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管理学原理与案例分析,华南农业大学公共管理学院,Management Principles and Case Studies,/gongguan/,第一章 导 论,国家“整个关键不在于政权，而在于是否会管理”。 列宁 成功的秘诀在於能将自己的脚放进他人的鞋里,以及能从他人的观点来考虑事物。 亨利 福特,效率就是Do the thing right.;效果就是Do the right thing. 彼得 杜拉克,第一节 管理学概述,一、管理学的基本涵义 管理学是专门研究各种管理活动一般性原理、方法及其规律的一门学问。,二、管理学的基本特性 （一）综合性 （二）非精确性 （三）系统性 （四）通用性,三、管理学的主要作用,（一）保障人类社会生存与发展的有序性 （二）促进各种社会资源配置与有效利用 （三）推动人类社会不断地走向文明进步,【案例1-1】 像李超人一样管控你的集团 多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM.“这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。”王吉鹏说。王吉鹏是北京任达方略管理咨询有限公司的董事长。这家公司一直专注于组织行为与组织变革的实证研究与咨询服务，主要从事发展战略、集团管控、企业文化、组织变革、人力资源等方面的管理咨询。 谈起集团管控，王吉鹏总有些话说不完。在他刚刚上市的新书集团管控中，王吉鹏按照集团集权程度的不同，将集团管控划分为3种经典的模式。 财务控制型老超人的和记黄埔 这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角,战略控制型大多数集团公司的选择 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。 在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。 运营控制型随需应变的IBM 采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。 IBM公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。,GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了GE的今天。 讨论题：依据上述案例中的三种典型管理方式，谈谈你对管理学的基本认识。 【案例分析】世界著名的和记黄埔集团公司、壳牌石油集团公司和IBM公司之所在经济全球化的激励竞争中立于不败之地，其中关键因素之一是公司高层管理者分别有效地掌控了集团公财务、战略、运营等重要环节，但是，这需要掌握一定的管理学理论知识，积累一定的管理经验，才能在复杂的管理实践中成功地应用有关管理方法、手段及策略，并取得良好的管理绩效。,第二节 管理及其要义,一、管理的内涵 管理是指以发挥计划、组织、领导和控制职能作用为手段，协调以人为中心的组织资源配置活动，从而实现组织目标的过程。,二、管理的双重性 （一）管理的自然属性 主要表现在协调人与自然关系方面, 是对客观规律的反映。对于任何社会制度与文化的国家具有通用性。它被称为管理的一般属性。,（二）管理的社会属性 主要表现在生产关系方面，是对主观意志的反映。对于不同社会制度与文化的国家不具有通用性，它被称为管理的特殊属性。,三、管理的科学性与艺术性 管理的科学性是管理的一个重要本质特征，主要表现在三个方面：一是客观性；二是规范性；三是技术性。,第二节 管理及其要义,管理的艺术性是对管理的科学性的补充与完善，主要表现在三个方面：一是应变性；二是策略性；三是协调性。,四、管理系统要素 （一）管理目标 （二）管理主体 （三）管理对象 （四）管理媒介 （五）管理环境,第二节 管理及其要义,五、基本管理职能 （一）计划职能 （二）组织职能 （三）领导职能 （四）控制职能,【案例1-2】希尔顿酒店集团的管理之道：信心&微笑 一个人可以没有资产，可以没有后台，但只要有信心、有微笑，就有成功的希望。 希尔顿于1887年生于美国新墨西哥州，其父去世时，只给年轻的希尔顿留下了2000美元遗产。希尔顿加上自己的3000美元，只身去得克萨斯州买下了他的第一家旅馆。凭借着精准的眼光与良好的管理，很快希尔顿的资产就由5000美元奇迹般地扩增到5100万美元，他欣喜而又自豪地把这个好消息告诉了自己的母亲。可是，他的母亲却意味深长对希尔顿说：“照我看，你跟从前根本就没有什么两样，不同的只是你已把领带弄脏了一些而已。事实上你必须把握 比5100万美元更值钱的东西，除了对顾 客诚实之外，还要想办法使每一个住进 希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你 要想这样一种简单、容易、不花本钱而 行之可久的办法去吸引顾客。这样你的 旅馆才有前途！”,今天的希尔顿,母亲的话让希尔顿猛然醒悟，自己的旅店确实面临着这样的问题，那么如何才能达到既简单、容易，又不花钱且能行之久远的办法来吸引顾客呢？ 到底什么东西才比5100万美元更值钱呢？ 希尔顿想了又想，始终没有想到一个好的答案。于是，他每天都到商店和旅店里参观，以顾客的身份来感受一切，他终于得到了一个答案：微笑服务。只有微笑具有简单、容易、不花本钱而行之可久这四个要求，也只有微笑才能发挥如此大的影响力。 于是希尔顿订出他经营旅馆的四大信条：微笑、信心、辛勤、眼光。他要求员工照此信条实践，他要求员工即使非常辛劳也必须 对旅客保持微笑，就连他自己都随时保持微笑的姿态。 从1919年到1976年，希尔顿旅馆从1家扩展到70家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的旅馆之一。即使在美国经济危机爆发的几年中，虽然有很多大旅馆倒闭，最后仅剩下20%的旅馆，但是在这样残酷的环境中，希尔顿旅馆的服务人员依然保持着微笑。因此，经济危机引起的大萧条一过去，希尔顿旅馆就率先进入了黄金时代，并将触角延伸到世界各地。,希尔顿旅馆总公司的董事长，89岁高龄的希尔顿在这五十多年里，不断到他分设在各国的希尔顿旅馆视察业务，他每天至少与一家希尔顿旅馆的服务人员接触，他向各级人员(从总经理到服务员)问的最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有？” 57年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成功的秘诀之一就是服务人员的“微笑的影响力”。微笑，是一个人内心真诚的外露，它具有难以估量的社会价值，它可以创造难以估量的财富。正如卡耐基所说：“微笑，它不花费什么，但却创造了许多成果。它丰富了那些接受的人，而又不使给予的人变得贫瘠。他在一刹那间产生，却给人留下永恒的记忆” 。 讨论题：希尔顿管理的科学性、艺术性体现在哪些方面，希尔顿的管理精髓是什么？ 【案例分析】接受母亲的建议，并到许多商场和旅馆实际考察，寻求行之久远的有效管理方法反映了希尔顿管理的科学性；采取吸引顾客的策略，要求员工保持微笑为顾客服务反映了希尔顿管理的艺术性。希尔顿的管理精髓是管理的科学性与艺术性有机结合。,第三节 管理者概述,一、管理者的类型 （一）按照管理者分布的层级划分 1基层管理者 2中层管理者 3高层管理者 （二）按照管理者职权关系划分 1直线型管理者 2参谋型管理者,第三节 管理者概述,二、管理者的角色 （一）人际关系角色 1象征性首脑角色 2首领性角色 3沟通者角色 （二）信息传递角色 1跟踪者角色 2传播者角色 3发言人角色,（三）制定决策角色 1企业家角色 2驾驭者角色 3分配者角色 4谈判者角色,第三节 管理者概述,三、管理者基本技能 （一）技术技能：技术技能是指管理者运用某种一技之长提高管理绩效的能力。 （二）人际技能：人际技能是指管理者恰当或妥善处理多层次、多方面人际关系的能力。 （三）概念技能：概念技术是指管理者在洞察和分析组织内部以及组织与环境之间存在的多种联系过程中，能够产生一定的规律性认识并进行相关的理论概括的能力。,【案例1-3】 升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。 可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。,当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自发风吹草动上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。,但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！ 讨论题：请结合管理者技能理论分析，郭宁对任公司总裁后担忧的主要因素是什么？郭宁要胜任这一职务还需要从哪些方面做出努力？ 【案例分析】 郭宁在担任助理监督长、装配部经理以及负责规划工作的副总裁职务中，掌握了大量的相关技术，有着丰富的相关技术管理经验，说明他具备良好的技术技能。郭宁主动帮助下属把工作做得更，说明他具有良好的人际技能。但是，郭宁即将任公司总裁，属于高层管理者职务，需要具备良好的概念技能。显然，他担心自己在概念技能方面存在薄弱环节，因此，他应努力锻炼和提高自己独立地、创造性地思考并解决全局性、战略性及长远性重大问题方面的能力。,第四节 管理的基本问题,一、组织资源配置 （一）人力资源配置 （二）金融资源配置 （三）物质资源配置 （四）时间资源配置 （五）信息资源配置,第四节 管理的基本问题,二、组织环境 （一）组织外部环境对管理的影响 1政治环境对管理的影响 2经济环境对管理的影响 3科技环境对管理的影响 4文化环境对管理的影响,第四节 管理的基本问题,二、组织环境,（二）组织内部环境的管理 组织内部环境主要包括与组织战略相关的实体因素和非实体因素。其中实体因素主要包括人员、设备、能源、材料等；其非实体因素主要包括法规、章程、规则、条例、规章、组织结构、组织文化、核心能力、人际关系、群体关系等。 建立并保持良好的组织内部环境，应从三个基本方面加强管理：一是创新管理；二是人本管理 ；三是生态管理。,第四节 管理的基本问题,三、管理机制 （一）管理机制的双重性 管理机制是从组织内部环境及外部环境的实际出发，依据一定的规律制定的，因而它具有客观性。管理机制的制定，离不开管理主体的主观认知和判断及选择，所以它具有主观性。 （二）管理机制的载体 管理机制与组织结构之间存在着一定的对应、匹配关系，管理机制需要相应的组织结构做为载体，需要位于组织结构不同层次和不同位置的管理者及组织成员按照一定要求同步协作才能产生功效。,第四节 管理的基本问题,三、管理机制 （三）管理机制的构成 1运行机制 运行机制是由维持组织日常运行秩序的若干管理规章制度构成的集合。它具有两个特点：一是普遍性；二是常规性。 2动力机制 动力机制是由一系列激发组织成员自强不息、励精图治精神的管理规则构成的聚合体。它主要包括物质利益驱动机制和精神鼓励机制， 3约束机制 约束机制由一系列衡量并校正不同层级管理者与组织成员行为及其组织运行轨迹的准则构成。主要包括权力约束机制、利益约束机制、法律道德约束机制和社会舆论约束机制。,【案例1-4】 苏南机械有限公司的遭遇 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。 进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。,因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。 与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。,老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理： 一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。 王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。,讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是