论持续解决问题的丰田模式

持续解决问题的丰田模式丰田汽车2004年的营业额达到1636亿美元，超越了泰国GDP的1634亿美元，目前极有可能成为世界第一大汽车公司。在这家企业工作的人，被形容成“改善”就是他们的DNA，甚至被说成根本就中了“改善”的毒连工厂里面的一扇门，他们都能发现其造成时间浪费的问题，将门“改善”为推拉两用，以减少因推来拉去造成的浪费。畅销书丰田模式（The Toyota Way）一书作者杰弗瑞莱克，在书中创造了一座“4P”（见图1）的金字塔，用以解读丰田为何如此成功，其中，“解决问题”位于金字塔顶端的重要位置，也是一般认定丰田汽车成功的关键原因。究竟丰田汽车的员工，受过什么样的训练，能够将丰田打造成全球第一大汽车厂？ 现地现物主义眼球与走动式管理丰田汽车发展出来的“管理圣经”，有别于一般管理学者的思维，特别强调从工作现场着手的“现地现物”主义（现地意指实地，现物意指实际的材料或产品）。丰田汽车的员工打从一进公司，就不断地被灌输以“现地现物主义”，现地现物主义就是，亲自前往“现场”查看以彻底了解情况，用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理圣经中特别强调的眼球管理与走动式管理。Problem solving解决问题（持续改善与学习）People/Partners员工与事业伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长）Process流程（杜绝浪费）Philosophy理念（着眼于长期的思维）在丰田建立“现地现物”主义的历史中，最知名的故事，是关于丰田生产制度大师大野耐一的“大野圆圈”。曾在19751978年间担任丰田副社长的大野耐一，有一天走进生产线，要求工程师在地上画一个圆圈，并要工程师站在圈圈内连续观察8小时，以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率。大野耐一曾说：“在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。”大野圆圈让工程师像刑侦专家一样，回到案发现场搜索证据，为持续改善建立良好的根基。在现场观察时，不只是看而已，还要自问：“发生了什么事情？看到了什么？情况如何？问题何在？”在丰田，即使是高阶经理与主管，也被要求应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。时至今日，大野圆圈甚至演变成一项直径28英吋的圆形地垫产品，在网络上销售。地垫上面印有观察者两个脚丫应该站好的位置，上面还注明丰田模式的各项精髓，例如“日日改善”。呼应现地现物主义的，是一种就地品管的精神，这种“有问题立刻解决”的热诚，使得丰田在生产线上产生了另一项知名的发明：安灯（andon，异常警示讯号灯板）。 问题可视化异常警示讯号灯板丰田汽车的生产线上，有一个问题可视化的指标安灯，每个人一旦发现异常情形，都有权力拉下安灯绳，在一定时间内局部暂停，超过一定时间没有解决，则整条生产线停下来直到问题被解决为止。大野耐一曾说，暂停生产线运转而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会再发生。为了要创造无间断的生产流程，而使用随时能够暂停生产线的“安灯”，展现了丰田汽车向品质挑战的决心。安灯是丰田汽车“可视化管理”的一环，让机器的问题透过异常警示讯号显示板，以不同的颜色区分其问题的程度。这个做法其实牵涉到两个层面，第一是自“动”化(引申意指就地品管)，第二是充分授权给员工，将每位生产线上的员工都被赋予品管责任，让他们感觉到自己的责任，知道自己具有影响力。试想，在生产零件的前端生产线，立即侦测并解决问题，不让问题留到后面的组装部门，这可以说是将“生产线品管化”，这种从一开始就重视品管的文化，是丰田汽车品质胜出的关键因素。建立立即暂停灯号以解决问题、从一开始就重视品管的企业文化这就是丰田汽车自“动”化的精神所在。自“动”化是丰田生产方式一个很重要的思考，加上了人字旁的“自働化”，也是丰田式的独特说法。自働化原点必须追溯到丰田汽车前身的丰田织布机公司。1920年代的创业者丰田佐吉发明了自动织布机以取代人力，他不仅将以往手工织布演进为自动化，而且还设计了机械能自行判断纺线是否断线的功能，一旦有纺线断线，机器就会自动停止。丰田人认为，生产线的机器不仅是动而已，还要将动转换为创造价值，因此透过巧妙的设计，赋予机器具有真人般判断品质的功能，只要发生异常情形，立刻停止运转，以避免瑕疵品的发生，这就是丰田式“自働化”的定义。 以视觉控管视觉控制管理系统“安灯”的设计，彰显了丰田式管理中一种主流的精神，就是相信，“视觉”是管理的重要工具，也是解决问题的关键。丰田的管理者认为，人类对视觉、触觉、听觉反应敏锐，应该在工作地点设置最佳视觉指标，让人们看到、感觉到、听到任何异常状况时，能够立刻做出反应。在丰田式的环境中，使用的是一整套整合的视觉控制管理系统，以创造透明化、杜绝浪费的工作环境。以视觉控管、支持员工，让他们有机会将工作做好。所谓视觉，指的是可以检视流程、设备、存货资讯、或作业员执行的工作，让人们一眼可以看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生，并让员工能立即看出自己工作做得如何，在丰田，视觉控管被整合在创造价值的工作流程中。为了坚持品质，而在生产线上设立安灯，一有问题就中断生产，表面上看来是降低生产效率的奇怪设计，但是，丰田人却认为，当生产线停顿时，每个人都被迫要立刻解决问题，大家都必须思考，透过彻底思考，团队成员因此成长，变得更加胜任。 连问5次为什么找出问题的根本原因在丰田汽车，品质专家与团队成员使用简单的几项工具进行品管，极少使用复杂的统计工具，他们最擅长的，是以一连串的问题带出隐藏的答案，这就是丰田人著名的“连问5次为什么”。很多时候，连问5次“为什么”，可对问题进行根本原因分析，并且找出解决对策。丰田人认为，面对问题时，应花80的时间思考问题的成因，由于着重思考，丰田人甚至将丰田生产制度称为思考生产制度。不过，不管是破坏“生产线不停摆”铁律的安灯，还是追根究底地问“5个为什么”，都无法单独解释丰田今日的成功。表面上看来，丰田人似乎是一群喜爱挑战现状、解决问题，对“合理化”拥有无尽热情的偏执狂，但是，如果继续深究，这些员工被养成的环境，也许才是丰田成功的主要关键。杰弗瑞莱克扼要总结丰田成功的两大支柱：一是持续改善，另外一点，则是尊重员工。改善，是丰田经营事业的基本方法，它挑战所有现存的事物，其精髓含义不仅是接受个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱改变的环境。要创造这种能够持续改善的环境，就必须尊重员工，促使员工积极参与工作的改善，达成团队合作。丰田的成功，超越了所有西方管理理论的逻辑，凭借着对小事物的用心，以及对员工的信心，这个来自日本的汽车公司，终于缔造了属于自己的成功哲学。文档由本人精心搜集和整理，喜欢大家用得上，非常