国际工程项目管理模式.ppt

国际工程承包 International Project Contracting,天津城建大学 经济与管理学院,2019年6月24日,2019/6/24,2,第二章 国际工程项目管理模式,第一节 国际工程项目参与各方 业主（Owner） 业主代表（Owners Representative） 项目经理（Project Manager） 工程师（Engineer） 建筑师（Architect） CM经理（Construction Manager） 工料测量师（Quantity Surveyor）,2019/6/24,3,管理承包商（Project Management Contractor，PMC） 承包商（Contractor） 分包商（Subcontractor） 供应商（Supplier） 评判人（Adjudicator）,2019/6/24,4,一、业主,2019/6/24,5,一、业主,业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 开发商（Developer),根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。,在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。,公共业主（Public owner) 私营业主（Private owner),2019/6/24,9,二、业主代表,业主代表（Owners Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合同中明文规定的或隐含的权利和职责。 业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。 在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。,2019/6/24,10,三、承包商,承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙方。 承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全部工作承包下来，则叫总承包商。,2019/6/24,11,三、承包商,在国际工程承包合同中，承包商指其投标书己为业主雇主所接受的当事人及取得此当事人资格的任何合法继承人：但除非业主雇主同意，不指当事人的任何受让人。 按美国通常说法，承包商是执行合同的人。 能从经营活动中获得利润的人才是有成就的承包商。承包商要从经营活动中获得利润不是一件轻而易举之事。承包商和业主签订施工合同之后，就处于一个非常艰难而又危险的处境中。,从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和公共关系专家。,2019/6/24,14,四、工程师建筑师,工程师建筑师（Engineer/Architect)均指不同领域和阶段负责咨询或设计的专业公司和专业人员。 在不同的国家其称为也有所差异。一般也称咨询工程师。 在国际通用的条款中，咨询工程师一般简称工程师(Engineer) ，指的是为业主提供有偿技术服务的独立的专业工程师，服务内容可涉及到各自专长的不同专业。,在西方，建筑师通常指经官方许可，从事建筑和构筑物设计并监督其施工的专业人士。 在国际工程承包活动中，建筑师工程师一词则指，业主聘用在工程项目建设过程中为其提供咨询服务的专业顾问，可以是咨询公司派出的专家班子，也可以是个人开业的咨询工程师。,服务范围包括可行性研究，设计方案、图纸和技术说明，编制概预算，淮备招标文件，组织设备采购和施工招标，监督承包商正确地履行合同，检验进场的材料、设备，检查施工进度和操作工艺，检测工程质量和数量，进行隐蔽工程验收、中间验收和竣工验收，审核确认付款凭证，处理索赔事项，组织生产职工培训，直至试车准备投产。至于在某一工程项目上的具体服务内容，则由业主和建筑师工程师在聘任协议中详细规定。 在项目实施过程中，建筑师工程师与承包商的关系，其职责范围和工作方式，在业主与承包商签订的工程承包合同中也要做出明确详尽的规定。由此可见，在国际工程承包活动中，建筑师工程师是一个能发挥重要作用的角色。,建筑师：一般认为建筑师是艺术家而不是工程师。 工程师：结构工程师、土木工程师、机械工程师、环境工程师,2019/6/24,18,五、分包商,分包商（Subcontractor)是指那些直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主签订合同中的任务的公司。业主和工程师不直接管理分包商，他们对分包商的工作有要求时，一般通过承包商处理。 专业承包商在某些领域有特长，在成本、质量、工期控制等方面有优势。 在英国，大多数小公司人数在10多人，占总数不足1%的大公司却承包了工程总量的70%。,2019/6/24,19,指定分包商（Nominated Subcontractor)是业主方在招标文件中或在开工后指定的分包商或供应商，指定分包商仍应与承包商签订分包合同。,2019/6/24,20,六、供应商,供应商（Suppliers)是指为工程实施提供工程设备、材料和建筑机械的公司或个人。一般供应商不参与工程的施工，但是有些设备供应商由于设备安装要求比较高，往往既承担供货，又承担安装和调试工作。如电梯、大型发电机组等。 供应商既可以与业主直接签订供货合同，也可以直接与承包商或分包商签订供货合同，视合同类型而定。,2019/6/24,21,七、工料测量师,2019/6/24,22,七、工料测量师,造价工程师受雇于业主时，协助业主编制工程的成本计划，建议采用的合同类型，在招标阶段编制工程量表及计算标底，也可以在工程施工阶段进行支付控制，以至编制竣工决算报表。 受雇于承包商时，可以为承包商估算工程量，确定投标报价或在工程实施阶段进行造价管理。,八、劳务供应商 劳务供应商（Labour Supplier）是指为工程实施提供所需劳务的公司或个人。 劳务供应商按照提供的人数和工作时间，或者按照完成的工作量与总包商或分包商结算。,九、项目融资方 项目融资方（Project Financer）是为工程项目提供所需资金的单位，通常可能是银行、大的企业、保险公司、信托基金等金融机构。 通常情况下，业主要受到融资方的约束。例如，世界银行贷款项目要遵循世界银行采购指南的规定，选择承包商的结果要经世界银行批准。,2019/6/24,26,工程项目实施阶段各方关系图,建筑师咨询工程师,建筑师咨询工程师 （进行可研、设计 等工作）,监理工程师,业 主,贷 款 方,业主代表,承 包 商,承 包 商,分包商,分包商,分包商,分包商,供 应 商,合同关系,管理协调关系,第二节 国际工程项目管理模式 Project Delivery System,工程项目管理模式指从事工程建设的工程公司或工程管理公司对项目管理的运作方式。 计划 实体 为了实现项目的目标，必须对项目的具体工作任务、项目的资源条件、管理及劳务人员情况进行合理化的组织，但一个项目究竟采用哪种类型的项目组织管理模式为好却不是唯一的。 项目管理模式都是项目经理管理理念和方法的体现,受业主工程发包的方式和合同类型制约的，这在很大程度上决定了承包商所能选择的项目管理模式。,国际工程项目建设的一般程序,（一）Design- Bid-Build , DBB,传统（ DBB ）模式传统模式，即设计一投标一施工（ Design- Bid-Build , DBB ) 传统模式是业主委托建筑师咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后，由设计单位按照业主指示，编制项目设计图、规范和招标文件，进行施工招标准备。之后经公开或邀请投标或议标选择一家承包商。业主和承包商签订施工合同。 这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束，另一个阶段才能开始。,Design- Bid-Build , DBB,传统项目模式的实施过程如下图所示：,Design- Bid-Build , DBB,业主一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的管理工作，但实施阶段的管理工作一般授权建筑师咨询工程师进行。 建筑师咨询工程师和承包商之间没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(Fidic)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。,Design-Bid-Build，DBB,思考题：,DBB模式的优点和缺点。,Design- Bid-Build , DBB,该模式的主要优点有： 业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发生重大设计变更； 施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比较有依据； 世界各地长期、广泛采用，已为业主、承包商、工程师等各方熟知和接受，因而管理方法比较成熟。,Design- Bid-Build , DBB,其主要缺点有： 设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利； 项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高； 变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足； 出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主得不到充分保障； 业主与工程师、施工方之间协调比较困难； 施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性”差； 变更频繁，会导致索赔较多。,（二）Construction Management，CM,建筑工程管理模式：CM方式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取“边设计、边施工”，即快速轨道法的生产方式进行施工管理，直接指挥施工活动，这在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常是采用“成本加利润”的一种建设方式。 由业主委托的 CM 承包商与建筑师组成联合小组共同负责组织和管理工作的规划、设计和施工。 在主体设计方案确定后，项目是分阶段发包的，即项目被分解为若干个工作包，设计完成一部分就施工一部分，属于有条件的“边设计、边施工”。,（二）Construction Management，CM,CM法的关键是业主要委托具有设计、施工经验的CM项目管理公司，他能有效预见后续施工的问题，防止施工中对图纸的修改。 CM方式主要适用于： (1)对变更灵活性要求较高的项目。 (2)项目的时间因素重要而不能按传统模式进行的项目。 (3)业主不组建庞大的项目管理班子的项目。,Construction Management，CM,传统的连续建设模式的发包方式与阶段发包方式的比较如图,CM 模式有多种形式， 有代理型建设管理（ “ Agency ” CM ）模式 风险型建设管理（ “ At Risk “ CM ）模式,Construction Management，CM,1 代理型建设管理（ “ Agency ” CM ） 作为业主代理人协助业主与各阶段承包商签订施工合同（即传统模式下通常由设计单位承担的业主代表或咨询工程师的角色在代理型 CM 模式下由 CM 承包商承担了），CM经理作为业主的咨询人员和代理提供CM服务。业主直接与设计、施工、材料单位签合同。 如果各阶段承包商及其分包商未能履约， CM 承包商不承担与此相关的任何风险，业主自己要承担风险。 CM 承包商不使用自己的劳动力承担任何工程部分，但可能会承担一些相关的辅助工作，如安全监督和场地清理等。 CM公司通常在项目投资前期就受聘于业主。,Construction Management，CM,代理型CM合同相关各方关系,思考题：,代理型CM模式的优点和缺点。,代理型CM方式的特点可以归纳如下： 优点： 可自由选定建筑师(工程师)； 完善的管理与技术支持； 在招标前确定完整的工作范围和项目原则； 预先考虑施工因素，利用价值工程原理，可以节省项目投资。,缺点： 在明确整个项目的成本之前，投入较大； CM经理不对进度和成本作出保证； 业主进行项目管理会导致风险增加； 索赔和变更的费用较高。,2 风险型建设管理（ “ At Risk ”CM ） 业主在设计或施工准备阶段时分别与设计单位和 CM 承包商签约，以便发挥 CM 承包商的各种优势和能力。 CM 承包商在施工准备阶段的角色和工作与代理型 CM 模式相同，都是作为业主的专业顾问和代理。但在施工阶段， CM 承包商同时也承担总承包商的角色，CM 承包商以其自身名义与分包商签约，并承担分包商未能适当履行工程的风险。,Construction Management，CM,风险型CM中，CM经理相当于施工总承包的角色，但分包要经过业主的同意。CM单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算，CM单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。,Construction Management，CM,风险型CM合同相关各方关系,在这种模式下，业主可与 CM 承包商签订成本加酬金合同，但更多的是签订承诺最高价 ( Guaranteed Maximum Price , GMP ）合同，以保证业主的投资控制。 如实际工程成本超过 GMP 时，由 CM 承包商承担超支部分；如低于 GMP ，因 CM 承包商额外承担了成本超支风险，因而能够得到事先商定的额外收人，如与业主分享节余部分。一般来说，业主方分的较多。,Construction Management，CM,GMP 通常是在设计达到一定深度和广度，CM 承包商可以估算的最高价格。业主保留在 CM 承包商 GMP 不令人满意的情况下终止合同的权利。 如果业主认为可通过竞争招标过程获得更低的价格，业主可选择终止 CM 承包合同，并支付 CM 承包商施工准备阶段的商定服务费金额。 如果 GMP 在业主预算范围内，但是业主认为项目可以以低于 CM 承包商的 GMP 的成本完成，则业主还可要求 CM 承包商按照成本加酬金合同完成工程。,Construction Management，CM,Construction Management，CM,这种方式在英国或中国香港称为管理承包(Management Contracting)，以区别于代理型CM方式，而代理型CM方式的名称在欧美是相同的。,思考题：,风险型CM模式的优点和缺点。,风险型CM方式的特点可以归纳如下： 优点： 完善的管理和技术支持； 在项目初期选定项目组成员； 预先考虑施工因素，利用价值工程原理，可以节省项目投资； 所节省的投资归业主和CM公司所有； 采用竞争性招标； 能够提前开工、提前竣工。,缺点： 保证的成本中包含设计和投标的不确定因素； 高水平的风险型CM公司较少； 业主过多地参与项目实施(可能带来较多合同争议)。,Design - Build ，D & B,设计-建造（ Design - Build , D & B )/ 总承包模式； 业主只需选定一家总承包公司，也可以是多个建筑企业组成的联合体或合作体，负责项目的设计和施工，并对项目的质量、安全、造价、工期全面负责； 在这种方式下业主方首先招聘一家专业咨询公司代他研究拟定拟建项目的基本要求，授权个具有专业知识和管理能力的管理专家为业主代表，与设计建造总承包商联系； 项目总承包商可以使用本公司的专业人员自行完成设计和工程施工，也可以选定一家咨询设计公司进行设计或将部分的设计和工程任务分包给分包单位，总承包单位和各分包商签订合同并负责分包单位的协调和管理。 业主和分包单位不存在直接的合同关系。,DB合同相关各方的关系,Design - Build ，D & B,该模式的优点： 使一个承包商对整个项目负责，有利于组织、协调和控制； 在设计时就考虑施工，避免设计和施工的矛盾，显著提高项目的可建造性， 减少由于设计疏忽和延误或理解差异引起的变更和由此引起的对业主的索赔； 在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。,Design - Build ，D & B,该模式的缺点有： 业主无法参与建筑师工程师的选择； 设计可能会受施工者的利益影响或承包商的水平原因而导致设计质量不高； 由于同一实体负责设计与施工，减弱了传统模式下设计单位与承包商之间的制衡关系； 业主对最终设计和细节的控制能力降低。,Design - Build ，D & B,价格形式 这种模式在投标和签订合同时一般是以总价合同为基础的，但可调价。 设计-建造承包商对整个项目的成本负责。承包商在如何实施工程以达到预定目标方面享有很大的自由。,Design - Build ，D & B,Design - Build ，D & B,交钥匙(Turnkey)和设计采购施工（EngineeringProcurementConstruction，EPC）模式是一种特殊意思的模式; 在工业建设领域，工业设备的采购与安装又与工艺的设计紧密相关，总承包模式又称为设计一采购一施工（ Engineering - Procurement - Construction , EPC ）模式； 承包商的承包范围不仅包括全部工程施工任务，还包括项目融资、土地购买、设计与施工直至竣工移交的全过程服务，国外叫做交钥匙（ Turnkey ）模式； 设计一建造模式中，业主对拟建项目的要求和条件，通过功能描述书进行详尽而准确的阐述。,EPC（Engineer-Procure-Construct,EPC）和交钥匙（Turnkey）模式,Design - Build ，D & B,在 EPC 模式下，承包商自主性、灵活性加大，承担的风险也增大。业主在 EPC 模式下承担的风险比传统 D-B-B 模式和 D & B 模式的风险大。最明显的是承包商单方面承担了发生频繁的不可抗力风险。,Design - Build ，D & B,由于 EPC 总承包商的投标报价估算是在没有设计图纸情况下做出的，所以 EPC 总承包商一般非常重视投标报价估算的方法和准确性，大多采用成本风险十利润的基本估算原则，并建立严格的报价程序。为了在报价时具有竞争力，投标时，设计、采购、施工不能只顾各自局部优化，总承包商一定要注重整体优化，具体措施有： 采购人设计程序，保证设计图纸、采购设备和材料的质量； 进行可建造性分析，优化设汁方案和施工方案； 要特别重视工艺流程图和工艺控制图, 以避免专业之间矛盾。,Design - Build ，D & B,值得注意的是，项目总承包方式并不是对于所有的项目都适用，至少在以下项目上不适用： (1)纪念性建筑。这种项目优先考虑的往往不是造价和工期，而是建筑造型艺术和工程细部处理技术。 (2)新型建筑。这种项目一般具有较高的建筑要求，不确定因素较多，无论设计和施工单位往往都缺乏经验，对于业主和项目总承包商来说，采用这种方式风险都太大。 (3)铁路、公路、桥梁、隧道等工程。由于这类项目工程量经常变化，很难在设计之前对其进行完整、精确的描述。并且这类项目的设计对总造价的影响不特别明显，没有必要采用项目总承包方式。,BOT方式即建造运营移交方式。这种方式是20世纪80年代在国外兴起的主要依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资、建设的项目建设方式，有时也称为“公共工程特许权”。 即东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授予项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。 通常所说的BOT方式包括：BOT(Build-Operate-Transfer)、BOOT(Build-Own-Operate-Transfer)、BOO(Build-Own-Operate)三种方式。,Build-Operate-Transfer，BOT,采用BOT建设方式不仅有利于减少政府的财政负担，而且可以避免政府的债务风险，提高项目的运作效率。因此，在国外采用BOT方式进行基础设施建设的非常多。 但BOT方式也有一定的局限性，并不是所有领域都可以采用BOT方式。另外，采用BOT方式时，一般投资额较大，投资周期长，项目收益的不确定性大。因此，是否采用BOT方式也需要慎重对待。 技术和社会问题 非常透明和有力的法律制度体系,Build-Operate-Transfer，BOT,BOOT方式和BOT方式相比最主要的区别就是： 采用BOOT方式完成项目建设以后，私人公司可以在一定时限内拥有对所建项目经营权和所有权，而采用BOT方式，私人公司只能在一定期限内拥有经营权。 BOO方式则是政府赋予承包商特许权，在项目建设完成以后，承包商自己拥有对项目的所有权和经营权，而不需要像BOT方式那样移交项目所有权。,Build-Operate-Transfer，BOT,上述三种方式一般统称BOT方式。在实践中，由于具体项目的条件不同和实际操作过程中的差别，BOT方式的具体结构也相应发生变化。目前出现的BOT方式的变形还有BOOST(Build-Own-Operate-Subsidize-Transfer)、TOT(Transfer - Operate -Transfer)、BRT(Build-Rent-Transfer)等。 （补贴、租赁）,Build-Operate-Transfer，BOT,BOT方式典型建设组织方式,Build-Operate-Transfer，BOT,公共设施及服务私营化模式,Build-Operate-Transfer，BOT,优点： 降低政府财政负担。通过采取民间资本筹措、建设、经营的方式，吸引各种资金参与基础设施项目建设，以便政府集中资金用于其它投资； 政府避免了大的项目风险，风险由政府、投资者、贷款者共同分担，投资者风险较大； BOT通常由外国公司承包，给项目所在国带来先进的技术和管理经验，促进国际经济融合。,Build-Operate-Transfer，BOT,缺点： 公共部门和私人企业要经过一个长期的调查了解，谈判和磋商过程，以致项目前期过长，使投标费用过高； 在特许期间，政府对项目失去控制权。,Public-Pravite-Parternership,伙伴关系模式:政府公共部门和私人合作建设城市基础设施的形式。 典型操作程序 1）私营部门经济上自立的项目（Free-Standing Projects） 2）合资经营（Joint Ventures） 3）向公共部门出售服务（Services Sold to the Public Sector）,Management Contracting , MC,管理承包模式是业主与专业咨询设计单位和管理承包商分别签订设计合同和管理承包合同，管理承包商须与设计单位进行密切合作，对整个项目进行计划、协调、控制和管理，管理承包商与施工承包商直接签订合同，由施工承包商完成实际施工任务，施工承包商的选定要经业主批准。,Management Contracting , MC,Management Contracting , MC,管理承包商除完成管理服务的全部工作外，有时还可以负责完成合同中约定的工程初步设计等工作。 管理承包商通常按与业主协商好的固定价收取费用或成本加酬金的方式。,MC特点 减轻业主的合同管理工作 MC单位的确定不依赖施工图纸，可以大大提前。 MC单位可将工程根据设计进展化整为零，分别发包，可缩短工期。 每一个分包发包都有图纸，报价有竞争性，有依据。 MC单位只收取管理费，而不赚取总包与分包之间的差价。 必须将工程实体分块招标，这样既兼顾DBB的特点，又有GC 的特点。,Management Contracting , MC,Management Contracting , MC,MC模式与CM模式在具体管理操作上具有广泛的共同点，但在管理体系上又与其存在如下不同： 1.MC 模式下的核心参与者不是一般意义上的CM经理，而是管理承包商； 2.项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商（MC）； 3.一般来讲，业主均要求管理承包商（MC）提出保证最大工程费用作为承包基数； 4.一般来讲，（MC）是有很高质量信誉的咨询公司； 管理承包模式（MC）在国内较典型的运用就是目前广泛施行的政府工程代建制。,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理。 强调： PMC项目管理承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。,Project Management Contractor，PMC,PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。 作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。,Project Management Contractor，PMC,比如： 1)有效地完成项目前期阶段的准备工作； 2)协助业主获得项目融资； 3)对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合； 4)对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。,Project Management Contractor，PMC,PMC可分为三种类型： 1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。 3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。,Project Management Contractor，PMC,Project Management Contractor，PMC,项目管理型承包模式包（Project Management Contracting, PMC）,Project Management Contractor，PMC,更替型项目组织模式 NC是一种新的项目管理模式，即用一种新合同更替原有合同，而二者之间又有密不可分的联系。 业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，当这一部分工作完成(一般达到全部设计要求的3080)时，业主可开始招标选择承包商，承包商与业主签约时承担未完成的设计与施工工作，由承包商与原设计咨询公司签订设计合同，完成后一部分设计。 设计咨询公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付。 强调：工程总承包模式下经常采用,Novation Contract，NC,这种方式的主要优点 1)可以保证业主对项目的总体要求； 2)可以保持设计工作的连贯性； 3)可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验； 4)有利于加快工程进度、提高施工质量，还可减少施工中设计的变更，由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险； 5)后阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。,Novation Contract，NC,采用NC模式，业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难。此外，在新旧设计合同更替过程中要细心考虑责任和风险的重新分配，以免引起纠纷。NC模式各方关系见下图。,Novation Contract，NC,更替型合同模式（Novation Contract, NC）,Novation Contract，NC,一、项目总发包/交钥匙合同模式 （EPC/TURNKEY） 对于较复杂的工程，业主没有完成的经验，但又希望工程项目最终价格和工期能很好控制，往往采用项目总发包 / 交钥匙工程合同模式，将项目全部建设工作交由总包上来完成，业主自身的项目管理工作较少。,第三节 工程项目业主发包合同模式,EPC/Turnkey特点： （1）项目的最终价格和要求工期具有很大程度的确定性，一般按固定价签合同，调价条款非常严格； （2）承包商负责设计、采购、施工，（要求承包商自身具备完成大部分设计和施工的能力，只允许少量分包）业主很少介入，业主的重点是“竣工试验”； （3）总承包商承担了更大的风险，因此投标报价会更高一些；,EPC/Turnkey特点： （4）交钥匙合同不适用于交涉内容会有较多不确定因素的工程，如果业主想要监督和控制承包商的项目，也不适合使用Turnkey； （5）总承包商自身须具有完成大部分设计及施工的能力，允许少量分包，不允许将设计、施工全部分包出去。,二项目总发包/少合同模式 业主希望整个工程以少合同的方式发包，以减少自身的项目管理工作，但同时又希望对工程建设过程严密监督和控制，这时可采用的模式有两种： （1）业主与项目管理公司（CM-at-risk）签订项目总包合同，由项目管理公司将项目的设计、施工、设备及材料的采购分别进行分包，并对建设过程进行严密的监督和控制。项目管理公司须成立一个较大的项目部来履行职责；业主也需要成立一个专门的项目部，管理合同、技术、财务、工作量比交钥匙要大一些。,二项目总发包/少合同模式 （2）业主