彭剑锋KPI指标与绩效.ppt

KPI 指标与绩效管理,作者：彭剑锋,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,人力资源管理与技术丛书,3.1 3.2 3.3 3.4 3.5,KPI指标体系的建立 标杆基准法选择KPI 成功关键法选择KPI 策略目标分解法选择KPI 指标的定义与描述,第4章 具体岗位绩效指标的确定与考核标准的确定 4.1 具体岗位绩效指标的确定 4.2 指标权重的确定 4.3 指标标准的确定 1,目 录 前言 第1章 绩效管理中的十大核心问题 第2章 绩效管理体系介绍 第3章 指标体系的建立与KPI指标的选择,2,第5章 经营检讨与中高层述职,5.1 经营检讨的基本模型,5.2 业绩合同与中期述职制度,附件：XX企业中高层述职管理规定,第6章 绩效管理循环,6.1 绩效计划,6.2 绩效辅导,6.3 绩效考核,6.4 绩效结果反馈与面谈,6.5 绩效结果运用,附件 XX公司绩效管理制度,前,言,当今社会已经由工业社会进入信息社会，企业如何应对信息社会对 生产、经营以及管理方式等各方面提出的挑战，尤其是在人力资源配置 逐步社会化、全球化的今天，如何合理配置和使用已经成为第一资源的 人材，成为摆在企业经营者面前的主要问题。作为国内最大的本土咨询 公司之一的和君创业研究咨询有限公司，一直致力于人力资源开发的研 究工作，为企业提供基于能力的系统人力资源开发和管理解决方案是研 究的主要内容和方向。 本书是一本关于KPI指标与绩效管理的书，做为基于能力的企业人力 资源管理系统丛书的一部分，本书主要讨论和研究了如何建立一种基于 能力的绩效管理系统，进而讲解了如何将能力开发和绩效管理相融合的 具体操作办法。其中对于KPI指标的设计和分解流程进行了详细的描述和 实例分析，针对企业现实操作中的核心问题，提出了有效的解决思路和 办法。 最后，对于绩效管理作为一种有效的管理工具，如何帮助企业引导 全体员工集中和致力于企业战略目标的实现展开了论述，并对绩效管理 各个环节的操作要点及操作难点进行了描述和分析。 本书的素材来自于和君创业咨询有限公司近年来与国内多家大中型 知名企业、跨国公司在绩效管理领域合作研究的项目成果。相信对于企 业绩效管理体系的建设具有非常强的指导和借鉴作用。 3,第1章,绩效管理中的十大 核心问题 4,企业绩效管理中的十大核心问题企,问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解问,到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；到,问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有问,与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；与,问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的问,核心目的不明确；核,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有问,在绩效管理中承担相应的责任；在,问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、问,团队绩效和个体绩效的联动。团,问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和问,员工行为的引导；员,问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出问,业绩而忽视了企业的经营安全；业,问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问,问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问,问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效问,核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；核,5,业绩效管理中的十大核心问题,题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解,所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；,题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有,人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；,题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的,心目的不明确；,题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有,绩效管理中承担相应的责任；,题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、,队绩效和个体绩效的联动。,题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和,工行为的引导；,题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出,绩而忽视了企业的经营安全；,题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；,题九：绩效管理成为奖金细分的手段；,题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效,考考,，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,绩效管理中的十大核心问题,绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终是体现在目标 能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的 实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标 的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分 解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发 生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。 6,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 1 “绩效管理与战略实施相脱节” 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这家企业的负 责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题非常有意思，他讲每年他 都要和各个部门签定责任书，到了年底的时候根据责任书兑现奖金。每 年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整 体的绩效并不是很好。 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究，该公司每年年末 的时候由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就以此签定 责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的 是本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部门内看，而 没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提 出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目 标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业 的整体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。,绩效管理作为有效的管理工具，必须是与人力资源管理系统中的其 他业务版块相互配合才能发挥真正的作用，单纯将绩效管理作为一种专 业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理 的目的的想法是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、 薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须是基于 任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行的综合 评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方 面。整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。 7,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 2 “绩效管理仅仅被视为一种专业技术” 在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认 真的。考核在许多企业或者部门是流于形式的，是停留在纸面上的，人 力资源部门费尽力气制订的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员 工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往 事与愿违，考核结果出来大家都是差不多的，而且考核结果好与坏对于 员工个人没有任何影响。于是经常有企业寻求我们的帮助，让我们辅导 其制订一套科学合理的考核制度，认为只要有了这个制度，考核工作就 能顺利进行。而我们的研究发现，如果企业人力资源管理的业务版块不 健全，即使再科学的考核制度也是没有办法改变企业目前的现状的，还 是无法引起企业员工真正的重视。,不同的目的决定了不同的考核形式，绩效管理的核心目的只有两 个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找出企业经 营的短板所在并不断改进。我们只有对考核的目的进行明确的定位，才 能有的放矢的设计相应的评价办法和制度。给予考核太多的期望，指望 考核是“可治百病的良方”，到头来结果只能是“期望越高，失望越高”。 8,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 3 “绩效管理的目的不明确” 现在企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管 理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至 出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象。我们进入一家国内大型企 业进行咨询研究时，人力资源部门提供给我们的绩效管理制度就是一份 奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的 金额或者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣 罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员 将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固 定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据 奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发 生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本 无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问 题上注意改进。,绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过 程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理既然是作为一 种管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者双方，也 就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资源部 作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指 导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下 属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引 导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意 识到保证下属成功是管理者的责任。 9,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 4 “绩效管理是所有管理者的管理责任” 目前在许多企业中，绩效管理工作总是得不到各级主管的重视，一 提起考核工作，主管们就会认为着应当是人力资源部门的事情，与业务 没有什么关系。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，总 会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程 度，认为绩效考核工作是多余的，是完全不产生增值的行为，浪费业务 部门的时间、分散业务部门的精力。实在不得不进行考核时，往往就是 主管们根据自己对下属的印象，进行一个非常主观的评价。这样的评价 结果肯定是不可能完全反应被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是 使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。,这种司空见惯的现象实际上是由于组织绩效、团队绩效和个体绩效 三者不同的性质决定的。个体绩效是由员工的职业化行为所决定的，也 就是说，个体绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职 业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩 效则主要是由团队合作的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职 能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素。 而企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机的契合，最终 实现组织的战略目标。 10,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 5 “组织绩效、团队绩效、个体绩效之间存在差异” 在企业中我们经常会发现，在有些团队中员工个人的业绩都非常好 而团队整体的业绩存在问题，或者是几个业绩非常优秀的人员组成的团 队往往业绩一般，也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间着差异，组 织绩效、团队绩效和个人绩效没有能够有机的衔接在一起。,在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和完整。绩效考核指 标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等， 不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。 但事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之 间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方 向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在 一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。 11,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 6 “绩效管理的指标没有重点” 在我们进行过咨询辅导的企业中，有不少的企业的考核指标设计的 非常复杂，素质指标、能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内。 有一家企业的生产车间员工给我们计算了一下，从公司的考核制度开 始，到部门、车间，再到班组，涉及到一个生产线上的操作工人的考核 指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培 训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够 把所有的考核指标和考核标准弄清楚。,现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同 的劳动特点，绩效结果的表达方式必然也是不同的。如果企业还是抱着 平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的了。企业的人力资 源部门必须要树立市场意识和客户意识，必须要能够为企业内不同工作 性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能 真正适应企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增 值的要求。 12,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 7 “一套指标无法对所有员工产生牵引作用” 我们在一些企业中进行调研的时候，往往会碰到一种奇怪的现象。 有些部门的员工对于公司的绩效考核制度认可程度非常高，认为公司的 绩效考核制度是比较适合企业实际情况的，考核的信度和效度也是比较 高的。而另外一些部门呢，则对于企业的考核制度非常抵触，认为用公 司规定的制度根本就没有进行考核。人力资源部门的人员也感觉非常委 屈，强调没有办法平衡各个部门的要求。 我们经过深入的了解后，发现该企业绩效考核制度的最大的问题是 形式单一，企业中多达几十个职种，上百个岗位，每个职种、岗位的工 作性质都不同，各有特色。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标 的时候也发现了这些问题，但是仍然按照固有的思路，在苦苦探索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然经过 一再的修改，还是无法实现让所有部门都满意。最终采取了折中的办 法，所以才出现了我们前面所说的这种现象。,传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只 能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有 从客户角度度量绩效；不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活,动。,采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取,向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化， 因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指 标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个 方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实 施-战略修正的目标，将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。 13,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 8 “如何避免员工追求短期绩效忽视长期绩效” 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主 要是财务指标。主管们关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待 遇等都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。例如我们曾经提供服务的 一家企业，他们的销售人员的考核非常简单，就是以完成的销售量，按 每单件计奖的，员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法， 但是基本都是短期的行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业 的后续发展带来了很多的问题。象美国的安然公司也是由于过于追求业 绩而忽视了企业的安全，最终导致了安然的破产。,在很多企业中都会出现这样的问题，绩效考核的结果必须是要和激 励结合在一起才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸质疑的。 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分 手段，绩效结果应用于物质激励，仅仅是绩效结果应用的一个部分，并 不是绩效管理的手段和全部。 14,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 9 “绩效管理成为奖金分配的手段” 当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时，在前期的访谈中几 乎所有的被访谈人，包括管理者和基层员工，都提到公司的考核是非常 严格的。而我们提出查阅公司的绩效管理制度时，整个企业居然没有一 份完整的绩效管理制度，人力资源部门提供给我们的仅仅是奖金分配制 度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺 度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每 个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及 到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基 数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的 变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时 候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自 己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改 进。,绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高， 作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩 效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工 和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。 15,分,析,绩效管理中的十大核心问题 问 题 10 “忽视员工的参与” 在许多企业中员工对于绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多 员工反应不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考 核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存 在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就 更无从得知了。 管理者也认为考核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表 现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦 了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办 法、评价过程都公开的话，那么可能导致管理者和被管理者之间直接的 矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握 在少数管理者手中，如何运用也是由这班子来决定的，比较灵活，便于 管理者平衡各部门、各位员工之间的利益冲突。,第2章,绩效管理体 系介绍 16,经 营 人 才,企业的可 持续性发,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价 值带来利益,优异的产 品与服务,员工需求满足 个人价值实现,企业人力资源 产品服务提供,企业人力资 源开发管理 系统,展 企业经营价值链,员工满 意,员工生 产率与 素质,图2-1,企业经营价值链 17,绩效管理体系介绍 为什么在多数企业中考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发 挥出绩效考核的管理作用？ 为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用？ 诸如此类的问题始终困绕着企业的管理人员和人力资源工作者。要想 回答和解决这些问题，使绩效管理真正成为管理者手中有效的管理工具， 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文字游戏，我们就必须对于绩效管理 体系有一个全面的认识。 1、绩效管理体系与企业价值链的关系 在如今崇尚知识与人才的知识经济时代，获得客户的满意与忠诚已经 成为企业获得可持续发展的关键环节（图2-1）。如何赢得客户的忠诚和 顾客满意成为企业获得可持续发展的关键环节，企业的战略目标转变为以 客户与市场为依据的具体目标，进而成为组织未来绩效的来源与动因。 经营客户,价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价 值，价值创造理念的 整合； 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素； 依据战略要求对价值 贡献排序；,价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式，机 会、职权、工资、股 权、学习等； 分权的机制与分权手 册； 分享报酬体系的建立， 两金工程（金手铐与金 饭碗）； 报酬的内在结构与差 异； 富有竞争力的报酬水平 确定； 核心是组织权力与经济 利益分享；,价值评价 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜 能评价体系； 以任职资格标准为核心 的职业化行为评价体 系； 以战略为导向的KPI指 标为核心的绩效考核体 系； 以经营检讨及中级述职 报告为核心的绩效改进 系统； 以提高管理者人力资源 管理责任为中心的绩效 管理循环系统； 图2-2 价值链管理 18,人力资源开发与管理体系 要研究企业的绩效管理，首先应从一个企业的整体的价值链角度来思 考。企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的 部分，价值创造、价值评价和价值分配（图2-2）。价值创造是研究企业 价值的来源，要解决的是谁创造了企业价值的问题。价值创造出来了，如 何来评价每个人对企业的贡献，它的贡献率究竟有多大，从现代人力资源 管理的角度来说，就是要建立一个按照业绩、能力分配企业价值的机制， 因此必须建立一个评价体系，和君创业研究开发了五套模型，来建立整个 企业的价值评价体系，即以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格 标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩 效考核体系、以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统、以提高 管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统。 （创造力：激励） （价值实现与价值增值）,潜能评价体系,职业化评价体系,绩效考核体系,绩效循环体系,绩效 绩效改进体系,图2-3,以绩效为核心的价值评价系统,这五个体系并不是孤立运行的，而是互相交错，协同发挥作用的。 企业能否产生好的业绩，落实到最后实际上是人的问题。企中中不同的 岗位，对人提出的要求是不同的，对一个人的要求就是在解决岗位适应 性的问题，企业必须首先研究具备什么样的个性，具备什么样潜能的 人，在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效，这就是以素质模型 为核心的潜能评价 19,人力资源开发与管理体系 2、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲，必须建立一套客观、公正的绩效评价体系，这种绩效 评价体系，它必须是一个系统，这个系统跟整个人力资源管理系统它是 相配合的，跟整个企业的战略应该是结合在一起的我们认为完善的绩效 评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核 心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核 体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理 者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的（图2- 3）。,20,体系的研究对象。,通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位的问题之后，还必 须面对的一个问题是这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗 位之后，如何使得员工知道自己从事的这项工作职业化的特征是什么， 这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范与标准，就是建立一套 任职资格标准体系，通过建立一套任职资格标准体系，来规范员工的行 为，当员工按照企业所确定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员 工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化评价体系。,第三个体系，以KPI为核心的绩效考核体系必须是在职业化评价体 系的基础上才能真正发挥作用，任职资格制度将企业的员工进行了分层 分类，那么对于不同层类的员工就应有不同的要求，KPI指标不仅要成 为企业员工行为的约束体制，同时也要发挥战略导向作用。企业制订了 战略之后，战略靠什么来实现，必须要一套牵引机制和约束机制，必须 要使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套 指标就是KPI指标体系。KPI指标体系的两个作用一要成为员工的约束机 制，第二就是发挥战略导向的牵引作用。,KPI指标设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化 的。在这种变化的条件下，究竟KPI指标推进的如何，在这个过程中会 发生一些什么样的变动，如何促进各个经营、管理者去关心这些KPI 呢？为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进行绩 效改进的过程。KPI指标完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职 要求管理者和经营者就推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析，通过绩效分析找出问题，找出改善绩效问 题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和潜能发掘以及需求 资源支持的过程。,人力资源开发与管理体系,基于战略的 人力资源规划 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 图2-4,基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 培训开发 职业生涯规划与设计 人力资源管理六大业务版块 21,人力资源开发与管理体系 第五套体系，要建立一个以提高管理者人力资源为责任的绩效管理 循环体系。人力资源是企业的战略性工作，人力资源管理不是人力资源 部门的事情，而是全体管理者的责任。那么管理者如何去履行人力资源 管理的责任呢？如何来履行这种辅导员工、教育员工、提升员工的责任 呢？要靠制度化的东西来保证他，来承担人力资源管理的责任。绩效管 理循环体系就是要在企业形成一个有力的制度保障体系，来促使管理者 承担人力资源管理的责任。 3、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位； 基于能力的人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、 潜能评价体系、薪酬管理体系、培训体系和人力资源规划六个业务版块 构成（图2-4）。 以KPI关键业绩指标为 核心的绩效管理体系,职,确定,展,业发,级,等,、,道,跑办法,供,提晋升,和,KPI,做做好工作,能能力提升,职职业发展,增值,人人力资本,图2-5,人力资源开发与管理体系 这六大业务版块之间不是简单的线形关系，在整个管理过程中 它们是互相交错、相互作用、协同在一起的关系。六大支持系统的 协同运做如图2-5所示：,职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职 级。 2.确立各类各级任职(晋升) 标准。 3.建立在任职资格基础上 的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,异动管理,人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需 关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调 整、素质提升方案。,潜能评价体系 1.确定业绩与员工 素质匹配关系，建 立素质模型。 2. 提出战略性改 善路径。,绩效管理体系 1.确定各中心、各部 门KPI指标。 2.制定考核制度(方 式、方法及应用)。,薪酬体系 1.制订价值分配基本 原则和工资政策。 2.确定价值等级、工 资结构和支付方式。 六大业务版块运做图 22,培训体系 1.依据人力资源战略 设计培训体系。 2.结合职业发展制定 员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,力资本 增值,使 用,确 保,业发展 力提升 好工作 培 育,选 择,确定职位标准， 提供培训依据,确定培训原则 和方式方法,依据需求,内部调整,依据需求,外部补充,确定职位标准，,提供招聘依据,外部竞争性、 内部公平性,测,评,力,能,质,素,基,于,的,业,绩,评,测,领导者,高级专家,管理者,监督者,专家,业务骨干,领导者,管理者 监督者,高级专家,专家 业务骨干,基层业务主体 初做者,任 职 资 格 体 系,任 职 资 格 体 系,图2-6,任职资格体系 23,人力资源开发与管理体系 在整个系统中，任职资格体系是基础。根据任职资格制度，企业内的 所有工作岗位被划入不同的职类职种范围内，不同的职种有不同的发展路 径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展跑道（图2- 6），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对 应着不同的薪酬区间和发展空间。,24,绩效管理体系则在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图2-4所示。任职资格制度确定了员工产生绩效的行为依据和行为 标准，绩效管理制度据此对于员工的价值创造活动进行评价，判 断其是否符合所任资格的要求，或者对于其的绩效进行整体的评 价。评价结果则作用于激励制度，依据评价的结果对于创造的价 值进行分配，根据与任职资格的符合程度对于员工进行奖惩，并 产生培训需求，引导员工的能力得到不断的提升。,但是，在企业现实应用中，绩效管理体系的定位往往存在问 题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常明确 就是为了分配而进行的。考核制度甚至就是一个奖金分配制度， 制度上非常明确规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚（奖励） 性的措施，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的在某些企业甚至出现员 工尽可能少做事的现象，因为做的多出现犯“规”的机率就大， 也就意味着被罚的机率大。,绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位。当绩效管理制度定位 为分配制度时，必然出现上述的情形，也就更谈不上对于员工能 力提高的引导了。所以，绩效管理制度首先应与分配制度分离， 建立以任职资格为基础，变单项奖扣为基于KPI指标的全面绩效评 价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格 晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提 升员工的能力和工作绩效水平。,人力资源开发与管理体系,分层分类的 任职资格体系,基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 培训开发 职业生涯规划与设计,基于战略的 人力资源规划 基于岗位适应的 潜能评价开发体系,任职资格体系,薪酬管理体系,培训开发体系,潜能评价体系,产生绩效的 潜质依据,产生绩效的 行为依据,确,定,课,程,依,据,素,质,级 确 定 薪 点,依 据 资 格 等,中枢和关键 绩效管理体系,战略 基础环节 组织结构设置 职类职种划分 基础,基于绩效改 进的培训需,发放薪酬的依据,求 激励环节,图2-7,绩效管理体系的战略定位 25,人力资源开发与管理体系 以KPI关键业绩指标为 核心的绩效管理体系,图2-8,绩效管理循环 26,管理,人力资源开发与管理体系 4、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效； 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效，完整的绩效 管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个部 份构成的，几部分形成一个闭循环的过程（图2-8）。从组织层面来说， 表现为绩效管理 循环，即通过计划、辅导、检查、报酬来引导员工实现 组织绩效目标和提升组织绩效水平。从个人层面来讲，表现为不断提升 的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查、 绩效诊断等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。 计划 实施 报酬 辅导 辅导 检查 绩效,实施,检查,计划 报酬,绩效管理循环,绩,效,改,进,循,环,目标 绩效 管理,绩效 管理 检查,辅导 绩效 管理 改进,表2-1,全过程的沟通 27,人力资源开发与管理体系 5、绩效管理是一个持续沟通的过程； 绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成 共识，并协助员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单 的任务管理，我们也绝不能将绩效评价等同于绩效管理，绩效评价 仅仅是绩效管理中的一个部分。它特别强调沟通、辅导及员工能力 的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点是 有所区别的（表2-1）。,反馈,图2-9,确认计划 形成标准 管理者,员工,反馈,沟通,评价报酬 改进方向 管理者,员工,沟通,业务指导 及时纠偏 管理者,员工 各阶段沟通重点 28,反馈,沟通,人力资源开发与管理体系 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确认绩 效评价的标准；在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障 碍向主管求助，作为主管有义务就员工遇到的问题提供技能上的指导或协 助员工解决外部资源等障碍。同时，在这一阶段员工还应根据条件的变 化，经与主管沟通达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准；检 查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主 管汇报工作的进展情况，主管则应对于员工完成目标的过程中出现的问题 进行及时的纠偏，避免问题的累积和扩大；报酬阶段，主管首先应当明确 员工有权利得到关于自己工作的正确评价，这种评价对于员工来说就是一 种报酬。而主管在向员工反馈时，必须要将这种沟通视为双方共同解决问 题的一个机会，通过沟通员工应明白在工作中的不足，并明确下一阶段的 努力方向。 战略,29,对于主管来说：,通过沟通帮助下属提升能力，,及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工,作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。,及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对,与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。,对于员工来说：,及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶,段绩效改进点。,以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是,员工参与工作管理的一种形式。,通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确,的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。,6、一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化,的绩效管理方式；,企业对于员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统的经 济体制下，企业对于所有的员工采取的都是同样的评价办法，贯穿的是 按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济后，随着工作中知识含量的 提高和知识工作者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化，知识性工作的 特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控，知识工作成果难 以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确,人力资源开发与管理体系,任职所需要求 完成职责范围内工 作所需具备的 1- 知识与经验 2- 技能,应负职责 反映工作需实现 的成果。 1- 对业务的责任 2- 对下属的责任,低,大,小,高 职类职种划分,图210,职类职种职层划分标准 30,相似性,差 异 性,职 层 划,分,人力资源开发与管理体系 定。企业必须要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发 组织中的人力资源，从某种意义来说人力资源管理也成为一种 营销工作，即企业是站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意 的人力资额产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的 人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个 性化的工作形式，应当 能够针对不同工作性质的员工提供不同的 绩效管理形式。 通常情况下，和君创业建议客户将员工按照在企业中承担的责 任不同，或者工作的性质进行区别对待，设计分层分类的绩效管 理体系。那么首先要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作 责任的相似性角度进行职类职种的划分。,表22 职层 高层 中层 基层,职层划分范例 划分标准 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略 目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系 统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品 创新、市场创新等）。 培养后备继任者以及中坚人才。 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规 划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业 务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属 或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和 开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新， 不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核 心专长与技能。 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术 和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法 进行技术革新。 31,人力资源开发与管理体系 方法一：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个层次，建立适 应不同层级的绩效管理体系。,32,类型,绩效评价特征,绩效评价方式,评价周期,以任职资格为基础， 中高层管理者 基于策略目标实现的 KPI指标考核,KPI 指 标 考 核 及 基 于 KPI 指 标 落 实 的 关 键 行为考核 部 门 KPI 指 标 分 解 及 KPI 指 标 实 现 的 关 键 行为的每日评价,半年,KPI指标考核 述职报告,中基层员工 作业类员工,KPI指标考核 行为考核 KPI指标考核 行为考核,季度 每日记录 月度考核,表2-3,依据职层建立的绩效评价体系,人力资源开发与管理体系 依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式。,管理类,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管,理决策的正确性承担直接责任。,技术类,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责,任。,作业类,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,市场类,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,专业类,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及,管理服务的质量承担直接责任。,职类 管理类 技术类 作业类 市场类 专业类,11 22 33 44 55,划分要素 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管 理决策的正确性承担直接责任。 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责 任。 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及 管理服务的质量承担直接责任。,图211,职类划分范例 33,人力资源开发与管理体系 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方式。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同 的职类。,34,类型 承担管理责任的 各级管理者 业务或研发一般 工作人员 行政类或事务类 工作人员 从事例行性工作 人员,绩效评价特征 基于业绩目标承诺 完成和工作改进的 业绩目标评价 基于目标制订的计 划完成和工作改进 评价 基于职位应负责任 和例外工作完成评 价 工作量完成评价,绩效评价方 式 业绩目标评 价 计划完成评 价 承担责任贡 献评价 工作量及准 确性评价,评价周期 半年或年度 季度 季度 月度,表2-4,依据职种划分建立的绩效评价体系,人力资源开发与管理体系 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以 采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体系。,绩效文化,绩效指标与目标,计划与标准,绩效激励 绩效辅导与指导,绩效评价与反馈,改进与再计划,图2-12,绩效管理循环过程 35,人力资源开发与管理体系 7、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程的管理； 现在企业中存在的主要问题就是将绩效管理简单的理解为绩效 考核，主管们认为绩效管理就是在季度末或者年度末填写的那几张 表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效 管理循环中的一个环节，绩效管理是一个循环过程（图2-12）。在 这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评 价、反馈，重视达成结果的过程。 企业必须要建立一个以提高管理者人力资源为责任的绩效管理循环 体系，人力资源管理不是人事部门的事情，而是全体管理者的责任，与员 工确定绩效计划、绩效标准、对员工进行过程的辅导以及对员工进行激励 都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起 对人的管理的责任（图2-13）。 战略目标,绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶 段,明确绩效考核目标,绩效诊断 Check,再计划 Replan,绩效反 馈 Action,数据收集,绩效辅导 Do,确定绩 效计划 Plan,图2-13,考核者和上级主管双方在总结 上期绩效的前提下，结合当期的工 作重点，以KPI指标体系为指引， 经充分的沟通，共同确定和确认本 季度的工作计划与目标（每个目标 或标准应坚持SMART原则） 设立监控点、信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考 核者共同实现目标的过程，上一级 主管有责任辅导与帮助下属改进工 作方法，提高工作技能；下属有责 任向上一级汇报工作进展情况，就 工作问题求助于主管。 考核者与被考核者共同对 照考核目标与工作结果，找出 差距，明确下阶段绩效目标和 改进目标 绩效管理的三阶段 36,人力资源开发与管理体系,集团战略,部门策略分解 与SWOT分析,部门目标确定 部门目标分解 个人目标确定 绩效评价与反馈,集团目标确定 二级KPI指标确定 个人绩效循环,集团策略 目标分解 行为指标 个人考核 指标确定 绩效辅导过程 图2-14 绩效管理基本框架 37,人力资源开发与管理体系 8、完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级KPI指 标确定阶段和绩效循环阶段； 完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级KPI指标确定 阶段和个人绩效循环阶段（图2-14）。,38,绩效管理体系是由两部分构成的，即二级KPI指标确定和个人绩效管 理循环。在二级KPI指标确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企业内 外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企业的KPI指 标库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和经营重点的指 导下，对于部门的经营状况进行检点，制订部门相应的策略目标，并从 KPI指标库中选择重点监控指标，形成二级KPI考核指标（部门的目标）。 部门的目标明确以后，即进入个人的绩效管理循环过程。一般我们将 这个阶段分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段和绩效评价反馈 阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终成为一个闭环，实现员 工和组织的绩效不断提升。,9、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各,级管理者的主要责任和工作；,绩效管理是保证战略实施的有效的管理工具，从在这个意义上讲企业 所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理成为了所有管理者的主 要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有 所区别的。,高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同的（图2-,15），主要责任包括：,确定企业战略规划；,组织开发和设计战略成功关键要素（CSF）和财务评价标准； 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； 定期重点关注企业一级KPI指标变动状况，发现问题及时组织评估， 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策； 指标分解到部门，审核部门二级KPI指标，并确定绩效考核指标的权重；,人力资源开发与管理体系,战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 1-主持经营检讨会和中 期述职会，评估与考 核中高层的业绩，明 确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签 定业绩合同,1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的 制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的 落实 绩效监控 1-依靠绩效报 告，关注绩效变 动状况，动态协 调工作关系 2-及时提供关键 资源和重点支持,1-年度经营方针、目 标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划 会议， 4-主持经营检讨会， 确定改进计划与部署 改进行动 考核结果用于 分配和激励 1-明确考核结果与浮 动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋 升级数的关系 3-明确考核结果与奖 金、福利分配等的关 系 4-明确考核结果与干 部调配的关系,图2-15,高层管理者在绩效管理中的责任,人力资源开发与管理体系 部门签定业绩合同或目标责任书； 组织开展中高层管理人员的中期述职；,经营管理目标 与计划 绩效考核 40,绩效监控 企业管理及财 务部门分管,考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管,人力资源开发与管理体系 中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属 完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管 理者承担的责任主要包括： 依据企业发布的战略规划及