薪酬管理大全231

2002年高层薪资调查报告成功实施高管薪酬计划的关键因素访韬睿咨询公司执行董事Don Lowman给予具有竞争力的薪酬，提供合适的机会，去吸引、留住并奖励关键高层，对于领先的中国公司来说势在必行。Don Lowman先生现任韬睿咨询公司（Towers Perrin）执行董事，负责环球高管薪酬以及薪酬与绩效管理咨询业务。韬睿咨询是全球最大的业务咨询公司之一，向各类机构提供人力资源管理、绩效管理及风险管理等方面的咨询服务。Don Lowman1982年加入韬睿公司，在1986年成为公司合伙人，曾经为众多跨国公司进行薪酬绩效管理系统设计，提高它们的生产率以及股市收益。2002年11月初，在位于深圳的韬睿咨询（中国）有限公司的会议室里，经理人针对包括股票期权在内的高管薪酬问题，对Don Lowman先生进行了独家专访。经理人：直到最近，华尔街传统上还认为股票期权是最有效的薪酬工具。只是在经历了股市泡沫令人痛苦的破灭和一连串的公司丑闻后，投资者才意识到，这个观点似乎完全站不住脚。目前股票期权受冷落的主要原因在什么地方？Don Lowman：总的来说，我并不认为期权是有害的，如果运用得当，它仍然是把公司的高管薪酬和股东利益结合起来的有效工具。对股票期权的争议主要是因为很多公司将期权视作“免费”的薪酬工具（因为会计上不计入成本），而加以滥用的结果。以致有些股价表现或业绩不是很好的公司，其高层管理人员也能从中获取暴利，导致高管薪酬和股东利益之间的脱节，这是今天这种制度受到监管当局严格审查的主要原因。除此之外，随着期权发放数量的增加，期权的发放资格也随之拓宽，许多员工都持有公司的期权，但是随着经济泡沫的破灭和股价的不断下跌，现在很多公司面临着这样一种困境： 一方面是股权的逐步稀释； 另一方面是员工持有的期权变成了缩水期权(Underwater Option)，期权行使价已远远高于市场价，对持有者而言已无意义。经理人：90年代末期，为了提高股票期权的吸引力，期权的发放数量越来越大，根源是什么？Don Lowman：整个90年代，股票期权的发放数量越来越大，主要是因为许多金融机构和投资者希望将高管薪酬和股东利益联系得更为紧密，而最普遍的做法就是发放股票期权。加上高新技术的迅速发展推动了人才竞争的白热化，相对于传统的公司而言，高科技公司更倾向使用期权这种方法来吸引、激励和留住人才，这些因素在特定时期的结合就产生了一种现象：即从90年代中期到末期，期权的使用获得了不可思议的增长。经理人：对于中国公司来说，为什么高级管理人员薪酬管理变得越来越重要？你认为高管薪酬计划实施成功的关键因素是什么?Don Lowman：随着高级人才市场的逐步全球化和中国公司的国际化步伐加快，参与高级人才的全球化争夺也成为中国企业发展的必经之路。尽管高层管理人员不单只看重薪酬，但当他们处在收入高峰时期，决定如何投资自己的时间和精力的时候，肯定会考虑自身的财富积累机会。给予具有竞争力的薪酬，提供合适的机会去吸引、留住并奖励那些使公司在全球范围内取得成功的关键高层，这对于领先的中国公司来说是势在必行的。成功实施高管薪酬激励方案的关键因素包括：1 制定清晰、明确的公司薪酬理念、业务目标和战略。2 定期审核薪酬水平，以保持市场竞争力。3 掌握薪酬结构的平衡，也就是说，固定工资和浮动薪酬相结合，短期激励和长期激励互为补充。4 建立合理的激励体系，健全绩效管理，将绩效考核和各种激励有机地结合起来。5 委任合格的、负责的董事，审慎衡量公司高管团队的薪酬激励数量和支付方式。经理人：高管薪酬的构成中，基本工资，年度奖金，长期激励手段的所占比例有通用的规则吗？如果没有，如何权衡这三个构成要素的轻重？Don Lowman：在美国，我们遵守一定的薪酬结构平衡，但它们并不是什么通用的规则，非要按照这样去做。如何支付、支付多少报酬、按什么比率来支付取决于公司所在的行业、具体的职位、公司的发展阶段、区域和文化以及公司的薪酬理念。一般说来，美国高层管理人员的基本工资占到全部收入的30左右，年度分红约占20，长期的激励计划约为50，但是这些数目也会由于高管职位的高低和所在行业产生相当大的差异。经理人：许多国内公司的高管薪酬中存在薪酬设计和实施方面的问题，实施时存在什么样的风险？最大的实施障碍是什么？实施成功的经验是什么？Don Lowman：一些公司对于以上我提到的这几个因素没有给予足够的重视，特别是它们认为没有必要使自己的薪酬理念和公司的实际情况相结合，没有必要去平衡短期薪酬和长期激励计划，或者不能准确地评估驱动业绩的最重要因素（往往只注重财务指标而忽略关键的运营指标）。只有很少一部分公司花费时间和精力对高管人员详细解释它们的薪酬体制如何运作，各种要素的基本原理是什么？韬睿咨询在全球的咨询经验表明，设计和操作薪酬体系时对于原则和方案的透明度越高，越有助于提高薪酬体系的实施效力。对于这些不同要素如果不加注意，就会存在以下风险：1 对于高层管理人员采取不一致的、甚至不公平的待遇，这会导致士气低落。2 提供的薪酬水平不具备竞争力，不能成功招聘或留住所需要的高级人才。3 绩效评估结果与高层管理人员的薪酬脱钩，导致高管薪酬过高或过低。4 过分注重短期激励，将公司的长期竞争力和持续发展能力置之度外。5 公司高层管理人员的利益和股东的利益脱节。6 导致部分不诚实的人滥用薪酬体制在结构上和管理上所出现的瑕疵。经理人：中国目前上司公司的法人治理结构很不健全，在这种情况下，应该给高层管理人员大量股票期权或保持高薪？如何使高管薪酬的设计与公司的整个薪酬体系和业务战略协调？Don Lowman：如果缺乏前面的问题中我所提到的几个因素，我个人认为，任何重大的结构调整都应该比较慎重。中国公司应当确保对高层管理人员的持续激励，使得他们的薪酬具有竞争力。但是，没有必要在完全不考虑本国国情的情况下，彻底改变薪酬惯例，或者任意修改薪酬结构。多年以来，韬睿咨询在世界各地协助很多公司过程中，系统和客观地分析以上问题，融合数十年的咨询经验，帮助不同公司抓住重点，迎接不同领域所出现的复杂挑战。经理人：你认为中国公司在哪些方面可以借鉴美国的经验，才能避免那些发生在美国的问题？Don Lowman：事实上，美国公司的高管薪酬体系并没有发生很多的问题，和许多谣传恰恰相反的是，对于大多数公司来说，整个体系在很长时间内都普遍运转得非常好。被媒体过分宣扬的高层管理人员滥用期权的案例只是少数，另外，独立董事也未能有效地履行他们的诚信责任或者未能彻底地行使他们的自主权力。造成许多公司高管薪酬和其股票期权或公司股价脱节的原因是多方面的，这种在短期内形成“完美风暴”（指最近的公司丑闻）的条件已经不再具备，随着会计制度的强化、公司治理结构的完善和公众监督的不断加强，在将来都会有助于减少这种复杂情况的发生。值得注意的是，有关诚信的法律是无法制定的，不守信用的人总会千方百计去破坏设计完美的制度，因为没有一种制度是没有漏洞的。我们必须依靠公正敬业的专业人士，加强管理和责任心，才能确保高管薪酬体系支持公司的整体战略，吸引、留住并奖励那些在公平竞争中脱颖而出的人才。只有抱着负责任的态度，积极监管可能出现的问题，并采取果断措施纠正失误，高管薪酬计划才能成为公司治理过程中非常有效的工具。经理人：在高级管理人员的薪酬设计上，美国公司和中国公司的最大区别在什么地方？你认为中国公司在哪些方面可以借鉴美国的经验？Don Lowman：最主要的区别在于西方高级管理人员的薪酬结构具有较大的“风险性”，这往往与较多的短期激励和长期激励有关系。一般来说，许多中国公司为高层管理人员提供的短期激励和长期激励不仅仅数量很少，而且随意决定，没有系统的制度。通常情况下，这些奖励往往和经营绩效没有客观紧密地联系。当然，这种情况正在逐步改变，越来越多的中国公司开始系统地引进年度分红和长期激励体系，使其成为高管薪酬体系中重要的一部分，有的占到总薪酬的20多。在薪酬体系的改革上，中国公司应该借鉴美国和欧洲公司的一些合理做法，首先应明确公司的薪酬理念，精心设计客观的薪酬激励计划和健全监管体系以及公司治理结构，这样才能建立真正的现代企业制度。否则，公司的薪酬激励体系就会和公司业绩脱钩，最糟糕的情况下，这可能会对公司形象和管理层造成非常负面的媒体报道。经理人：你认为高级管理人员薪酬管理的发展趋势如何？请你对中国高管薪酬的未来发展作一些预测，长期激励手段和和浮动薪酬在中国高管薪酬变革中会扮演什么角色？Don Lowman：未来高管薪酬管理最主要的趋势是薪酬激励机制的不断引入，特别是长期激励工具。在过去几年之内，许多公司已经将股票期权引入公司的薪酬激励计划之中，或由于税收政策的不明朗和有关期权的法律环境还不是很成熟，有些公司采取了类似期权的计划，例如SARs（股票增值权）等。由于很多中国公司倾向于保持一种稳定平均的薪酬体制，所以对浮动奖金机制的改革显得略为缓慢， 我们将会看到这种情况不断持续下去。然而，随着股票市场的的萧条和不景气，我们会看到未来高管薪酬的焦点也将会从期权发放转向现金分红。同时高管薪酬也将发生根本性的转变，薪酬制度将会变得更为规范。对于高层管理人员和股东来说，薪酬体制也会越来越透明，不再像以前那样随意，每年的薪酬方案都会精心设计，并确保总体薪酬的每一部分都得到清晰的联系和反映。“薪”环境：风起云涌 曙光初现中国经理人薪酬日益趋向市场化、国际化，经过调整变革和反思，将走出低迷。担任家电行业市场总监的谢先生最近有些郁闷，与前两年相比，他自己的薪水在2002年增加幅度很小，年终发放的红包也稍稍有些“缩水”，他说：“考虑到整个大环境的影响，就薪酬数字而言，我是满意的，但不满足。”尽管如此，他却依然对薪酬前景相对乐观：“我相信这是暂时的，是一个市场调整的过程。”谢先生这样的情况今年还真不少。在全球裁员、降薪风起云涌的环境下，调查结果却显示，2002年中国经理人的薪酬仍保持一定比率的攀升。有64.5%的经理人薪酬增长了，27.8%的经理人没有什么变化，只有7.6%的经理人收入减少。其中28.8%不高于10%，32.7%在10%-20%之间，22.4%在20%-30%之间，涨幅高于30%的有16.1%。尽管薪酬的增长速度低于中国总体经济的增长速度，但仍有近60%的经理人表示对现有薪酬福利结构满意。不一样的环境滋长不一样的果实，薪酬的“果实”也离不开赖以生长的环境。WTO来到中国一年了，无论我们承认与否，一些行业和产业已经开始受到冲击，企业纷纷进入转型期，薪酬制度面临变革，人才流向开始趋于市场化和全球化你所面临的“薪”环境如何？不再怦然“薪”动“薪酬在你心目中排第几位呢？”“我想应该是第二位。上海薪酬虽然略高于深圳和广州，但这并不是我去上海的主要吸引力。”市场和薪酬像一只无形的手，调控着人才的流向。在此过程中，薪酬仍是让人才怦然心动的重要而非唯一的“杠杆”。2002年有26%的经理人更换工作，74%的经理人“按兵不动”，用这段时间理性地给自己做规划。总体来看，局势比较低迷，外部机会减少。“工作不能没有乐趣，但高薪始终是激励我努力工作的有效方法。所以，我的原则很简单：薪酬走我也走。”对于王先生来说，薪酬是自己流动的重要“杠杆”。可是越来越多的人却表示，薪酬不再是自己选择工作的最重要因素。在去年跳槽的经理人中，有68.5%的人跳槽是因为“寻找更好的发展机会”，16.5%的人是因为“公司裁员”，14.5%的人则因为“对公司的未来感到没有信心”。薪酬北京最高，但去上海的人明显多了调查结果表明四地的经理人薪酬以北京最高，其次是上海、深圳、广州。一个电子行业的销售经理，在北京的平均月收入为37667元，在上海的平均月收入为13333元，深圳为7667元，广州为7000元。2002年许多企业都有计划将总部北移，迁入北京，这些企业所在的行业往往与政策联系得相当紧密，企业发展的每个环节都和政策变化息息相关，相应地会有一批优秀的员工流向北京。“上海虽然薪酬略高于深圳和广州，但这并不是我去上海的主要吸引力。”接受采访的刘先生由深圳跳去上海工作，他认为：“作为一个国际性大都市，上海目前主要是地理位置和国家政策优势的吸引力。”香港经济不景气，使深圳受到了一定影响，但是不少经理人仍然选择深圳，原因是“喜欢深圳充满活力的创业环境”。蔡小姐却对广州颇有好感：“广州是个大企业多，外资企业更多的城市，机会很多，薪酬虽然相对偏低，但作为一个省会城市，显得比较大气，我就喜欢这种感觉。”外企、民企同样有吸引力益华时代管理咨询公司张建国在给企业作薪酬咨询时有一个很强烈的感觉：“现在人员流动是非常多样化的。以前更多的是国有企业、民营企业的人希望到外资企业去，但是我们了解到，外资企业现在对民营企业的高层来说已经没有吸引力。比如说，一些经理人在一个发展较好的民营企业工作得好的话，基本的生活条件肯定解决了，基本上已经完成了他个人的一次创业，对他来说更重要的是个人的发展空间。如果到外资企业去发展，空间会更小，因为外资企业每个岗位每个人都很专，每个人的工作都细分为一小块。你可能根本接触不到全盘的管理。所以现在反而有很多外资企业的人工作一段时间以后到民营企业来，他希望担任更高的职务，实现自我价值。”外资企业也凭借自己在薪酬上的优势，开始通过各种途径来和国内企业进行新一轮的人才争夺。中国网通人力资源经理张宝忠的分析代表了很多国内企业的担忧：“我们曾经分析过，外企进入中国，他们要找什么样的人。我们发现他们肯定是要找懂行业知识、懂电信业务的人，另外，很重要的一点，还要熟悉外企的运作模式。这样的话，网通可能是他们最合适的一个选择点，是他们最方便挖人的渠道，我们确实也有这种担忧。但是今年是加入WTO的第一年，显得比较平静，再者这一年，是电信业的寒冬，包括国外企业，像环球电讯，一些分支机构在破产或倒闭，这些企业不敢大规模地进行扩张，或者说进入中国这个区域，进行大规模的业务拓展。所以，这种压力对我们目前来说，并不是很大，但已经有了。”经理人的全球化带来薪酬的全球化越来越多的跨国企业开始进入中国市场，也有越来越多的国外优秀人才回到中国，经理人的流动是双向的。一方面本土的经理人进入跨国公司，面对全球化的业务范围，而另一方面又有很多接受国外教育和管理经验的人才进入国内企业，面临中西方管理的融合。职业经理人的流动开始全球化。面对这些人才的引进，让更多的企业考虑薪酬如何全球化。诺基亚在中国的技术人员的薪酬水平比芬兰还要高，香港、台湾的外派经理受到本土经理人冲击，竞争性降低。在物流公司担任CEO的香港经理John表示自己常有危机感：“本土的经理人薪酬只需我们的一半，但能力却并不会比我们差很多。”展动力猎头顾问李芳在工作中遇到的案例也说明：“几年前，有些职位企业领导可能会喜欢和选择海归，虽然海归中不乏优秀的职业经理人，但却因为双方的期望值偏高而不以前那么火爆。现在从企业的角度来看，对待他们变得非常理性，不再盲目。海归和本土经理人的薪酬差距越来越小，而更看重他们本身的综合能力。”“薪”亮点：宽带设计一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。“薪”有多宽？为了吸引和留住人才，企业在薪酬管理方面，已经也正在实施各种符合发展的方案。记者分别走访了中国网通和西门子传输系统公司，不约而同地发现，他们都在开始实施“宽带薪酬设计”。 宽带的概念是什么？中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在接受记者采访时介绍：“从国际趋势发展来看，薪酬将是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是8-12万元之间，中间也就是4万元之差，但是你12万招不到人怎么办，你不能不招人啊，所以现在公司的薪酬幅度就很大了，比如是8-20万。宽带薪酬设计模式是企业将原来十几甚至二十几、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。角色新定义：你在公司的贡献中国网通正跟美国HAY公司合作，运用他们的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。张宝忠介绍说：“这是一个宽带的概念。过去，网通的每个职位就是一个职级，是49级或者53级的一个职位，现在就不一样了，HAY公司的职级是一个宽带，公司现在从上到下最多也就6级，这6级就把公司所有的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，你是公司专员也好，经理也好，原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你要考虑你所在公司的角色，要把职位的概念淡化，更多地突出你的角色，角色的概念就是，你在公司的贡献。比如销售，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，这一类人员，我们就放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40%-50%，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在100%。”宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的需要在更大的范围内调整。” 渐渐“薪”有所属如果你向一头牛推销珠宝，它甚至连看都不会看一眼，如果换成上等草料，它则可能向你亲切地发出“哞哞”声，对于牛来说草的价值要远大于珠宝的价值。这就是需要产生价值。“需要”产生价值。而价值的体现是多方面的，好的薪酬制度必须配合相应的薪酬结构，如何让薪酬结构合理，实现薪酬价值最大化？年薪、期权：依然走在成长的路上 肖先生是广州一家上市公司企划总监，当初公司通过猎头公司开价年薪40万元人民币想吸引他加入，他没有动心，因为“我不相信年薪”。而当该公司通过猎头顾问再次提出保证他月薪2.5万元，项目策划完毕后再兑付他15万元的红酬后，他心动了。经过了大起大落的互联网从业者，也是那段时间得到股权的李先生大发感慨：“股票期权希望把个人命运同公司的命运绑在一起，个人的成功必须要通过企业的成功来获得，这个成就感出来了，当然薪酬也出来了。但我们绝大多数对它失去了信心,很多股票期权已经成了废纸。”股价的持续下跌，使得经理人开始要求拿到更多的现金而不是股权。对中国经理人来说，尤其是对年轻的中国经理人来说，更看重的是现金收入，而不是股权等长期激励。调查表明：在经理人的收入中，现金收入占80%以上，而权益奖励不足10%。比例仍与国外职业经理人保持相当大的差距。调查中仍有不少成熟的经理人表示看好股票期权，认为长远来说这依然不失为一个好的激励方法。经营软件公司的肖先生说：“这种现象其实表现出年轻经理人很短视的观念，随着制度和市场的规范，期权激励机制相信以后一定会有发展的趋势。”自助式福利上海贝尔公司员工Judy说：“我们公司员工年龄结构平均仅为28岁。正值成家立业之年，购房置业是我们生活中的首选。公司及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报。”在中国经理人网站上展开的一项调查表明：除现金收入外，经理人在明年最“薪”有所属的是:培训和教育，其他依次是绩效奖金、分红和期权、有薪假期、公积金、各类保险。不仅是外资企业，今年更多的国内企业如联想、网通等也开始引入“商业保险”来作为福利。除了有国家规定的三险一金外,商业保险作为一种综合保险的概念，包括意外险、航空险、补充性养老和医疗保险等等。每个人险种一样，但保险金额不一样。根据你的岗位工资的一定比例来确定。PRP拉开距离PRP是指与业绩相关的收入。这是2002年企业纷纷开展的一项管理计划，也是一种薪酬激励项目。在实际实施中，有以下几种类型：1个体激励型：基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等形式2班组激励型：基于小组对企业的特殊贡献发放的奖金和其他奖励形式。3收益分享型：基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。4特殊分享型：基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。“单纯的传统岗位工资没有拉开薪酬差距。”张建国说这是在给企业作薪酬咨询时遇到的常见问题，“最高和最低的差2倍和3倍，正常情况下高和低之间10倍以上才是合理的。在国外，高管层与最低的职位收入之间，差别就不是10倍20倍之差了。对经理人来讲，你不能简单地给他增加10万，20万，更多的是要跟业绩挂钩。绩效奖金，目前一般是按年度或季度来发放的，但变得很灵活，可根据情况调整和变化。”越来越多的企业根据自身的情况设计出符合企业特色的、简捷明了的薪酬结构。看看经理人的“钱包”，你会发现，内容越来越丰富，也更“贴心”了。 行业“薪”情，潮起潮落证券公司客户经理李辉苦笑着说：“由于今年大环境的影响，证券行业的确让股民很失望，为了生存，我们已经收缩了几个分公司，有些比较优秀的经理人已经减薪，这在以前是不会出现的。”行业始终是影响“薪酬果实”的重要环境因素。2002年，行业环境随着所能拥有的“奶酪”的变化而变化，薪酬的起伏也随之变化而呈现下列特征：高科技行业依然处于薪酬榜首 尽管计算机、互联网等高科技行业进入寒冬，IT业面临“挨踢”，但从薪酬水平来看依然高于传统行业，只是“曲高不再和寡”。同样是信息技术经理，月薪在计算机/互联网行业平均为27750元，在房地产/建筑行业平均为8500元。垄断性行业高于一般竞争性行业如果你是在垄断性行业，那么你的“薪”情应该还不错，虽然受到不同程度的挑战，但调查数据表明，相对于一般竞争性行业，垄断型行业比如电信、电力行业的平均薪酬依然显示一定的优势。证券、家电行业低迷，薪酬变化不明显从薪酬涨幅来看，处于整体盘整时期如证券行业、家电行业等，薪酬变化不明显，甚至有些行业的薪酬开始小幅度地减少，比去年有所降低。证券公司客户经理李辉苦笑着说：“由于今年大环境的影响，证券行业的确让股民很失望，为了生存，我们已经收缩了几个分公司，有些比较优秀的经理人已经减薪，这在以前是不会出现的。”WTO带来的冲击影响薪酬起伏很明显的是，受WTO冲击比较小的行业，薪酬变化不大，而受WTO冲击比较大的行业，薪酬变化较大。受外界环境冲击较大的一些传统行业，比如服装行业，在中国以前很多是家庭企业居多，国外一些知名品牌到中国之后，现在采用高位的经营方法，通过品牌经营和市场网络来做。 相对来说这个行业的人才素质很低，所以想在此行业里找一些高层次的人才很难，这个时候就必须打破行业的格局，到行业之外去吸引人才，甚至到高科技行业去找。这样行业价格差距很大，同时相对这个行业来说，薪酬价格会有一个大的变革。转型推动“薪”变革“不随时调整薪酬衡量标准和酬金，往往事与愿违。”-韦尔奇2002年开始，很多中国企业走上了转型的路。对于大型国有企业转型，他们的改革力度比民营企业还要强。国企要改革，一方面留不住人，另一方面，价值没有体现，并没有实现按劳分配的目的。整个工资效益很低。所以要进行薪酬改革。联想是转型概念提出较早的企业，也特别重视转型中的薪酬设计。针对转型期薪酬结构也发生了一系列的变革，在岗位工资的基础上引入绩效工资，新举措包括：股权、住房公积金、商业保险。西门子传输公司的转型不同于前者，是一个典型股权转型阶段。近期正在完成由“中方占大股”向“外方占大股”，再由“外方占大股”向“纯外资”这样的转型，现在的性质是20%中方股，80%外资股，目前正在进行股权转让。结语关注薪酬，应该先关注薪酬的环境。健康成长的薪酬依赖于生长环境：阳光、空气、水分和土壤。对薪酬而言，市场机制就是她的空气，薪酬制度是她的土壤，而我们所做的薪酬设计和变革就等同于她所需要的阳光和水分。风起云涌，曙光初现中国经理人薪酬日益趋向市场化、国际化。对于未来一年，有64.6%的经理人预计薪酬将会增长，31.7%认为不会发生太大变化，3.7%预计薪酬将会减少。希望我们共同的努力，能让薪酬环境多一些阳光和水分，让经理人“薪”情灿烂！附文 他们怎么看薪酬？TCL总裁:李东生薪酬很重要，是一个基本点。我们希望我们的薪酬标准制定的是在这个行业、这个产业领域里的合理的水平，就是至少在中位数之上。高阶主管的收入必须要和他们的绩效联系起来，这样才会有一个激励的作用。科龙总裁:刘从梦科龙提倡高薪，但与一般上市公司的薪酬水平也差不多。至于传言已辞职的董事中有人拿到750万的年薪，这个表述是不正确的，其实这其中只有一部分是年薪，还有部分是董事与容声集团协议的补偿。科龙内部有非常规范的工薪体制，根据不同的岗位来核定工资，年终会有业绩奖励，员工手上还持有职工股。薪酬的发放要根据企业本身的盈利水平，也要结合目前国内整个的薪酬状况。但如果真的做出了让大家认同的业绩，应该根据按劳分配的原则进行薪酬奖励，而且当然是越高越好。TCL“薪”动向：郭爱平的进和徐风云的走TCL移动通讯有限公司副总经理：郭爱平在很久以前我就知道TCL公司。我在国外的报纸上经常看到TCL公司的一些产品、公司的介绍。我认为这个公司很有竞争力，差一点的就是还没有把整个优势从国内引到国外去。而我学到的和我研究的东西可以为TCL的国际化做些事。所以TCL是我的一个选择。回国之后，能不能拿到原来在国外的那么高的薪水？从我的潜在的收入来看，我觉得应该是不少了。香港新华联合有限公司首席顾问兼执行总监：徐风云 1猎头公司来挖我的时候，正好是我28、29岁的时候。钱占据了我的主导思想，猎头到惠州找了我6次。他给我提供了我当时薪水的25倍。2我从来没做过一个公司的总经理，我也从来没有去独立地操作过一个企业。当时我做市场营销在一线打磨了几年，但是我很想体验操作一个企业是什么样的感觉，我也想把一个企业做成功。3他给我提供到国外去学习的机会，特别对于我们这些从来没有出过国门和从来没有去认识国际企业的人，能够到国外去学习的机会，我觉得这个不是用钱可以买到的。这三点是让我最心动的，所以我就动了。女性提升空间因薪酬而扩大WTO使中国的职业女性群体进一步分化，随着银行、证券、保险、电信等外资企业的准入以及在中国经营的外企实施人力资源本地化的战略，出现越来越多的女性经理人。在一些大的股份制企业里，女性副总经理的年薪达到5060万元人民币，部门经理的也可达到3040万元人民币。一项最新公布的资料显示，香港管理阶层男性明显减少，而女性正在增多。2002年第三季度有8500名以上的男性经理及行政级人员被裁减，而该职级的女性管理人员却增加了2700人。有学者认为，由于不少男性管理层人员的薪酬相对比同职级的女性高，在目前经济出现困难的状况下，男性可能成为被率先“开刀”的群体。在电子和计算机工程领域具有丰富经验的女性很有可能比男性赚钱更多，硅谷女性主管2001年在收入上大获丰收，惠普科技的执行长卡丽菲奥莉娜更首次挤入硅谷收入榜十大之列。在硅谷收入前100名的企业主管当中有9名女性，从第5到第78。创维数码控股有限公司董事局主席:黄宏生对能够给企业做出大的贡献，能够给企业带来较大利润的经理人可以给到千万年薪。创维的薪酬是由基本工资、达到目标奖励以及股票期权三部分组成。在对待职业经理人的聘用问题上，会谨慎行事，用团队授权、监督制约取代疑人不用、用人不疑。同时强调团队的互补，市场操作能力强的与技术开发能力强的搭配，在这个团队实现成本、产品、效益等目标后，给予效益分享的奖励。“薪”难题：转型路上“薪”事重重薪酬不是万能的。如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。“转型过程中，虽然我们薪酬的管理原则是不变的，但在处理问题的时候，需要时时根据市场的变化、行业的变化来做调整，这其中确实存在很多难题。”李军林先生所在的企业为食品饮料行业的佼佼者，经历了国有企业到民营企业再到现在的上市股份制企业的转型过程，对“薪”难题深有体会。转型是2002年中国最大的国情。转型过程中薪酬难题积聚的迷雾正渐渐困扰着企业和经理人：薪酬缺乏市场竞争性，涨幅低于经济增长速度；金手铐生锈；绩效薪酬难考核这些与薪酬有关的问题让他们显得“薪”事重重。难题一：年薪缺乏竞争性令优秀人才却步南方某城市曾组织30多家大型国企公开招聘，推出包括公司副总裁、总经济师等60多个高职位置，然而招聘出人意料遭遇尴尬，与主办者的初衷大相径庭，应聘者寥寥。尽管不少企业都许诺有大量浮动薪金，但年薪不高是让人却步的主要原因。企业在转型的过程中需要引进各类优秀的经理人，但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。用友请一个职业经理人用500万，中国一般企业的经理人拿多少，一年几十万元已经非常不错了，出现这种原因，是因为中国经理人大部分处于低端市场，供过于求，而高端的受过很好教育的，特别是有跨国公司经验的，极其短缺。“你给他20万，觉得已经非常不错了，但人家那个地方给他40万，你就招不到这个人。这是个供求的反映，外企凭借雄厚的资金、科技优势和国际背景，对优秀人才开出丰厚的年薪、股票期权、培训学习、出国旅游等优厚条件，我们怎么办？”李先生激动地说。一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡。每个人在市场的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历、背景、努力、能力等；另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失，来改变这种差异。优秀人才“高回报”已经无法回避，薪酬制度改革不仅在民营企业，同时也将在国有企业内展开。企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，可问题有没有这么简单？因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的情况。难题二：原有薪酬制度的条条框框大部分改制前的企业，尤其是传统行业的大企业，往往已经在薪酬方面有自己独特的制度，一直以来按照流程像公式一样地做起来，薪酬体系比较僵化。某合资家电企业从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一个故事：“一个部门经理，他的直接上司对他的薪酬不满意，要求为他加薪，但按照我们原有薪酬制度的条条框框是违规的。我们人力资源部门和他的直接上司都无法去打破这个规矩，最后为了这几百块钱，一直申请到亚太区的总裁，问题才得到解决。这件事情让我们意识到薪酬体系非常僵化，在那种环境中，人的思维会变得现实一些，因为按照规章，如果你要有所改变，你就要上到那样一个高层去，让亚太区总裁来解决几百块钱的问题。”张小姐所提到的现象在很多企业仍然存在。在企业发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业转型的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思。在电信行业从事管理工作的张先生也表达了自己的烦恼：“有时感觉企业转型期改变的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面还是老一套？我们感觉工作模式和管理风格等各方面都在变，但薪酬制度却没什么变化，拿工资的感觉还像几年前一样，在什么位置什么级别拿什么工资，没劲透了。” 中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，目前中国企业薪酬制度上，主要存在两个问题：“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，像国有企业最大的问题是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公家车，有很多待遇。其实，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”难题三：薪酬结构如何寻找新的平衡点？不重视“内在薪酬”，员工缺乏价值取向薪酬结构包括有两部分：内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利；内在薪酬，表现在能不能给他挑战性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。很多企业高层经常疑惑：企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念？哪有成就导向、业绩导向文化，向上的精神？为什么？不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现出缺乏价值取向和企业精神。作为分管行政人事的副总经理，李军林也强调：“在企业转型时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同企业的新理念新文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业转型的脚步。”虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说，你连他基本生活都保障不了，却对他说，这个地方有挑战性，这是没有意义的。“可变薪酬”比例过低，抑制员工创新精神在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成，往往会抑制员工的创新精神，形成不思提高的企业文化。而在转型企业中，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升，加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它的一个显著的作用，是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。陈小姐所在的生物科技企业今年加大了可变薪酬的比例，比例甚至超过固定薪酬，她的经验是：“我们认为这样能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，它可以将企业人力资源引入良性循环。我们通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。而这些对于转型中的企业是难得可贵的。”在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业转型。难题四：金手铐生锈，如何激励高管？当前世界上企业薪酬激励方案主要是风险年薪制和持股期权激励机制。转型中企业因为不停地处于改制和变化中，自然比较重视长期激励机制。 但期权是去年一年最大的丑闻，在经济不景气的今天，有60%的人手中的股权大大缩水。“城门失火，殃及池鱼”，安然和世通等企业巨人的倒塌，股价的下跌让更多的股票持有者开始持怀疑态度。昔日的“金手铐”已经生锈，如何更好地对高管进行激励？持有不少股票期权的通信公司梁先生认为：“期权有个好处就是让你和企业的利益捆在一起，企业觉得你更能够随着企业一起发展，这个出发点是好的。但有个考验就是，你的企业是不是一个很有信用的企业，能够让大家觉得真正是很放心的。不要让大家觉得企业对自己没有任何回报。”调查中我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。原因是，员工看重实现的问题。年轻的员工比较看重当期利益，对比较成熟的员工来讲期权是一种很好的方式，但前提条件就是你能够兑现。现在的市场环境，股票大跌，虽然原来有很多价值的股权，却不能享受到，从这一点来看，的确起不到激励作用。在国外企业都用期权激励的方式，但在国内，考虑到法律法规方面的不成熟，所以一直在考虑，但在短期内没有实施计划。戏称自己“一直走在转型路上”的蔡先生是广州一个家电集团公司的负责人，他说：“转型期间，整个企业的股权结构也是在不停地调整和改变，采用期权激励会带来一些困难。所以除了期权，我们会主动地给管理者一些空间，开放一块业务给管理者去经营，入股到公司来，让他寻找一些与公司捆绑在一起的方式。要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。”国家经贸委有关负责人近日提到，要通过试点逐步形成包括年薪制、持有股权、股票期权等多种形式的企业家激励制度。这将会让经理人的激励制度走向规范化，更有保障和实际意义。难题五：薪酬制度如何艺术地实施？在一场球赛中，如果一方球队输掉比赛，很多人的第一个疑问会认为是否教练战术安排有问题？如果答案是否定的，战术没错，那么第二个疑问往往会是：“球场中球员执行战术是否有问题？”的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。调查表明，转型企业薪酬实施过程主要有四个难点：意识问题：对薪酬的变革能解决什么问题，并不清楚。其实，它要解决的是人力资源的战略问题，不是定工资的问题。不是说科学不科学，他是从完成组织的目标来考虑的。体制问题：像激励机制的问题。万能问题：人力资源并不能解决所有问题，薪酬制度也一样，它解决问题的能力也是有限的，它是个性化的，不能无限夸大；缺乏专业人才问题：它需要一批专业化、职业化的薪酬人员来实施。“对于大部分转型企业，薪酬实施还是个理念问题，对人力资源管理，包括从CEO开始，对直线经理，到底下的员工，都没有理解这个问题，因为利益的冲突，难以认同。特别是直线经理，对这些理念方法，并不是很清楚，因为过去没有人跟他讲过这个东西。”曾湘泉教授一针见血地提出问题的所在。 “有些民营企业也一样，基本上没有实施的概念，定工资也是随机性地定，你看到在招聘时，50万，100万，这些很大部分是做广告，炒作的。”李军林一边指着一则“百万年薪聘英才”的广告一边对记者说：“真正实施了没有？如何去实施？这是个问题。”正如在外资企业从事薪酬设计工作的谢小姐所说：“薪酬的实施过程是一个艺术，我们要不断去想，不同的阶段、不同的工作环境，然后综合考虑，来把薪酬福利最大化，这是我们最终的目标。”越障而行优秀的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，同样，僵化的企业体制和薪酬制度将难以吸引到人才。正确的薪酬理念要求企业管理层平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰转型中企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最重要的。“以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有对和不对两种答案，但现在无论企业还是行业，变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合。”李军林显得若有所思，“时时反思薪酬政策，不断地根据转型期企业的变化建立适当的薪酬制度，才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业转型的进程。” 附文高管年薪应该多高？用友集团副董事长：郭新平用友的薪酬体系共分为十六级，每一级又分为三个档次，除了级别之间的差异外，档次之间的差别小到几百元，大到几千元。薪酬标准是比较同行业水平之后划定的。用友500万年薪聘请总经理的消息被炒得沸沸扬扬。这个数字并不准确，何经华的年薪到底是多少，公司将正式发公告。用友花如此高的代价聘请职业经理人，首先要看职业经理人的价值，拿何经华来说，尽管看起来用友给他的年薪很高，但他会带来宝贵的行业经验和管理思想。其次，既然企业花了高代价，那么聘请的职业经理人也必须为企业创造财富，其薪酬会与业绩挂钩。与何总之前的薪酬比起来，用友出的薪酬要低。华高空调副总经理：林汉波作为职业经理人或者说企业高层管理人员，如企业发生严重亏损，而个人还是几百万薪酬，显然是不合理的，这没将个人命运、收入与企业经营成本结合起来。企业高层人员的薪酬应该由下面几部分组成。首先，比普通员工高出十倍甚至几十倍的底薪，作为基本生活费用；其次，与企业经营业绩挂钩，管理层年终分配应占整个企业纯利润的30%以上；最后，高层管理人员应该在企业中占有一定比例的股份，这样有利于企业的长远经营。他们怎么做？朗讯：1保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。2考虑人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出个薪酬的原则性建议，在这个情况下每个部门有个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇作出调整决定。沃尔玛：1971年，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以现金方式，或以沃尔玛公司的股票方式取走属于自己的份额。有一个普通员工的利润分享数额从1981年8000美元到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。”华为：1采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。2薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司的核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜。3薪酬制度要保