标准,Figure 2,7 | 8,标准的好处,标准可以帮助企业: 保证产品与配件间的匹配 减少消费者的疑惑 通过大规模生产降低成本 降低供应配件的风险,标准的出现是为了获取与其相关的经济效应,标准能够为企业带来低成本和差异化的优势,7 | 9,标准的建立,企业可能游说政府强制制定产业标准 通过企业协作或产业论坛制定产业标准 可能成为公共标准 通过市场竞争选择标准 网络效应 互补产品的网络规模决定产业需求 正反馈回路 需求的增长提高了拥有产品的价值 市场封锁 当企业推广其他标准时消费者可能不愿意承担转移成本(除非转移收益大于转移成本),标准以三种方式出现:,7 | 10,打赢规格战的战略,保证互补品的供应 在保证产品的基础上，自己或独立公司制造互补产品， 巧用杀手应用 新产品或新技术利益突出，顾客竞相采用，杀死了对竞争规格的需求 攻击性定价与营销 低定价以增加用量，对互补品实行高定价以获取利润 与竞争对手合作 加快技术的应用 标准授权 减少竞争对手发展自己的标准的财务动力,成功的战略围绕着找出有利自己而不利于竞争对手的网络效应:,7 | 11,知识产权适用于所有智力的和创造性工作的 产品,知识产权的管理,专利、版权和商标令个人和企业有动力承担创造智力财产的费用和风险 数字化和盗版率 大规模的盗版现象 需要法律和技术的解决方案 管理数字产品产权的战略 复制和分销的低成本 可以转化为企业的优势 降低购买媒体的成本 加密软件 对知识产权的积极保护,7 | 12,获取先发优势,如果新产品满足了过去未能满足的顾客需求 并且需求很大: 先行者获得了垄断地位，能够实现巨大的收入和利润 强劲的收入和利润信号可能吸引潜在对手 如果壁垒不高，模仿者可能进入市场， 导致市场回报降低,先发优势：市场上第一家开发或革命性新产品的领导者转化为持久的竞争优势,成为先行者并不能保证成功，成功取决于先行者的战略,6 | 13,萌芽产业是通过技术创新创造出来的新市场或产品机会刚刚开始成长的产业环境。 成长产业是随着新顾客进入市场首次需求快速扩大的产业环境。,高技术产业的成长,这两种产业中的竞争战略取决于市场需求。 创新者和早期使用者与早期和晚期从众者对产品的需求不同 企业必须跨越早期使用者和晚期从众者的断层,企业必须理解影响市场增长率的因素，从而制定出切合于变化产业环境的商业模式,6 | 14,市场特性：萌芽产业和成长产业,市场成长缓慢的原因 第一批产品绩效不佳、品质低下 顾客不熟悉新产品的功能 分销渠道不合适 缺乏互补性产品 生产成本高 大规模市场的成长通常要求: 技术进步令产品易于使用，增加了产品对普通顾客的吸引力 关键互补性产品生产出来 企业找到了降低成本的方法，产品价格水平下降,6 | 15,市场开发与顾客群体,创新者和早期从众者在产业的萌芽期进入市场,Figure 6.1,6 | 16,不同顾客细分的市场份额,绝大多数市场需求和产业利润位于早期从众者和晚期从众者区间,Figure 6.2,6 | 17,战略要点：跨越断层,创新者和早期使用者具备的特点(早期从众者则不具备这些特点): 技术能力强，不在乎工程上的缺陷 通过专业的分销渠道获得产品 数量较少，价格不敏感 为了跨越早期使用者和早期从众者的断层 正确识别早期从者的需求 相应改变商业模式 改变价值链和分销渠道，确保对 早期从众者的有效接触 产品设计满足早期从众者的需求， 对产品进行个性或实行低价 预测竞争对手的行动。,6 | 18,断层：AOL公司和奇才公司,在早期使用者和创新者为主的萌芽市场中竞争的商业模式和战略与早期从众者为主的高成长大规模市场所需要的商业模式与战略完全不同,Figure 6.3,6 | 19,市场成长率的战略重要性,不同的市场成长速度不同 成长率表示产业产品在市场上传播的速度 新产品的市场成长率呈现加速的特点: 大众媒体的应用 低成本大规模制造 影响市场成长率的因素: 产品相对优点 使用的复杂程度 匹配性 可观察性 互补产品 可测试性,业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素。商业模式的选择和战略可以加速或拖延市场成长。,6 | 20,扩散速度的差异,Source: Peter Brimelow, “The Silent Boom,” Forbes, July 7, 1997, pp. 170-171. Reprinted by permission of Forbes Magazine 2002 Forbes, Inc.,不同产业的增长速度不同,Figure 6.4,7 | 21,模仿对先行者利润的影响,Figure 4,7 | 22,先发优势,探索网络效应和正反馈回路 将顾客锁定在本企业的技术中 建立重要的品牌忠诚 后来者很难打破 实现规模经济和学习效应 先行者拥有成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额 建立顾客转移成本 竞争对手很难夺走顾客 积累有价值的知识 关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得,先发优势的五项主要来源:,7 | 23,先发劣势,“领先成本” 开发技术和分销渠道以及教育 顾客的成本 后来者可以“搭便车” 犯错误的机会更多 新市场中存在不确定性 后来者可以吸取先行者的教训 建立错误的资源与能力的风险 大规模市场的需求可能与早期使用者不同 先行者落入断层的风险 错误地投资于二流或落伍的技术 在产品创新主流技术进步很快时 后来者可以实现技术的“跃进”,7 | 24,发挥先发优势的战略,开发和销售创新本身，一切靠自己 战略联盟或合资企业，与其他企业一起 开发和销售创新 将创新许可他人，让别人开发市场 选择战略时的基本问题: 创新企业是否具备互补性资产 将创新转化为先发优势。 模仿者复制企业创新的难度如何？ (模仿的壁垒高度如何？) 是否存在能够快速模仿创新的有能力的竞争者？,技术范式转移,“技术范式”即是一种观点，一套程序，一批有关问题和解这些问题的专门知识与手段。 或根据一定的物质基础，根据从自然科学中得来的一定原理，解决一定技术问题的“模式”和“模型”。 技术范式的产生是科学概念、经济因素、组织结构变化以及已有技术范式无法解决的困难等多种因素相互作用的结果。 按某一技术范式前进的方向称作“技术轨迹” 技术范式演进与现有企业的生存方式有密切联系技零范式转移是指新技术带来革命性变化，戏剧性地改变了竞争的本质，迫使所有企业实行新战略以求生存。,7 | 25,技术范式转移,技术发展的不连续变迁或根本创新，能够使企业在技术能力、知识、设计、生产技术、工厂和设备等方面的大部分现有投资变得无效，甚至带来公司或整个行业的调整，技术范式转变时期是技术系统演化过程中一个重要的抉择时期。 技术范式转移是一个非线性的混沌时期，技术发展的不连续性必然伴随着原有组织技术发展战略，组织结构，企业文化，管理者风格等做出相应的重大改变。,7 | 26,技术范式转移,技术范式的转移不同于原有技术的渐进性改变，是一系列解决技术问题的思维方式和方法体系的根本改变，它是建立在一整套不同的工程和科学原理之上，它常常能开启新的市场和潜在的应用。 技术范式的转移必须从组织的技术，市场，管理各个方面做出全方位的调整。 企业所拥有的知识积累将影响其技术学习过程的选择，同时也会改变企业对于未来新技术能力的掌握。,7 | 27,技术创新的路径依赖性,在技术变迁和路径依赖方面，技术的相关性、规模经济和投资的准不可逆性 在组织方面，规则、规程、惯例及组织规范、文化等构成的组织常规是组织行为的向导，组织行为受现有路径(path)和运营规则(routine)的约束。 管理者对新技术的预见能力和战略思路,7 | 28,7 | 29,技术范式转移,当新兴技术: 革命性地改变了产业结构 彻底改变了竞争的性质 要求新企业只有采用新战略才能生存,范式转移在以下情况下更容易发生: 技术的自然限度 产业中现有技术成熟，接近自然极限 新的破坏性技术 已经进入市场，在运用现有技术的企业服务品质不高的利基市场中生根,7 | 30,技术发展的S形曲线,Figure 5,7 | 31,现有的技术和后继技术,Figure 6,7 | 32,后继技术集群,Figure 7,7 | 33,破坏性技术,对产业结构和竞争发生革命性影响 带动技术范式的转移,破坏性技术指的是一项技术在起步时脱离市场主流，然后通过长时间的功能性改善侵入主流市场,破坏性技术往往导致现有企业的衰落-因为顾客告诉企业他们不需要这种技术,破坏性技术,破坏性技术创新是最根本的，因为它最有可能摧毁现有能力，产生破坏性的、非连续性的技术，这些技术产生新的产品和创造新的技术轨迹。 破坏性技术具有两面性。一方面，破坏性技术具有“破坏性”。主要表现在： 它改变了现有技术标准，颠覆了竞争规则。它改变了已有的技术模式和发展战略。某些破坏性技术变革可能对于一些企业和行业形成毁灭性的冲击。另一方面，破坏性技术可以增强企业、行业、一个国家的竞争优势。 破坏性技术可以保持技术领先的地位。可以通过制定新的规则和技术标准来提高进入壁垒。同时可以率先获得使用新技术所需的稀缺资源。,7 | 34,破坏性技术,难以识别、主动选择破坏性技术创新的主要存在“创新者的困境”。 创新者的困境“可以简单的表述为：企业越创新越死亡。 企业陷入困境的主要原因是： 现有技术为企业带来了丰厚的回报和成功，企业对这种技术“情有独钟”。当破坏性技术创新刚刚出现，技术性能还不完善的时候，企业继续将资源投入到原有的技术研发项目中，试图通过对现有技术的创新来获得竞争优势，这可能获得暂时的性能提高，造成了一种原有技术性能更胜一筹的“假相”，于是企业对现有技术更加信任。,7 | 35,技术路线图,技术路线图是指应用简洁的图形、表格、文字等形式描述技术变化的步骤或技术相关环节之间的逻辑关系。它能够帮助使用者明确该领域的发展方向和实现目标所需的关键技术，理清产品和技术之间的关系。 作用： 技术路线图应用于科学研究 技术路线图用于技术预测 技术路线图用于知识管理 技术路线图用于技术管理，包括技术规划、技术方案选择、技术投资决策以及技术评估等 技术路线图用于产品开发管理,7 | 36,技术路线图,国际上技术路线图研究中心：普渡大学的技术路线图研究中心（The center for Technology Road mapping at Purdue University）和剑桥大学的技术管理中心（The center for Technology Management within the Institute for Manufacturing at Cambridge University）。 普杜大学技术路线图中心已经开始通过持续性的教育来发展技术路线图和技术管理，例如，开设研究生课程，使用技术路线图设计大学课程，组建技术路线图小组，为公众提供更多技术信息等。,7 | 37,技术路线图回答3个问题：在充分考虑技术、产品、市场等因素发展前景的情况下，我们计划到哪里去？我们现在在哪里？我们如何达到那里？ 为回答这些基本问题，技术路线图一般在结构上采用多层结构格式，在横座标上（时间维度）反映技术随时间的演变，在纵座标（空间维度）上反映技术发展与研发活动、产业、基础设施、市场前景等不同层面的社会条件的联动关系。,7 | 38,台湾纳米材料技术路线图-执行流程,7 | 39,台湾纳米材料技术路线图-架构图,7 | 40,7 | 41,技术范式转移：对于现有企业的战略建议,掌握破坏性技术革命性影响的知识本身就是一项有价值的战略资产 投资于最终可能成为破坏性技术的新兴技