诌议人力资源的虚拟管理

收稿日期: 2001 - 09 - 10 作者简介:邱 雯(1970 - ) ,女,经济师,主要从事人力资源管理研究。 诌议人力资源的虚拟管理 邱 雯 (厦门大学 人力资源研究所,福建 厦门361005) 摘 要:伴随和适应网络经济的发展,虚拟企业与虚拟管理应运而生,引发组织理论和管理理论的变革。虚拟企 业的经营模式带来企业模式的新观念,也对人力资源管理产生极大冲击,与此相关的研究为我国企业人力资源管 理提供了有益借鉴。 关键词:虚拟;虚拟管理;人力资源管理 中图分类号: F272. 92 文献标识码:A 文章编号:1009 - 055 X( 2002)02 - 0047 - 07 自20世纪80年代以来,知识经济的兴起和信 息技术的日新月异消除了人与人之间知识、 信息传 递的障碍,也带来了人类经营意识、 管理观念的巨 大改变。牛津大学教授迈天在其第100部作品 虚 拟企业 新经营革命(cybercorp the new busi2 ness revolution)中指出:“资本主义的传统生产要素 被描绘成资本、 劳动力和土地等自然资源。在今 天,最重要的生产资源却不是这些,而是无所不在 的知识和信息。知识和信息通过对传统生产要素的 整合和改造,对公司的发展创造了新的价值。 ” 日本 的整体性管理(holonics management)、 德国的不规 则型企业(fractal enterprises)以及美国的敏捷制造 (agile manufacturing)和精益生产(lean production) 等都体现了一个共性,即重新认识人力资本、知 识、 信息、 技术在工作中的重要性。在知识经济的 大背景下,借助于网络的强大功能,一个资本、 信 息、 技术、 人才及原料都能够在全球范围内自由流 动的经济模式正逐步成为许多企业实现迅速发展的 有效途径。以美国为首的西方管理界试图突破传统 企业管理观念的束缚,致力于新的企业管理模式的 探索和研究。在我国经济转型的大背景下,虚拟管 理模式正昭示着企业模式的新理念。 一、 虚拟管理的定义与特征 1991年,美国利海(Lehigh)大学的艾科卡 (Ia 2 cocca)研究所向美国国会提交了一份题为 21 世纪 制造企业战略 的研究报告,在报告中富有创造性 地提出了虚拟企业(virtual business)的构想,即在企 业之间以市场为导向建立动态联盟,以便能够充分 利用整个社会的制造资源,在激烈的竞争中取胜。 “虚拟企业”的概念一经提出,随即成为世界媒体 非常热门的话题。虽然各界对此褒贬不一,但它已 如潮涌来。SONY公司自从成立那天起,就认识到 它的制造能力并不是最好的,并把其核心竞争优势 定为产品设计和全球的市场与销售能力,因此,它 开始将制造业务进行虚拟,同供货商建立了长期的 业务关系,并要求供货商保证产品满足SONY的标 准。像克莱斯勒、 戴尔、 耐克、 英特尔、 波音公司 等都成功地实施了这种管理模式,并因此能够在瞬 息万变的世界市场上保持其领先地位。 虚拟管理是伴随着虚拟企业的产生而出现的, 众多企业的成功经验也预示了它将成为21世纪管 理的主流。所谓虚拟管理,一种说法是指 “有多个 项目小组或企业,各自专门负责整个项目的一个子 任务块,在自己的优势领域独立运作,并通过彼此 间的协调和合作,以达到整个项目的实现” 1。另 一种说法是 “为快速响应市场需求,充分利用计算 机技术和互联网技术打破传统的空间概念,组建管 理扁平化、 竞争与合作相互结合的动态联盟,并围 绕各自的核心竞争力开展生产活动的模式” 2。从 经济学角度来看,它是企业在知识经济时代以知识 华 南 理 工 大 学 学 报(社 会 科 学 版) 第4卷 第2期Journal of South China Universit y of TechnologyVol.4 No.2 2002年6月(Social Science Edition)June 2002 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 为导向,以技术为纽带,通过压缩或削减公司规 模,节约交易成本,尽快向高利润部门转移资源, 从而达到资源最优配置,实现企业利润最大化的管 理模式。无论是采用何种说法和何种表述,本质 上,它们都包含了以下特点。 (一)拥有核心功能 尽管虚拟化正在尝试中成长,各个企业的虚拟 化从内容到形式是多种多样的,虚拟的程度也有所 不同,但它们的共同特点是将公司非竞争优势的管 理功能交由其他专门公司去实施。实质上就是企业 仅拥有核心功能,其他功能只要不具竞争力,即被 虚拟化。对于人力资源管理来说,在企业资源有限 的情况下,为取得竞争中的优势地位,企业只掌握 核心功能,也即把企业知识和技术依赖性强的功能 部分掌握在自己手里,而把其他功能部分进行虚 拟,并借用外界力量来进行职能的整合,从而使得 人力资源管理职能获得了更多对 “人” 施加深刻影响 的机会。如耐克、 可口可乐等企业便采用了这一方 式,它们并未开设自己的工厂,而是把一些劳动密 集型的部门虚拟化,并将其转移到劳动力成本低的 其他国家进行生产,企业只保留核心的品牌。这一 现象不仅在一些发达国家出现,我国一些企业,如 厦门移动公司、 联通公司等企业已经将原有的营业 厅外包,甚至员工也整体 “转让”,从而在竞争中最 有效地利用社会资源。 (二)网络连接 虚拟管理的产生依附于网络的存在,网络是其 生产与经营的基础。与传统的管理方式相比,虚拟 企业在很大程度上依赖先进的通讯技术和四通八达 的互联网技术。 (三)无严格的企业边界 虚拟管理突破了传统企业的有形的界限,虽然 表面上企业也有招聘、 培训、 录用等功能,但企业 内部却没有执行这些功能的组织。一方面,它打破 了传统企业组织形式的边界,各成员企业本着自愿 互利原则组成某种松散型的网络合作关系;另一方 面它也打破了行业边界,成员企业可以是独立企 业、 科研机构或竞争对手,它们是以各自相对具有 的优势为纽带联合组成的临时性网络。 (四)以合作为基础 虚拟管理的基础是成员企业之间的彼此合作和 信任,这与传统企业的方式有很大的差别。企业为 了生存,首先必须学会合作和信赖,为竞争而合 作,靠合作来竞争,从而形成某种利益的共生体。 事实上,它改变了过去企业之间你死我活的输赢 (win - lose)关系,建立起双赢(win - win)的关系。 诚如Davidow 同时虚拟企业员工的流动性、 弹性和可 替代性也越来越强烈,因此,该项工作走向虚拟的 程度也越来越高。招聘虚拟有两种方式,一种是由 外部中介机构在人力资源相关法律法规的约束范围 内,根据企业所需人员的条件进行广泛、 有效的筛 选后,为企业提供较为合理的人力资源的配置,这 种现象在国内外已屡见不鲜。如美国劳工部(U. S. Department of Labor)与各州职业代理机构合作创建 的美国职业银行(AmericasJob Bank) ,经常保持着 全国范围内的近25万个工作岗位存量。通过 www.ajb. dni. us网站,美国职业银行将成千上万 用人企业和求职者个人联系起来。此类中介机构、 猎头公司在我国也大量存在。另一种方式是企业在 自己的网站上辟有 “职位空缺”(career opportunity) 栏目。求职者若希望到某个企业组织去工作,就可 直接访问该组织的网点。网上招聘人才的受益者当 属迪法尼公司,该公司原先多是通过新闻界发布招 聘广告的方式招揽人才,每次招人都要耗费大量的 时间,而且还要支付高昂的广告和中介费用。但这 次,公司人事部利用internet上一个名叫 “资格审查 通道” 的数据库进行人才查询。结果,在一个多月 的时间里,通过对数据库两轮筛选和最后候选审 查,很 快 就 录 用 了 各 方 面 都 非 常 满 意 的 人 选。 5(P655)其人事部经理是这么评价招聘的 :“这是 一种抛弃传统的繁琐做法而极其神速的录用人才的 方式。 ” 目前,通过Internet招聘人才的企业比率有 上涨的趋势。如1997年,美国企业每4家就有1 家是通过网上进行招聘,到目前,这一比率已翻了 几番。 网络招聘以其低成本、 见效快、 不受地域限 制等特点得到越来越多国内外公司的青睐。 这种招聘方式不仅缓解了信息在雇佣双方之间 分布不对称的矛盾,也使双方获取信息的代价降到 最低限度,从而让雇佣双方的交易变得更加透明、 更加准确,减少了招聘活动中的不确定性,增强了 雇佣双方决策的质量。可以预见,网上招聘和求职 将成为未来社会发展的一大主流。 (三)员工虚拟 企业用工形式变得越来越灵活,不仅存在劳动 力的虚拟,也出现了高级人才虚拟现象,其实质就 是将对员工所拥有的智力、 知识、 体力的管理与对 员工的管理分离开来。提供服务的一方享有员工管 理的 “所有权”,而另一方则只享有员工智力、 知识 或体力的 “使用权” 。员工虚拟目前主要有两类,一 类是劳力虚拟,一类是智力虚拟。劳力虚拟主要是 为企业提供体力劳动的服务,国内许多企业也实行 工人雇佣的弹性化,传统的 “单一就业模式” 让位于 “补丁模式”(patch-work pattern)。在柯达公司到来 之前,厦门各劳务中介机构尚未出现这种模式。而 柯达公司为了保证此方法顺利运作,积极寻找合作 伙伴,同时不遗余力地灌输此概念,直到被接受为 止。因此,一些劳务中介机构也随着柯达公司的发 展而发展起来。而智力虚拟主要是指一些高级人才 提供智力上、 知识上的服务,是一种典型的借用外 脑的虚拟运作模式。导致这类人员虚拟的原因主要 有三个方面:第一,企业智力资源的巨额开发成本 使有的企业心有余而力不足;第二,企业智力资源 的培育和开发与企业遇到的市场机会即与企业的需 要相比在时间上可能有一个滞后,对于这一点,即 使是在智力资源开发方面有良好预见力的企业也是 难以克服的;第三,企业内部智力资源的供求矛盾 是造成此类人员虚拟的另一个原因。就企业智力资 源的现状来说,一方面是企业对智力资源的渴求; 另一方面是企业自身智力资源的严重不足,即使是 在一些人才济济的企业也不例外。面对这种情形, 越来越多的企业想到了借脑与借智力的思路,即借 用企业外部的智力资源来弥补企业自身智力资源的 不足,智力虚拟由此应运而生。智力虚拟与劳力虚 拟的区别在于,他们提供的是智力与知识服务,其 人员多为企业外部的管理专家或技术专家,他们不 只归属于一个企业,而是为众多企业所共同拥有。 如美国的IBM公司、 惠普公司多年来坚持充分利 用企业外部的虚拟智力资源,它们常年聘请多位不 同领域的技术专家、 管理专家等组成公司的高级顾 问团,参与研究和策划企业的发展以及讨论企业经 营过程中遇到的问题,很好地发挥了企业内外智力 资源互补的优势。 虚拟的智力和体力资源招之即来,既可以与企 业内部的智力和体力资源相互配合、 优势互补,又 节省了大笔的人力资源培训与开发费用,企业以较 少的投入得到了所需要的智力和体力。无论从投入 产出的角度来看,还是从适应多变的环境来看,人 员虚拟都不失为企业可以既节省又迅速地聚集智力 和体力资源为其服务的一条捷径。人员虚拟的出现 从另一个角度来看,也打破了传统的组织界限和劳 动契约关系,尤其是高级人才的虚拟化更是体现了 第2期邱 雯:诌议人力资源的虚拟管理49 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 知识、 资源的 “无疆界” 。 (四)培训虚拟 虚拟管理对员工的技能要求更加独特,它的经 营过程也是企业管理者和员工互动式的教育过程, 这就要求员工自身要有较强的适应动态变化的学习 能力,企业培训也应不拘一格。 在美国,许多企业 的培训工作除了依赖于专业咨询公司或高等院校 外,还有一种更为时尚的培训方式就是企业内部网 络化培训(net-based-training in company)。这种方 法以其高效便捷逐渐为众多的企业所接受,由奥尼 科技顾问集团和 培训杂志(Training Magazine)共 同进行的一项调查显示,超过三分之一的受访者 (36 %)目前都在参加企业内部网络以多媒体为基础 的培训学习。美国大多数企业在内部网络上教育培 训的内容一般包括讲义及参考资料、 注册表格、 意 见问答区。学员可直接在网上提出问题,再由相关 专家在网上提供答疑,最后在项目结束时进行一次 集中监督下的考试。同时,这些基于网络的全国性 人力资源开发活动也很活跃,如韦恩的 “国际互联 网编著程序” 原是从他所建立的大学入学考试先修 班网站所衍生发展出来的,网上可以看到这一庞大 的课程系统。据报道,瑞典政府也决定利用互联网 推行员工培训计划,以适应信息化时代变化的需 要。 5(P656 - 657) 越来越多的实践表明,网络培训效 率更高、 更为方便,而且门类齐全,能满足多种行 业的不同需要;而且由于多媒体通信手段的不断完 善,学员可以在学习过程中随时与培训机构的老师 进行对话和交流。此外,由于网络培训可以实现跨 地区、 跨国联网,因此也较容易获取各种新的知识 和信息。不过,由于技术和经济的原因,这在国内 尚未广泛流行。 运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目, 是企业纷纷借助网络开发人力资源的初衷。但促使 人们在网上进行各种培训活动的动因,主要是人们 可以透过国际互联网获取大量的信息。 (五)跨文化虚拟 企业文化在国外被纳入人力资源管理的范畴, 而在国内则往往游离于人力资源管理之外。为了全 面了解虚拟管理的影响,我们也将对此进行简要阐 述。大家知道,一般的企业文化管理,是基于固定 形式的某一组织内部来进行的,而虚拟管理无法实 施单一的企业文化管理,它的运作需要引入企业外 部的虚拟资源,从而不可避免地带来企业外部的文 化。由于临时性的合作不可能有时间来培育十分完 善的组织文化,它的管理经常会面临文化差异带来 的障碍甚至冲突。虚拟管理实际上是对 “一个以完 成项目为目的的团队” 进行管理,合作是参与各方 共同的义务,因而要求形成目标一致的团队文化, 有时,一个企业往往会出现若干个团队文化。不同 的团队文化之间的沟通、 协调问题将是跨文化管理 的主要范畴。因此,在企业跨文化管理过程中,保 持和培育成员企业的核心能力,以及对核心能力的 载体 人才的培养、 激励和发展是根本任务,这 就要求各成员企业的所有员工应具有更多的知识和 更强的适应能力,创造条件努力减少各种文化的摩 擦,使之逐渐相互理解与融合,这无疑也是成功实 施虚拟运作中不容忽视的一个要素。 三、 人力资源虚拟管理的动因分析 为什么要将人力资源进行虚拟管理?是为了节 约成本?降低风险?获取新技能?还是为了关注企 业的核心优势?经过调查分析,本人认为以下这些 条件综合起来,是促成人力资源虚拟化管理风行的 原因。 (一)竞争因素 虚拟化首先应当是巨大的竞争压力所致。由于 市场竞争日益加剧,市场需求瞬息万变,使产品与 技术开发难度加大,管理的复杂程度提高,使企业 感到完全靠自身的力量,靠自身的智力资源同多变 的环境以及日渐难以对付的竞争对手相抗衡来获取 竞争优势已不是易事。在激烈竞争的情势下,企业 在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非 核心因素放在企业考虑之外,转而关注企业价值链 上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面 临这种情况。我们知道,传统企业人力资源管理工 作大致可分为两方面,一种是事务性的,另一种是 战略性的。 所谓事务性项目指的是考勤、 人事档案管理、 绩效考评、 薪资福利等行政性和总务性的工作。而 战略性项目包括人力资源政策的制定、 执行,帮助 对中高层主管的甄选,员工的教育、 培训、 生涯规 划,组织发展规划和为业务发展开发、 留住人才等 等。早在1986年,美国在人力资源方面最具权威 的单位ASTD (American Society for Training and Development)曾对跻身 财富 前500名的大企业做 过一项调查,目的是想了解这些著名的大公司对人 力资源未来所扮演角色的看法。结果显示,组织发 50 华 南 理 工 大 学 学 报(社 会 科 学 版)第4卷 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 展(OD , organization development)、 职业生涯发展 规划(CDP , career development planning)以及人力 资源规划(HRP , human resource planning)被认为是 企业的人力资源管理在未来最为迫切的业务发展领 域。而在1994年美国人力资源管理协会会议中, 理事会主席Gale Parker也指出:企业再造、 结构重 组、 规模精简的变革大潮都要求人力资源经理成为 首席执行官的战略伙伴,帮助计划、实施组织变 革。 4(P291) 因此,在将来的发展中,人力资源管理者会越 来越多地参与企业战略、 组织业务活动,领导企业 变革,建立竞争优势,逐渐摒弃以往作为公司规定 的执行者的观念和做法,扮演着公司战略制定和执 行过程的参与者和管理者。随着互联网络的迅猛发 展和普及,以及专业化公司的出现,把一些非核心 的、 过于细节化的传统性人事管理业务进行虚拟, 也将成为企业提升人力资源竞争力的选择。 (二)成本因素 企业正面对一个急剧变化的经济环境,为了在 竞争中获胜,企业必须通过降低成本、 产品和工艺 创新、 提高质量和效率、 灵活应变市场等措施不断 改善业绩。然而这些对策最终都是借助人力资源来 实施的。从经济学角度来看,管理的目的就是要严 格控制成本的支出。在传统观念中,企业的员工往 往被看成是成本,人事管理的职能在于使之最小 化,以便成为效率的潜在来源,很少有人会认为人 力资源管理也创造价值。再加上,企业智力资源的 巨额开发成本让许多企业更是望而却步。直至目前 为止,劳动力成本在很多组织内依然是最大的运作 成本,在企业面临生存危机时,减少员工人数依然 是企业重构战略的一个主要方面,其目的就在于降 低这项成本。大公司通过虚拟化管理,能够适当缩 小规模,保持敏捷性,克服由于规模经济产生的常 见弱点。 我们以美国企业为例来解释这一成因。20世 纪90年代以后,美国企业已越来越难以靠资本雄 厚和技术先进来获取垄断性的超额利润,因而压缩 成本和提高劳动生产率已变得越来越重要。众所周 知,美国的劳动力成本是相当昂贵的,为了保持竞 争力,美国企业竞相缩减员工数量;而对于一些专 业性较强的工作,企业则转而求助于企业外部特定 领域的专家,以减少人力资本的过分投入。对于企 业来讲,从专家那里获取信息和高质量的服务远比 企业自身拥有庞大繁杂的员工队伍更能节约成本和 赢得更大的价值。所以,虚拟化一方面使得劳动力 成本降低,另一方面又能享受到服务公司专业化管 理、 规模经营所带来的种种好处,同时也能避免社 会资源的浪费,因而注定成本更低、 效率更高。尤 其是,网络技术的应用使得人力资源管理显示出巨 大的优势,它解决了其他工业技术无法解决的企业 间联系和应用集成的成本过高问题,信息技术支撑 的虚拟管理利用大量运行于成员间的应用程序,使 企业交往的成本大大减少。苹果公司的实践表明, 利用企业内部网管理人才资源,每年节约的费用高 达6位数。因此,虚拟管理既可以获得更高效率、 更低成本的专业化服务,又可将自身的全部智能和 资源专注于核心业务,有利于从总体上降低公司的 运作成本、 提高营运效率。 (三)风险因素 管理的实施是琐碎的,特别是在美国这个法律 纷繁的国家,有关雇佣关系的法令法规和行政命令 更是繁复,它们规范和界定了雇佣关系的性质以及 人力资源管理活动的合法范围,从而迫使人力资源 管理人员必须谨慎对待每一项管理内容。企业一旦 被发现犯有非法歧视罪,它所付出的代价将是高昂 的。随着强制性法律与法庭判决的不断增加,所有 企业都必须了解并遵守联邦和州所制订的劳动就业 法律。 6鉴于此 ,企业为了自身的发展,避免劳动 纠纷和昂贵的法律诉讼,在人力资源管理方面都更 愿意将风险转由专业化公司承担。这样一来,双方 构成了一种利益共生体。利益共生体的建立无形中 降低了企业运营中的系统风险和特殊风险。 (四)技术因素 虚拟管理的实现是以技术的不断进步为前提 的。20世纪70年代以来,以电子技术为基础的计 算机技术和通信技术取得长足的发展,并渗透到经 济和社会的各个领域。高度的信息化改变了企业的 管理方式,给管理人员带来了前所未有的力量,让 网络的职能化服务成为现实。一方面,金字塔式的 垂直管理逐渐被水平管理所取代:传统的中层经理 的监督和协调功能已经被计算机网络所取代,处于 公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算 机网络实现沟通和联络,公司的组织结构趋于扁平 化。20世纪90年代初期美国的大部分公司已经迅 速地将其中间管理阶层削减了三分之一。照此推 测, 10年以后,大企业的管理层次将比今天的企业 减少一半以上,管理人员将不会超过今天的三分之 一。另一方面,由于网络技术的发展,信息处理能 第2期邱 雯:诌议人力资源的虚拟管理51 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 力不断增强,使人们之间、 组织之间的沟通变得简 单、 有效。我们知道,在传统企业模式中,信息取 得后,通常要经过逐级汇总,最后传递给管理者, 由管理者做出决策,再将决策结果自上而下传给员 工。而在虚拟管理中,计算机能准确地搜集、 加工 大量信息,并即时地传递给决策者,甚至有时经计 算机分析、 处理后,不依靠管理者的决策,训练有 素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己 做出决策,效率得以大大提高。因此,使用网络技 术来管理人力资源,实际上是将人力资源部的监督 管理转化为员工的自我管理,强调的是企业内部各 个组成团体之间自由组合、 自由拆分的水平管理。 并将人力资源管理者从事务性、 行政性工作中解脱 出来,转而参与企业的战略规划、 企业的组织发展 等工作。与此同时,社会上也开始出现了专门从事 网络服务的通信厂商,他们为企业利用公共网络资 源进行快捷的信息交流提供方便。 由此可见,虚拟管理只有建立在信息技术进步 的基础上,才能实现项目操作的运作。当然,网络 技术不仅仅成为管理者的工具,更重要的是它改变 了人们的观念,那么,员工职业发展道路的改变也 成为必然。 (五)社会因素 现代美国企业家都认识到企业的生产就是社会 化的大生产,一个企业欲有所作为,必先有所不 为,把自己做得不是最优秀、 最便宜的东西交给其 他企业去做。实际上,美国的社会化大生产早已从 企业间通过产品而进行的协作深入到通过买卖管理 职能而进行的合作。传统观念中代表着公司管理权 威的人事部门,渐渐地已有外人在涉猎,他们通常 是一些人事管理咨询公司。如美国的人事杂志上常 以至少一半的版面登载各类人事管理咨询、 服务咨 询的广告。这些公司有的擅长 “薪酬福利” 管理,有 些长于 “人员”管理等等,逐渐成为管理活动的主 角和具体的操作者,他们的触角遍布美国的各个角 落。据调查发现,在美国近10年的发展中,有两类 公司成长最快:一类是小型的专业顾问公司,为大 企业提供专业服务;另一类是大型的服务公司,专 门提供各种信息服务。这些公司是传统企业中某些 职能的重组和再造。通过这些专营企业的经营,可 以更好地控制和利用人力资源,使得企业对人的管 理和对事的管理结合得更好。这样,不但提高了整 个社会效率,也打破了传统企业间的障碍而使企业 走向联合。这对于我国企业发展来说,意义更加深 远。根据虚拟经营的精髓将有限的资源集中在附加 值高的功能上,而将附加值低的功能进行虚拟,可 以顺利地把 “企业办社会” 的包袱解除下来。如我国 目前大力推行社会保障工作,目的就是要把企业福 利向社会福利转变,从而减轻企业的负担。当然, 无论是对哪项业务进行虚拟管理,都应当考虑企业 的高层管理人员和决策人员的支持,而这种支持有 时往往是虚拟管理成功的关键。 四、 人力资源虚拟管理的应对启示 虚拟管理事实上是战略的有机结合,它不同于 传统管理模式,它是伴随市场行情变化的利益相关 者之间的联合;它突出的是信息、 资源、 知识联盟, 要求利益相关者具有核心技术、 优势互补。因此, 要确保各利益相关者的核心竞争优势,必须把企业 内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的 活动上。而我国企业的人力资源状况是:人员流动 不畅,人们的岗位大多倾向于稳定性,员工岗位的 迟滞性观念使真正的创业企业家和工程技术人员很 难形成所谓spin-off机制。虽然虚拟管理在中国作 为企业管理主流为时尚早,但它作为知识经济下企 业组织变革的一个代表已经出现,并给企业带来无 限商机。因此,如何回应这一新生事物,就成为企 业管理者当务之急。 (一)强调员工的素质 虚拟化是建立在信息网络基础上的联合体,它 一定要有高素质的人才才能存续,这对员工素质提 出了新的要求。对于经营者,虚拟企业更需要魅力 型领导,这些领导在判断力和能力上有绝对的自 信,善于创建组织的共同未来远景,而且能清楚地 向下属阐明目标与要求,鼓励下属为达到目标而努 力;与此同时,中层管理人员也由原来考评、 监督 者的角色转变为智能型教练,并能为所领导的小组 顺利开展工作提供建议、 协助、 鼓舞和激励,这是 动态联盟所要求的创造型关系;而企业的所有员工 则应具有更多的知识和更强的适应能力。 (二)强调团队协作 虚拟管理实际上是一个以完成项目为目的的团 队,合作是参与各方的共同义务,因而要求形成目 标一致的团队。这并不意味着以牺牲合作伙伴的利 益来服从整体目标,而应系统地考虑局部目标与整 体目标的关系,并在项目实施中通过随时协调、 沟 通达到局部目标与整体目标的一致。由于各成员企 52 华 南 理 工 大 学 学 报(社 会 科 学 版)第4卷 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 业来自不同的组织,有着不同的背景,在合作过程 中,会自觉或不自觉地产生习惯性的防卫心理和行 为,无形中在虚拟管理中设置了障碍。特别是在不 同文化背景、 不同价值观下,利益共生体企业之间 的冲突是不可避免的。如何消除冲突,达到融合, 是利益共生体企业迫切需要解决的问题。这就要求 成员企业必须通过充分的沟通与尊重,消除习惯性 的防卫,建立起信任关系,才能方便快捷地进行企 业间的动态合作,促进团队的形成。 (三)强调管理者与被管理者的平等关系 传统企业把人看作是机器设备的附属物,是工 具、 螺丝钉。管理者处于 “金字塔” 结构的顶端,监 管、 控制、指挥着被管理者。被管理者则是被动 的、 单向的,执行着