某企业全面预算管理方案

某企业某企业 全面预算管理体系全面预算管理体系 （草案）（草案） 20082008 年年 某企业总厂财务资产部某企业总厂财务资产部 目目 录录 一、一、.全面预算管理提出的背景全面预算管理提出的背景 3 (一) 企业实施全面计划管理的现状.3 (二) 实施规范化预算管理的意义.5 二、二、.全面预算所要达到的目标全面预算所要达到的目标 6 (一) 企业全面预算管理的总体目标.6 (二) 全面预算责任目标体系.7 (三) 全面预算管理的组织体系.8 三、三、.全面预算管理内容全面预算管理内容 9 四、四、.预算编制程序与方法预算编制程序与方法 9 五、五、.预算执行与监督控制预算执行与监督控制 14 (一) 全面预算执行.14 (二).系统业务流程图 15 (三).全面预算控制反馈 16 六、六、.预算差异分析与调整预算差异分析与调整 18 (一).预算执行情况分析： 18 (二).预算调整 19 七、七、.考核评价考核评价 20 八、八、.预算管理的内部审计预算管理的内部审计 21 九、九、.企业预算向集团预算的升级企业预算向集团预算的升级 22 (一).集团预算政策的制定 22 (二).集团预算政策的下发 22 (三).下属企业预算的编制和审批 23 (四).集团接收下属企业预算数据 23 (五).集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 23 一、一、 全面预算管理提出的背景全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂 62 年的老国企，管理基础深厚，从 90 年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提 高，并取得了积极的进步，但是从计划管理预算管理 全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现 代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有 97 年制订的某企业总厂资金预算管理办法 ，其他预 算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算 管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整 的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预 算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从 而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到 真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行 简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而 应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次 上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不 够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实 现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现， 一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算 等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方 面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存 在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的 需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽” 、 “一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控 制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没 有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行 差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析， 对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差 异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作 用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单 位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性 项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经 济责任制考核小组，建立了一系列的经济责任制，但这 些经济责任制的内容侧重于静态的考核，缺乏全面动态 的考核标准和有效的激励措施。尤其是各单位内部未将 预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的 合理性及必要性。 8、缺乏有效的信息沟通：某企业尽管实现了计算机联网， 并在主要部门应用了金蝶 ERP 系统，但因系统覆盖面不 够理想，尚未成为内部交流的有效平台。作为企业信息 化重要举措的金蝶 ERP 系统目前仅仅发挥了基础系统功 能，未能充分发挥其潜力。 9、缺乏内部审计机制：在预算制定、执行、考核过程中， 缺乏有效的审计监督，更谈不上预算的公开与透明。 1、集团管控处于空白状态：目前集团所属企业只是进行 单体预算编制，集团对企业只是进行平行汇总，未能 达到集团层面有效的资金及经营管控。 二、二、 全面预算所要达到的目标全面预算所要达到的目标 (一一) 企业全面预算管理的总体目标企业全面预算管理的总体目标 根据集团十一五“通过资源有效配置、搬迁改造重组， 打造业务平台，培育大产品群和三大责任 ，最终实现百 亿集团。发展定位及战略目标为年平均增长速度大于 23%， 到 2010 年实现销售收入 130 亿元，工业总产值实现 100 亿 元，进入行业前五位”的战略规划，为达到“完成以全面 预算管理为主线和金蝶 K/3ERP 系统的全面集成，实现财务 管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管 理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系： 即以全面预算管理流程再造为政策导向；以金蝶 K/3ERP 系 统管理为技术平台；以销售为龙头，以成本费用控制为重 点，以资金平衡为准绳；最终实现六个整合： 1、战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合； 2、战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的 整合； 3、财务活动和业务活动互为支持的整合； 4、计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效 考核体系从“出题” 、 “解题”到“评分”的整合； 5、预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合； 6、业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。 (二二) 全面预算责任目标体系全面预算责任目标体系 主要以财务预算指标作为主要控制标准，与经济责任 制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合， 划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时， 还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为 核心预算指标的分解及控制的具体形式。 经营预算 企业目标公司管理层年度经营目标 企业年度销售收入目标 分销售单位销售收入目标、销售政策 企业成本控制水平 企业销售毛利目标 企业净利润目标 企业研发投入 企业总经营费用目标 固定资产投资总额及技术改造 企业对外投资总额 新产品销售、利润、费用 企划部 价格处 品牌管理部 各销售部门 年度营销计划 年度产品销售计划 产品销售价格、数量 促销方式及费用 广告、展览、样品、运费 市场调研费用 年度本部门市场、客户销售额 应收账款预测 客户走访费用 旅差费 业务招待费 仓存费用 货物运输费用 处理客户投诉费用 采购调剂部 能源处 价格处 质量部 厂长办公室 总务处 财务资产部 组织人事部 劳资处 培训处 投资部 （预留） 年度采购计划 年度消耗定额计划 新产品开发计划 年度办公费用计划 年度成本费用计划 薪酬及培训计划 年度投资计划 各产品、能源动力采购价格、数量 库存损失 差旅费 业务招待费 年度消耗定额 新产品消耗定额 新产品开发投入 技术认证、专利申请费用 检测设备投入、检测费用方案 维修费计划；水电费；电、传费用 报刊杂志书籍费用；企业公关费用 办公用品购置；会议、职工活动 车辆管理；法律事务支出 成本、折旧计划； 各处室日常经费计划、审计咨询费 税金计划 财务费用计划 环保费用计划 员工工资、福利、奖金预算 员工培训支出 员工招聘支出 劳动争议支出 年度投资总额 投资回报率 投资费用 非经营预算 采购调剂部 财务资产部 其他业务收支预算 营业外收支预算 调剂及副产收支 包装物处理 对外捐赠 预计罚款 按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分 解体系保持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素 和权责转化为各部门的预算指标，形成“总厂管理处室、 经营部门、生产单位班组”的指标分解体系，使全面预 算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗 位 ，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。 (三三) 全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系 全面预算管理组织体系 部门及生产单位预算管理办公室全面预算管理委员会董事会 确确定定预预算算 调调整整年年度度预预算算 汇汇总总公公司司总总体体预预算算执执行行 情情况况及及后后期期预预测测 下下期期运运行行 状状况况预预算算 分分析析 执执行行 质质询询同同意意 上上期期预预算算 执执行行差差异异 分分析析 预预算算调调整整 流流程程 分分解解下下达达当当期期预预算算、 目目标标及及预预算算编编制制指指导导 文文件件 调调整整修修改改 编编制制本本部部门门/生生产产 车车间间预预算算草草案案 审审批批 审审批批 初初审审、汇汇总总平平衡衡 根根据据上上期期预预算算目目 标标、执执行行情情况况及及 预预测测，确确定定当当期期 预预算算目目标标。 就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项审批 职能可主要集中在全面预算管理委员会。如果企业下一步 准备实施公司制体制改革，则全面预算管理的最终审批职 能由公司董事会履行。 在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干 组建项目小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算 管理工作的顺利开展。待系统正式上线运行后，组建预算 管理办公室，负责传达预算的编制方针；指导预算编制； 对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控 制预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告， 向全面预算管理委员会提出预算修正建议。 三、三、 全面预算管理内容全面预算管理内容 全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算 的流程进行，并按照企业各部门承担经济业务的类型及其 责任权限，编制不同形式的财务预算。 （附财务预算内容及 其之间的关系图） 销售预算 经营预算 报表预算 产品销售预算 （数量、单价、收 入） 长期销售预算 期末库存余额预算 （库存金额预算） 产品成本预算 （采购数量、单 价、总额） 费用预算 （销售费用、管理 费用、财务费用） 资本支出预算 （固定资产更新、 新建项目预算等） 现金预算（现金流入、流出预算） 预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表 四、四、 预算编制程序与方法预算编制程序与方法 预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、 分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1 1、 下达目标:厂长办公会根据企业发展战略和预算期经 济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财 务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和 现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理 层下达各部门。 2 2、 编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目 标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细 的本部门财务预算方案上报预算管理委员会。 3 3、 审查平衡：预算管理委员会对各部门上报的财务预算 方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平 衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题 提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。 4 4、 审议批准：预算管理委员会在各部门修正调整的基础 上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于 不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算 管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调 整的基础上，预算管理委员会正式编制企业年度财务预算 草案，提交董事会或总经办审议批准。 5 5、下达执行：预算管理委员会对董事会或总经办审议批 准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算 管理层逐级下达各部门执行。 对于预算的编制，我们建议采取经营、非经营预算与 资金收支预算有机结合的方式。通过对经营与非经营预算 涉现与否的判断，可实现在经营预算编制的同时生成资金 收支预算，并最终达到损益预算、资产负债预算、现金流 量预算的相互关联、相互钩稽、相互依存。 根据金蝶方对已经实施预算客户的介绍，我们了解到 目前国内能够实施上述管控手段的企业尚未出现。所以实 现这样的目标无论对某企业方还是金蝶方都将是一个前所 未有的挑战。 （附企业财务预算及计划流程图） 预算流程图 资金收支预算经营预算与非经营预算 销售收入预算 非经营收入预算 （调剂收入、营业外收 入、投资收益） 采购预算 （含原、材料、动力等） 职工薪酬预算 制造费用预算 销售费用预算 管理费用预算 产品销售税金及所得税预 算 利润分配预算 1、是否当期 2、考虑帐期 3、结算方式 1、是否当期 2、结算方式 1、是否当期 2、结算方式 是否当期 是否涉及现金 是否当期 是否涉及现金 销售资金回笼预算 非经营资金回笼预算 采购资金支出预算 薪酬支出预算 资本性支出预算 财务费用预算 是否当期 是否涉及现金 是否涉及现金 是否当期 是否当期 是否涉及现金 是否涉及现金 是否当期 制造费用支出预算 销售费用支出预算 财务费用支出预算 管理费用支出预算 税金支出预算 股利支出预算 资本支出预算 筹、投资预算 资金余额 归还到期贷款 是否盈余 企业各部门财务预算编制程序图： 相关部门 总经理 预算管理委员 会 预算管理办公 室 财务资产部企业各部门 企划部 产品目录 销量预测 采购调剂部 采购价格 采购计划 采购费用 销售部门 价格处 销售价格 由总经理及预 算管理委员会 成员组成 制定 对销售量、销 售收入、销售 价格、成本水 平等重大指标 进行评价、修 订 由预算管理办 公室人员及财 务相关人员 协调相关部门 确定采购基准 价格 确定销售基准 价格 成本指标 费用指标 其他相关指标 写入预算 由财务相关人 员 核算毛利 资产负债 现金流量 公司全体部 门、单位 制定本部门预 算 本单位成本预 算 厂长办公室 年度办公费用 计划 财务资产部 年度费用计划 组织人事处 薪酬计划 投资部 年度投资计划 培训处 培训计划 质量部 年度消耗 新产品开发 （附例采购基准价格、销售基准价格制定流程图） 采购价格 1：常规产品供应基准价格制定流程 企划部 各销售部门 生产部 采购调剂部 价格处 财务资产部生产部 审核/复核信息有效 性 审批采购价格 销售品种 预测 原材料需 求 计划价格 近年价格 水平 供应厂商 和市场供 求信息 产品成本 核算 市场价格建 议 提出盈利采 购价格 可行 是 否 预算编制拟采用的方法： 方法适用范围应用说明 固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分 弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本 费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合 理的预算指标编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量， 但应详细说明增减变动原因 零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力 比较大的预算指标编制 使用周期不宜过短，否则会增加工作量 定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、 保险费、广告费等预算的编制 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量 滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动 预算工作 确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量 概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制， 也适合长期预算的编制 运用加权平均方法计算期望值 五、五、 预算执行与监督控制预算执行与监督控制 (一一) 全面预算执行全面预算执行 企业财务预算一经批复下达，各部门就必须认真组织 实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各 部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任 体系。 （附预算执行图） 预算管理委员 会 预算管理办公 室 采购调剂生产单位销售部门管理部门 采购预算执行 费用预算执行 生产计划执行 成本预算执行 费用预算执行 销售计划执行 销售收入预算 费用预算执行 费用预算执行 资产预算执行 投资预算执行 董事会 ( (二二) )系统业务流程图 结合金蝶 K/3 预算管理模块可实现企业全面预算管理 系统链条化业务流程，从而保证业务流程的可操作性和可 控性。 预算方案 预算数据录入 预算审批 预算调整 预算控制 预算报表查询绩效分析 预算查询预算额度查询表 预算科目余额表 预算核算项目余额表 预算核算项目明细表 预算核算项目汇总表 预算核算项目组合表 预算控制余额表 预算资产负债表 预算损益表 预算现金流量表 预算执行进度分析 预算执行差异分析 预算执行情况表 核算项目预算执行 情况表 预算科目维护 取数公式预设 设置 自定义预算模板 预算审批流程定义 预警定义 预算单据管理 自定义预算编制 (三三) 全面预算控制反馈全面预算控制反馈 每月月初，预算管理办公室根据预算和预算执行进度 给各部门下达预算指标。 月份期间，财务资产部根据下达的预算指标对各级业 务部门的日常业务进行控制、监督、审核，保障预算目标 的实现。 预算体系控制职能及控制表 董事 会 预算管 理委员 会 预算管理办公室各预算责任单位 职能 职能职能控制点职能控制点 审批 经营 计划 和投 资方 案； 1、制 订企业 中长期 规划和 年度生 产经营 目标 1、根据年 度总体预 算目标下 达预算编 制大纲。 1、契合 总体目标； 2、重点 突出、条 理明晰， 具有较强 指导性； 3、符合 预算大纲 要求。 1、根据预 算编制大 纲和主要 分解指标 组织预算 编制 1、符合 性 2、翔实 性 审批 年度 全面 预算 方案、 决算 2、确 定年度 预算编 制的重 点前提 条件和 2、确定预 算责任单 位。 1、指标 匹配； 2、遗漏 核查。 2、在规定 时间内将 预算草案 报送预算 办公室及 预算归口 1、及时 性 2、全面 性 方案； 总体预 算目标 管理部门。 审批 全面 预算 管理 制度 3、审 查年度 预算方 案。 3、对制定 预算指标 进行分解 1、形成 体系； 2、指标 匹配； 3、指标 合理； 4、逻辑 严密。 3、预算归 口管理部 门对专业 预算进行 审核、汇 总、编制 并将专业 预算草案 上报预算 管理办公 室 1、符合 性 2、翔实 性 3、平衡 性 重大 调整 方案 的审 批 4、对 年度预 算执行 报告进 行审批。 4、收齐各 单位和部 门上报的 预算草案 后组织审 核、汇总、 平衡后编 制总预算。 1、指标 平衡； 2、逻辑 严密； 3、数据 抽样； 4、报送 及时。 4、各责任 单位根据 下发的预 算方案依 据预算项 目及各自 职责组织 预算实施。 1、目标 明确 2、分解 落实 3、责任 明确 4、制度 健全 5、根 据预算 责任单 位预算 执行情 况进行 考核。 5、根据平 衡后的预 算提出年 度预算方 案并在规 定时间内 报送预算 管理委员 会审批 1、准确、 全面； 2、可执 行； 3、及时 5、预算执 行单位对 预算的执 行过程进 行过程控 制并定期 分析 1、程序 符合 2、预警 及时 3、分析 全面 6、制 订公司 预算管 理办法 6、将预算 管理委员 会批准的 预算方案 下发至各 责任单位 1、按时 下发； 2、系统 签名。 6、专业口 对预算的 执行情况 进行跟踪 监控，确 保预算目 标的实现。 1、程序 符合 2、预警 及时 3、指导 有力 7、制 订公司 预算编 制程序、 控制流 7、对预算 的执行情 况进行跟 踪监控， 确保预算 1、程序 符合、权 责明确； 2、预算 单据审核； 7、预算执 行过程中 因特殊情 况进行调 整或追加 1、程序 符合 2、重要 性判断 3、效益 程及调 整流程 目标的实 现3、进程 分析。 应按规定 程度报批。 性分析 8、制 订公司 预算考 核制度 及仲裁 制度 8、负责编 制企业预 算执行报 告，报预 算管理委 员会审批。 1、分析 报表准确； 2、分析 报告翔实。 8、年度终 了后，按 规定时间 编制年度 决算及预 算执行报 告草案， 报预算办 公室审查。 1、真实 2、准确 3、全面 4、及时 9、制 订公司 预算商 业秘密 保护措 施 9、对各责 任单位预 算执行情 况提出有 关奖惩建 议。 1、匹配 考核制度； 2、公开、 公平、公 正； 3、系统 实现。 企业全面预算管理通过全面预算管理四层组织体系、部 门+要素费用+预算科目的架构体系，预算业务编制-执行-控 制-分析-考核-审计监督流程体系的搭建，形成全过程、 多级次、可关联的多维控制体系。 通过对金蝶 K/3ERP 系统的调研，可以通过预算控制余 额表进行预算余额查询，进行干预。 同时在控制上可实施预算控制单据前移，使预算控制 不再是事后的，无效的。 月末，预算管理办公室根据考核依据对本月的预算实 现情况进行评价调整，及时反馈给总经理或管理层，指导 下一月度的预算计划。 六、六、 预算差异分析与调整预算差异分析与调整 ( (一一) )预算执行情况分析：预算执行情况分析： 预算管理委员会、预算管理办公室及财务资产部对预 算的执行情况通过绩效报告按执行进度分析对月度、季度 进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流 量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在 的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而 且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原 因及应采取的措施。 差异分析程序见下图： 确定分析对象 及 分解标准 搜集信息 差异计算及分 解 判断差异重 要程度 对重要差异进 行解释 差异原因的报 告与确认 采取相应的控 制手段 调整预算考核经营业绩 金蝶 K/3 系统提供如下对预算执行进度分析功能 ( (二二) )预算调整预算调整 企业的预算管理应该“刚柔并举” ，既要严格控制预算 执行及审批过程，限定预算的调整流程及权限；又要对预 算外将对企业造成重大影响的事项及时做出相应调整。具 体来讲就是由预算管理办公室对初始编定的后续月度预算 结合实际情况进行必要调整，以保证月度预算能够及时反 映经营活动的变化，便于实施控制与考核。 由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责 任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因， 并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异。相应地， 预算控制部门对上述责任部门、经营活动要加强预算控制 力度。 金蝶 K/3 系统提供如下对预算数据调整功能 七、七、 考核评价考核评价 预算管理委员会在预算执行结束后，将对预算执行差 异分析报告进行严密分析，并据此对各单位进行考核，实 施奖惩： 1、 预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加 强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预 算目标的落实； 2、 预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期； 3、 考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析， 可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关 的差异因素，从而使考核趋于公平； 4、 针对不同的责任中心确定不同的考核指标： 收入中心收入指标、成本指标、利润指标、市场 份额等 成本中心成本指标、费用指标、技术指标等 投资中心收入指标、成本指标、利润指标、投资 收