资源规划大全15

第一章 企业人力资源规划人力资源管理哲学管理哲学也叫管理理念，是组织领导在人力资源管理活动中的基本思想，它是一种观念、一种态度或一种思维方式，即世界观在人的方面的表现。任何组织的人力资源管理都是在特定指导思想或观念指导下进行的。确立正确的管理哲学对企业经营的成败具有决定意义。（如毛泽东与蒋介石的民主意识、美国人的法治意识）1人本观尊重人：英国将军为士兵干杯；楚庄王摘樱；“无法想象一个连员工都不得不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客”。信任人：不是员工的表现决定了领导方式，恰恰是领导方式塑造了员工的行为；“有能力的不可靠，可靠的无能力”；“招了女婿气走儿”。满足人：华为“不让雷锋吃亏”；海尔改“无私奉献、追求卓越”为“敬业报国、追求卓越”； Whats in it for me。关心人：玩弄洋设备的小伙子；节电意识与惜才。促进人：海尔格言：下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。终身雇用岗位与终身雇用能力；核心员工（二八律、工人搞不垮企业、人多力量大、知本主义）2资源观资源说：三分说（labour/capital/land）；四分说（management）；五分说（manpower/money/material/machines/methods）；六分说（time）；七分说（information）。说明：A、从古至今，人力资源始终是一个重要因素；B、人力资源从数量到质量、从体力到脑力转变；C、只有到了高新技术时期人才成为第一资源；D、亚当斯密的消费观与现代意义上的投资观。生物性：遵守生物学规律（生老病死、吃喝撒拉）。能动性：人力车夫；过河；抓赌；少妇救子。社会性：“人是一切社会关系的总和”；跑步的启示；“男女搭配，干活不累”；狮子与羊。差异性：类型差异；水平差异；早晚差异；天生我材必有用。垃圾与宝贝；3系统观112人才结构合理（年龄、能力、性别、知识等）一把手与二把手配合（一山不藏二虎）各部门配合内外配合（活水论）4效益观人力资源部也是利润中心。价值产出/投入提高产出，降低成本（TQM）产出不变，降低成本（安全措施）成本不变，提高产出（激励）产出略降，成本大降（辞退平庸员工）成本略升，产出大升（引进关键员工）5法制观契约意识（劳动合同）内容合法（迟到一次罚款200元）行为合法（非法搜身）程序合法（辞退员工须经工会同意）第一节 组织机构的设置与调整第一单元 组织机构的设置一、组织机构的类型(5)组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。1直线制2直线职能制3事业部制4矩阵制5子公司和分公司直线制职能制事业部制矩阵制定义集权;垂直又称军队式结构统一指挥与参谋,指导相结合又称分权制结构；集中决策,分散经营职能部门和项目小组组成双道命令系统优点结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少,内部协调容易；信息沟通迅速,解决问题及时，效率高厂长实行垂直领导；职能部门是参谋和助手。即集权与分权相结合权力下放；自主处理日常工作；高度专业化；责权明确横纵联系；不同部门专业人员组建方便；临时性工作容易处理；综合管理与专业管理结合缺点缺乏专业化分工;全才观机构复杂易造成机构重叠，管理人员膨胀；重局部轻整体组织关系比较复杂适用范围规模小或业务活动简单,稳定的企业范围广规模大，业务多样化，市场环境差异大，较强适应性的企业合伙制企业二、影响和制约组织结构的因素(6)1信息沟通：信息的可能性、充足性、及时性明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；2技术特点：技术复杂程度与稳定性（有机式与机械式）3经营战略：起步阶段-开拓阶段-纵向发展阶段-产品多样化阶段。4管理体制：对口部门与综合部门5企业规模：规模小（有机式）；规模大（机械式）6环境变化：稀少性、动态性、复杂性（有机结构）；丰富性、静态性、简单性（机械式）三、部门结构的不同模式（3）1以工作和任务为中心的设计：直线制、职能制、矩阵制等“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说道。“你错了，”研发部经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀？”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢！”最后，财务部长气愤地说：“你们生产，设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么！”2以成果为中心的设计：事业部制、模拟分权制（内部客户）等3以关系为中心的设计：（波音公司的事故处理小组）明确性稳定性适应性适用范围以工作和任务为中心规模小以成果为中心规模大种类多分布广以关系为中心特大企业四、部门结构的选择（5）1企业规模：小以工作和任务为中心；大以成果为中心；特大以关系为中心。2工作性质：事业部制以利润为中心；职能制以成本或责任为中心。3环境变化：职能制适于稳定简单环境；事业部制适于动态复杂环境。4技术状况：技术复杂分权，技术简单集权。5员工素质：素质高宜以成果为中心；素质低以工作或任务为中心。第二单元 企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查1工作岗位说明书：金铁祥的故事2组织体系图：教务处与外事办3管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递与岗位责任制二、组织结构分析1组织结构现状与分析组织结构的目的是为了完成职能：转换职能、突出关键性职能、侧重成果性职能（对应于非成果性职能）2组织决策分析组织结构影响决策制定：决策影响时间；决策影响面；决策能力；决策性质（例外与非例外）3组织关系分析组织结构约束人际关系：配合与服务；协作与服务三、企业战略与组织结构的关系1组织结构是保证战略实施的必要手段（组织结构服从战略）2根据组织发展战略对组织结构做相应调整3战略前导性与结构滞后性四、企业组织机构外部环境1 政治和法律环境2 经济环境3 科技环境4 社会文化环境5 自然环境第二节 企业人员计划的制定第一单元 企业人员计划的前提（岗位分析）一、工作岗位分析的基本方法1工作岗位分析的任务：岗位描述与岗位要求调动积极性促进人事管理员工培训工作设计2工作岗位分析的主要内容岗位名称：工种、职务、职称、等级等岗位任务：岗位职责：岗位关系：上下左右的监督、指挥、协作等关系岗位特征：劳动强度和劳动环境岗位条件：知识、技能、经验、体格、体力等条件前五项为岗位描述，后一项为岗位要求二、岗位工作设计的改进1分工协作2提高生产率3安全健康舒适三、改进岗位工作设计的内容1扩大工作范围：工作扩大化与工作丰富化（技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈）2工作满负荷：超负荷与人浮于事3劳动环境的优化：物质因素（工作地、照明与色彩、设备）与自然因素（空气、温度、湿度、噪声等）四、岗位设置的基本原则1最低数量原则2有效配合原则3协调原则4经济、科学、合理、系统化原则五、岗位工作设计的基本方法1工作简单化（时间研究与动作研究）2工作丰富化与扩大化相关知识一、人力资源规划的概念1 人力资源规划又称人力资源计划2 按期限分：长期规划、短期计划、中期计划按内容分：人力资源战略规划、组织变革与发展规划、人力资源管理制度改革规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、企业定编定岗定员与劳动定额计划。3 人力资源规划总目标：适才适时适所二、人力资源规划的内容1战略发展规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规划（扁鹊与文王）2组织人事规划1961年美国组织的规模巨大的 “阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？1942年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学技术充分发挥威力的是科学的组织管理”。这次“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。” 组织结构调整变革计划：董事长总经理总裁、股份有限公司与有限责任公司、直线制职能制与事业部制。劳动组织调整发展计划：生产流程与工艺流程劳动定员定额计划：3制度建设规划：制度创新：七人分粥4员工开发规划：全员培训开发规划、员工职业道德教育计划、员工职业技能培训计划、专门人才培养计划三、企业劳动组织1企业劳动组织的任务（p20）按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少，效率高，完成和超额完成生产任务。2企业劳动组织的内容劳动定额和编制定员劳动分工与人员配备：按技术内容、工作量和单独工作的可能性分工劳动组织的形式：作业组、生产小组、工段车间和厂部劳动力的构成工作时间和轮班制的组织工作地的组织：操作合理化四、工作岗位分析的概念和作用1工作岗位分析的概念岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。2工作岗位分析的作用选拔任用考核晋升工作设计人事计划岗位评价五、劳动定员定额1劳动定员的概念及范围劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。包括各类基本生产工人、辅助生产工人以及服务人员和各类管理、技术人员。2劳动定员的作用用人的科学标准工资计划的基础劳动力调配的依据有利于加强管理有利于提高素质3劳动定员的原则以经营目标为依据以精简、高效、节约为目标比例关系协调人尽其才，人事相宜良好的内外环境六、劳动定额管理1劳动定额的概念在一定生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。分时间定额和产量定额；看管定额与服务定额。2劳动定额的作用提高劳动生产率的有力手段编制计划与组织生产的重要依据组织劳动与合理定员的基础3劳动定额的种类现行定额计划定额不变定额设计定额七、劳动定员定额的标准1全国通用标准、行业通用标准和企业标准2单项标准与综合标准3定员标准：单位用工标准与服务比例标准第二单元 企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给（预测方法）1人力资源信息库：技能清单、管理能力清单2管理人员接替模型 将提升到上一层次A B 外部招聘 退休与辞职 将提升到本层次A：现有人员；B：可提升人员3马尔可夫分析法：95-98年123456781销售管理0.950.052销售代表0.050.600.353销售员0.200.500.304助理经理0.900.050.055生产管理0.100.750.156操作工人0.100.800.107事务人员0.700.308流出企业0.000.200.500.000.100.200.30二、企业外部人力资源的供给预测1影响因素：人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好户籍制度2主要渠道：大中专院校应届毕业生复员转业军人技职校毕业生失业人员其他组织在职人员流动人员第三单元 企业人员需求分析一、需求预测影响因素1 技术变化2消费者偏好变化和购买行为3经济形势4企业的市场占有率5政府的产业政策二、需求预测方法1 集体预测方法（德尔菲法）2回归分析法3劳动定额法：N：人力资源需求量W：企业计划期任务总量q：企业定额标准R：计划期劳动生产率变动系数，包括企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；经验积累导致的生产率提高系数；由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。四、转换比率法：计划期末需要 目前的业务量计划期业务的增长量的员工数量 目前人均业务量（1生产率的增长率）五、计算机模拟法第四单元 企业人员供需平衡分析一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求1转岗2外聘3加班4技术创新5非全日制临时工6全日制临时工三、企业人力资源供大于求1裁员2机构重组3提前退休4轮训5第三产业6减薪7工作分享第三节 企业人力资源管理制度与费用预算第一单元 企业人力资源管理制度的制定一、人力资源管理制度规范的类型制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序和各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。、1企业基本制度2管理制度3技术规范4业务规范5个人行为规范二、制定人力资源管理制度的基本要求1从实际出发2从需要出发3建立在法律和社会道德规范基础上4系统和配套5合情合理6先进性三、制度化规范化管理1明确权责2等级系统3正式选拔4两权分离5因事设人6忠于职守第二单元 人力资源管理费用预算的编制与执行一、人力资源管理费用预算的程序与方法1编制费用预算的基本依据工资指导线消费者物价指数最低工资标准社会保险工资指导思想和要求2编制费用预算的基本程序和要求工资项目的预算：三个检查（最低工资标准、同比物价指数、工资指导线）；汇总编写P39社会保险费及其他项目的预算二、编制人力资源管理部门的费用预算1招聘：广告费、招聘会经费