中国工商银行国际化战略布局与海外并购策略研究.ppt

工商银行国际化战略布局与海外并购策略研究 工商银行四川分行 国际业务部 2015年3月,内容提要,工商银行国际化经营取得的成就 国际化经营面临的机遇和挑战 国际大型商业银行海外拓展的经验与教训 关于工商银行国际化经营的政策建议,Frankfurt,Tokyo,London,Almaty,Sydney,New York,Moscow,Hong Kong,Luxembourg,截至2014年末，我行已在全球41个国家和地区设立338家境外分支机构，保持全球网络覆盖最广的中资金融机构地位，跨国经营的机构网络初具规模。,1.1跨国经营机构网络初具规模,Toronto,Seoul,1.2 境外机构经营成果显著提升,2014年末境外机构总资产2668亿美元；实现净利润129亿人民币，比上年增长41%。如果把境外机构看做一家独立银行的话，资产规模大约可以排到全球银行业百强榜单第93位，与上年相比提高6位 从资产质量看，境外机构继续保持较好质量水平，不良贷款率0.34%，同比下降0.01个百分点。从投入产出效率看，境外机构ROA为0.85%，较上年提高0.1个百分点；境外子行ROE为12.58%，较上年提高1.04个百分点；成本收入比33.86%，同比下降3.4个百分点；境外机构以约占全行2%的网点和人员，实现了全行约5%的利润 境外机构整体盈利能力再上新台阶，相当一批机构实现新跨越，工银亚洲利润突破10亿美元大关，工银澳门、工银阿根廷、欧洲机构、新加坡分行、纽约分行、悉尼分行、首尔分行7家机构利润超过1亿美元；新加坡、首尔、东京、马来西亚、巴西、中东机构利润增幅超过100%，欧洲机构、美国机构和澳新机构利润增幅超过50%，近六成机构利润增幅在30%以上。,1.3 跨国经营管理能力不断增强,总行成立了专门的境外机构管理部门，建立了“协调统一，专业分工”的境外经营管理体制，对各境外行实施“一行一策”的差异化管理 制定了境外机构经营管理规定、境外机构考核办法，明确了境外机构风险管理的组织架构与运作机制 建立了内外联动制度。境内外机构在信贷、资金、结算、资本市场、客户资源等业务领域的联动不断扩大和深入 全球一体化科技平台基本建成，推动FOVA系统在境外机构的全覆盖,1.4 国际化人才队伍日益壮大,通过实施“以工代学”境外培训计划、送境外院校进修深造、组织到总行国际部或境外机构挂职培训等形式，每年培训外派后备人员上百名。 一大批外派人员通过多年的境外学习和工作实践，积累了丰富经验，已经或正在全行不同机构或部门发挥着重要作用。 我行境外员工总数超过14000人,内容提要,工商银行国际化经营取得的成就 国际化经营面临的机遇和挑战 国际大型商业银行海外拓展的经验与教训 关于工商银行国际化经营的政策建议,2.1 国际化水平总体而言相对较低,无论从资产结构还是收入结构而言，我行仍然是以国内业务为主的本土银行。2014年末，我行境外机构资产占全行总资产的比例约为7.96%，净利润占全行净利润的比例约为5%，与多数国际大型商业银行30%以上的境外资产和利润相比，我行的国际化经营程度还较低。,2.2 境外机构本土化经营程度不够,目前除工银亚洲、工银澳门等通过并购方式建立的境外机构外，我行大部分境外机构的本土化经营程度依然较低。 境外机构客户基础薄弱，业务产品单一，缺乏有效的市场细分和分类营销策略，本地化进程缓慢，难以形成核心竞争优势。 大部分境外机构物理网点有限，网上银行、电话银行等电子渠道仅在港澳地区实现应用，尚未对现有物理网络形成有效补充。 境外机构的筹资功能发挥不够，其经营发展严重受到资本规模的约束。大部分境外机构筹资能力不足，存款、同业拆入、总行拆借分别占全部资金来源的10%、50%和40%，吸存能力较弱。,2.3 国际扩张面临严峻的资本约束,上市以来，由于全行各项业务快速发展，境外投资并购不断增加，风险加权资产增长较快，资本充足水平出现了明显下降。 银监会在资本充足率的计算方法和监管标准上也提出了新的要求，包括不再允许商业银行相互长期次级债务计入附属资本，对商业银行资本充足率要求实行动态管理，提高大型商业银行资本充足率标准为11.5%等等。,2.4 机遇：中国企业走出去步伐不断加快,Source: Ministry of Commerce, 2009,2.5 机遇：人民币国际化进程全面提速,2009年4月8日，国务院常务会议决定在上海、广州、深圳、珠海、东莞等城市开展跨境贸易人民币结算试点，迈开了人民币国际化进程的关键一步。 2009年7月1日，中国人民银行等六部门正式发布跨境贸易人民币结算试点管理办法，标志着人民币国际化从政策层面转向实际操作。 2010年6月19日，中国人民银行宣布重启人民币汇率机制改革，增加人民币汇率弹性，为人民币国际化进一步扫清了障碍。 2010年6月23日，中国人民银行等六部门联合通知，扩大跨境贸易人民币结算试点范围。跨境贸易人民币结算的境外地域由港澳、东盟地区扩展到所有国家和地区。境内试点地区上海和广东省的4个城市扩大到辽宁、湖北等20个省区市。试点业务范围包括跨境货物贸易、服务贸易和其他经常项目人民币结算。 2010年8月，发布关于境外人民币清算行等三类机构运用人民币投资银行间债券市场试点有关事宜的通知，允许三类机构使用依法获得的人民币资金投资银行间债券市场，顺利打开了人民币投资回流的渠道。,2.5 机遇：人民币国际化进程全面提速,2010年10月，发布境外机构人民币银行结算账户管理办法，明确境外机构可申请在境内银行开立人民币银行结算账户，用于依法开展的各项跨境人民币业务。 2010年12月，人民银行等六大部委联合审定了67359家企业参加出口货物贸易人民币结算试点。自此，出口试点企业名单增至67724家。这些企业自12月3日起可按照跨境贸易人民币结算试点管理办法开展出口货物贸易人民币结算试点，按照相关规定办理出口报关手续，并享受出口货物退（免）税政策。 2011年1月，人民银行颁布了境外直接投资人民币结算试点管理办法（中国人民银行公告2011第1号），便利银行业金融机构和境内机构开展境外直接投资人民币结算业务。 2011年8月，境内第三批试点区域放开，跨境贸易人民币结算境内地域范围扩大至全国。 2011年10月，人民银行发布外商直接投资人民币结算业务管理办法，扩大人民币跨境使用。 人民币国际化为我行境外机构发展开拓了新的空间。作为全球最大的人民币存款银行和国内首家海外人民币融资业务试点商业银行，我行要抓住机遇尽快确立在海外人民币融资业务上的领导地位。,2.6 机遇：欧美银行受危机影响战略退缩,受金融危机影响，大量曾经活跃在并购市场上的欧美大型跨国银行后院起火，开始收缩战线，集中于自身的核心业务，对于潜在的并购交易已经无暇顾及。 一些金融机构甚至开始出售资产，剥离非核心业务。 如苏格兰皇家银行、富通集团、花旗集团等等。 这些国际性金融机构的退出一方面降低了银行并购竞争的激烈程度，另一方面也提高了中资银行在并购交易中的议价能力，为我行进一步拓展国际机构网络提供了难得的机遇。,内容提要,工商银行国际化经营取得的成就 国际化经营面临的机遇和挑战 国际大型商业银行海外拓展的经验与教训 关于工商银行国际化经营的政策建议,3.1 花旗集团：全球化银行的兴衰沉浮,3.1.1 通过兼并收购在全球范围内急剧扩张 1998年花旗公司与旅行者集团合并为花旗集团（Citigroup），交易金额825亿美元，创下全球金融业并购交易新记录。 合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，成为全球最大的全能化金融集团。 随后花旗集团提出以全力促进业务规模和利润增长为主要特色，以推进全球化并购和全能化金融服务为主要手段的“急剧增长”战略。 1999-2004年间，花旗集团及其子公司共进行了106次并购交易，并购总金额超过550亿美元。海外并购区域包括日本、韩国、阿根廷、智利、墨西哥、波兰、台湾、肯尼亚等等。 业务范围包括证券公司、消费金融公司、养老金公司、保险公司、零售银行、信用卡公司等等。,3.1.2 花旗集团：急剧扩张导致管理难度和合规风险增加,花旗银行在19992004 年进行的频繁并购,使得分支机构遍布全球,资产扩张近1倍，员工数量增长超过60% 。 管理半径急剧扩大,管理难度也相应增加，大规模并购带来了管理文化整合等一系列复杂而严峻的问题。 2002-2004年间花旗在美国、日本、韩国等地频频爆出合规丑闻，严重影响了其国际声誉并为之付出了高昂的代价。 2002年花旗集团分析师对AT&T误导性评级、协助安然造假、误导世通投资者等丑闻，使花旗集团当年计提了13亿美元的诉讼准备，2004年又计提了79亿美元诉讼准备 2004年9月，花旗在日本的分支行被发现违反反洗钱规定、向客户供虚假误导信息，从事法律禁止的业务等。日本金融厅勒令其在一年内完成清算，并于2005年9月30日吊销营业执照。 针对花旗在全球各地接连不断爆出的合规丑闻，2005年3月16日，美联储对花旗下达了禁止参与重大兼并收购活动的通牒，直到其道德环境和合规管理框架得到改善为止 。,3.1.3 花旗集团：调整发展战略、转变增长方式、突出核心业务,2004年，新任CEO普林斯提出新的发展战略，回到注重效率、优化结构和强化管理为特征的稳健增长战略，提出打造“最受人尊敬的全球金融服务企业”的目标。 公司将在突出核心业务、优化经营结构的基础上推动各项业务的“有机成长”，只在必要时候进行“弥补空缺且更具策略价值”的小型并购交易，意味着花旗已基本放弃19992004年的扩张型并购战略。 2005年，鉴于保险业务盈利能力低于集团平均水平，花旗集团将包括旅行者在内的保险业务出售给大都会人寿保险公司，标志着商业银行、投资银行和保险三位一体的综合业务架构彻底解体。 花旗“一站式”金融超市型服务模式已向突出核心业务、注重分销的新模式转变，把经营重点转移到商业银行和投资银行业务上。,3.1.4 花旗集团：金融危机重创花旗，艰难重组以求再生,花旗集团在这场金融危机中遭受重创，2007年第四季度巨亏98.3亿美元，2008年全年亏损277亿美元。巨额拨备导致花旗资本严重不足，股价大幅下挫，总市值由2007年9月份的2300多亿美元降至目前的1100多亿美元。 2008年11月24日，美国财政部、美联储和FDIC联合对处于破产边缘的花旗实施救助，包括提供累计450亿美元的TARP资金；对其3010亿美元不良资产进行损失共担；以及由FDIC提供无追索权的贷款等。 普林斯引咎辞职，鲁宾短暂接手后，潘伟迪于2007年12月成为新一任CEO，提出三步走重组计划，即瘦身、重组、优化。 2008年的重点是瘦身，主要通过补充资本增加流动性、压缩资产规模减少风险敞口，精简机构人员控制营运支出等措施。 2009年1月，花旗集团组织架构重组为花旗公司和花旗控股。 2009年末集团总资产规模比2007年高峰时削减了21%，员工总数比2007年减少了30%，累计裁减11万人 。2009年亏损降低到16亿美元，2010年1季度实现盈利44亿美元，逐步走出了金融危机的阴影。,3.1.5 花旗集团：全球区域布局与未来战略重点,2001年之前花旗集团的区域分部包括美国和海外两个区域，海外营业收入贡献不到30%。,2001年以后，随着花旗在全球范围内的扩张，海外营业收入对集团的贡献不断增加。2001年把墨西哥单独列示，2002年又把日本单独列示。2001-2005期间墨西哥、日本分别占集团收入5%左右。 2005年本土收入下降到60%，海外上升到40%。,3.1.5 花旗集团：全球区域布局与未来战略重点,2006年花旗区域分部调整为北美、EMEA、亚太、日本、拉丁美洲、墨西哥等六个区域。 2008年墨西哥纳入拉美，日本纳入亚洲，形成北美、EMEA、拉丁美洲、亚洲四个地区分部。 美国本土和北美的营业收入不断下降，2009年仅占24%，而海外营业收入不断上升。,潘伟迪认为花旗集团主要的竞争优势在于其全球化的机构网络和客户基础，广大新兴市场国家中产阶级的崛起将带来新一轮的消费和信贷浪潮，经济全球化导致的国际贸易的迅速增长和跨国公司的快速发展等，都将为花旗提供快速增长的机会。 花旗将继续压缩花旗控股的资产规模，集中精力推动花旗公司各项业务的发展，尤其是高速增长的新兴市场 。,3.2 美国银行：收缩海外战线，致力本土扩张,3.2.1 美国西部最大商业银行 前身是1904年人在旧金山创立的Bank of Italy，初期主要经营太平洋沿岸各州意大利移民的存放款业务，并对中小企业提供抵押贷款和发放消费信贷。 20世纪20年代，意大利银行就已成为美国西部最大的银行，1927年以意大利国民信托储蓄银行名义取得国民银行执照。 1929年与加利福尼亚美洲银行合并，改名美国国民信托储蓄银行，简称美国银行。 二战期间，加利福尼亚州是美国重要的军火生产中心，战争给美国银行带来了巨额利润。战后，美国银行成为新兴加利福尼亚财团的金融核心。,3.2.2 美国银行：海外业务拓展先扬后抑,由于当时美国银行业监管规定不允许跨州设立分支机构，美国银行便把进一步拓展的目光投向了海外市场。 上世纪70年代，美国银行把自己定位于一家“全球领先的商业银行”，在全球主要的金融中心都设立了分支机构。 1980年美国银行盈利创历史新高，并且成为全球按资产排名最大的商业银行，全球分支机构1200多个，遍及77个国家和地区。本土以外的资产占总资产规模的43%，海外利润占全部利润的52%。 80年代以后，美国银行的国际化经营出现了退潮，管理层发现其难于有效整合管理全球业务，海外扩张过于激进，尤其是在南美地区的信贷投放增长过快导致较大的风险。 1985年至1987年美国银行出现亏损，市场流言称其资本充足率出现问题，导致股价大跌，甚至面临被一家小银行恶意收购的危险。 美国银行开始调整其海外经营战略，大规模收缩海外业务，关闭或出售效益低下的境外机构，集中精力拓展美国本土业务。1999年末，美国银行境外营业收入占比下降到7%，资产占比下降到8%左右 。 近几年来美国银行的海外业务拓展均比较谨慎，主要通过参股境外主流银行并开展业务合作方式开拓海外业务。 2004年美国银行斥资25亿美元购入墨西哥第三大银行Santander Serfin24.9%的股权。2005年投资30亿美元收购了中国建设银行9.9%的股份。,3.2.3 美国银行：致力美国本土市场扩张,20世纪90年代以后，美国金融管制逐步放松，跨州经营限制于1994年取消，这为美国银行通过并购扩展美国本土业务提供了良机。 1998年，美国银行与北卡国民银行合并，交易金额近600亿美元, 保留“美国银行”的名称，业务横跨东西海岸，覆盖全美21个州和首都华盛顿，分行数目达到4800家 ，资产总额5700亿美元，成为美国最大的银行。 2004年收购美国第七大银行FleetBoston ,获得美国东北部地区市场。 2006年收购信用卡公司MBNA，成为美国最大的信用卡发卡商 2007年收购了拥有150年历史和1000亿美元管理资产的美国信托公司，进一步强化了在私人银行领域的服务能力。 通过上述一系列大规模并购活动，美国银行迅速建立了遍布全美的业务网络，2007年末机构总数达到6149家，资产规模速跃升至1.7万亿美元，存款总额达8050亿美元，占美国存款总额的近10%，成为美国最大的零售银行。,3.2.4 美国银行的区域布局与发展战略,美国银行地区分部包括四个部分：美国、亚洲、EMEA以及拉美。近年来美国本土的收入贡献缓慢下降，但2009年仍高达87%。 收缩海外战线、致力本土发展的区域发展战略使美国银行从一家曾经辉煌的全球性银行彻底转变为一家美国本土为主的大型零售银行。,3.3 汇丰控股：环球金融，地方智慧,3.3.1 起源于香港的汇丰银行 前身是1865年先后在香港和上海两地成立的香港上海汇丰银行，它是香港最大的商业银行及三大发钞行之一，也是汇丰控股在亚太区的旗舰。 汇丰银行最初为英国和中国的贸易提供金融服务，逐渐在中国内地设置分支机构，并陆续涉足东南亚、印度、日本等地，但直到二次时期，汇丰的业务仍主要集中于香港。 1949年后，汇丰银行在中国内地的分支机构陆续关闭。 20世纪50年代之后，通过一系列收购兼并加快了在亚太地区业务的发展，较大规模的交易包括收购印度商业银行和英国中东银行。 1965年，汇丰银行收购了香港第二大银行恒生银行62%的股权，进一步巩固了在香港市场的霸主地位。,3.3.2 汇丰控股：拓展欧美市场,1984年末中英两国发表关于香港问题的联合声明，确认1997年以后香港将回归中国并实行“一国两制”。由于对香港回归以后的政治经济发展前景有一定担忧，汇丰银行开始积极拓展欧美市场，并考虑将其管理总部迁出香港。 1981年收购了加拿大香港银行，1985年收购美国New York Golden Pacific Bank, 1986年收购了加拿大英属哥伦比亚银行；1987年收购美国海丰银行。 1990年汇丰控股有限公司在伦敦成立，汇丰银行成为汇丰控股的全资子公司。 1991年汇丰控股以40亿英镑（72亿美元）收购了英国四大清算银行之一的米德兰银行50%股份，成为当时最大的银行收购行动。1992年收购了米德兰银行的剩余股份，汇丰控股由此成为英国第一大银行。 1993年，汇丰控股将其总部从香港迁到了伦敦，成为这一世界金融中心最重要的成员。,3.3.3 汇丰控股：全球化服务网络的建立,90年代中期汇丰控股确定了建设成为世界最大金融服务集团的战略，在全球范围内与花旗集团开展竞争。按照其长远发展目标，欧洲、美洲和亚洲三个地区的盈利各约占集团税前盈利的三分之一，随后的十几年里在全球范围内开始了大规模的网络扩张。 亚太地区：1994年成立了马来西亚第一家外资全资子银行。1995年恢复了在中国内地的业务。1999年收购了汉城银行70%的控股权。2002年取得中国平安保险10%股权。2004年入股中国交通银行19.9%股份。2005年增持其在中国平安的股份比例到19.9%。2004年收购了百慕大银行有限公司。2006年汇丰在印度新增25个消费融资办事处。2007年汇丰银行在中国注册成为本地银行。 欧洲地区：2000年汇丰控股以110亿欧元收购法国商业信贷银行，成为届时欧洲最大的跨国银行并购交易。2001年收购土耳其第5大银行Demirbank of Turkey。 北美地区：1999年斥资100亿美元收购了美国利宝集团；2003年斥资100亿美元收购美国最大的消费融资公司Household International Inc. ，使汇丰成为美国前10大银行之一 拉美地区：通过一系列收购活动，进入了阿根廷、巴西、墨西哥、智利等市场,3.3.4 汇丰控股的全球区域布局与发展战略,2006年之前全球划业务分为五大区域，即欧洲、北美、香港、亚太和拉丁美洲 。 2000-2006年期间，欧洲营业收入从44%下降到37%。北美地区则从14%上升到25%，主要是由于汇丰在北美加大了兼并收购力度而致。 在此期间，香港地区的营业收入从23%下降到18%，而亚洲其他地区和拉美地区的营业收入则有了显著提升，2006年末已占集团的23%,3.3.4 汇丰控股的全球区域布局与发展战略,2007年以后汇丰控股的地区分布将中东单独列示。 由于受次债危机的影响，汇丰在北美的业务遭受重创，营业收入巨幅下降，2009年末只占集团的2%，北美地区是汇丰2009年全球唯一亏损的地区。 2007-2009年期间，汇丰在欧洲的营业收入贡献仍保持了45%左右的水平，但来自香港、亚洲其他、中东及拉美等新兴市场地区的营业收入显著提升，2009年末已占集团的60%左右。,3.3.4 汇丰控股的全球区域布局与发展战略,影响银行业未来发展趋势的三大因素 新兴市场将成为全球经济增长的主要动力 全球贸易发展速度将超过全球GDP发展速度 全球性的人口老龄化趋势 汇丰控股未来三大战略方向： 将新增投资主要集中在高速成长的新兴市场地区； 大力发展贸易融资和国际结算相关金融服务； 适应人口老龄化趋势强化个人理财、财富管理等方面产品创新和服务。 2009年9月汇丰控股宣布，为配合集中拓展新兴市场的策略，将于2010年2月将行政总裁办公室迁往香港，公司总部仍继续留在英国。这一举措充分表明汇丰控股对未来中国经济发展的信心，也验证了亚太地区新兴市场在汇丰控股全球战略布局中的核心地位。,3.4 德意志银行：通过收购兼并实施战略转型,3.4.1 从德国本土走向欧洲市场 1870年于柏林成立，最初主要为德国的对外贸易提供金融服务。 20世纪60年代开始积极海外扩张，先后在卢森堡、伦敦、莫斯科，巴黎、布鲁塞尔等地设立了分行，但60-70年代海外扩张基本以新设机构为主，海外机构规模相对较小。 20世纪80年代中期以前，德意志银行基本上还是一家德国本土银行，国内业务收入占总收入的90%以上。 1986年收购了美国银行在意大利的分支机构。 1990年德国统一以及东欧瓦解之后，DB迅速进入德国东部及东欧地区。 1993年德意志银行又分别在意大利和西班牙收购了Banca Popolare di Lecco和马德里银行，继续扩大在意大利和西班牙的市场份额。 到20世纪90年代中期，德意志银行基本奠定了其在欧洲传统商业银行领域的领先地位。,3.4.2 收购摩根建富建立泛欧全能银行,3.4.2 收购摩根建富建立泛欧全能银行 1995年，德意志银行以15亿美元的价格收购了英国摩根建富（Morgan Grenfell），并将其所有投资银行业务都整合进入摩根建富，总部设于伦敦。 这是一次里程碑意义的战略并购,为德意志银行创建欧洲全能化银行奠定基础。 3.4.3 进军北美市场收购美国信孚银行 1999年，德意志银行以102亿美元收购了美国信孚银行。美国信孚银行总资产达1330亿美元，机构遍布50个国家，是美国第八大银行、第六大资产管理机构和全球第十大资产管理机构。 这也德意志银行转型过程中具有战略意义的一次并购，不仅帮助德意志银行获得了在美国市场的份额，还赢得了欧洲市场的尊重，从而跻身全球领先投资银行之列。,3.4.4 德意志银行：专注核心业务，拓展新兴市场,经过20世纪90年代的几次大规模并购之后，德意志银行基本实现了以欧美市场为主战场的全球化扩张战略。但粗放式的发展模式也使其成本大幅上升，成本收入比由1989年的58%一路攀升至2001年的87%。 德意志银行开始把控制成本、提高收益放在首要地位，而专注于核心业务、拓展新兴市场则是德意志银行战略转型的主要方向。 专注核心业务：公司与投资银行、私人银行和资产管理等高附加值业务。 2002年在美国收购了资产管理公司Zurich Scudder Investments，并积极进军美国的房地产按揭贷款市场。2003年在瑞士收购了私人银行Rued Blass & Cie。 拓展新兴市场：先后在土耳其、墨西哥、俄罗斯、越南等国收购证券经纪公司、投资银行、资产管理公司或参股商业银行等。加大了在中国的业务拓展力度，2004年德意志银行北京分行正式开业，2005年与嘉实基金公司成立合资基金管理公司，2006年投资华夏银行15%的股份，同年，与华融资产管理公司合资组建了融德资产管理公司。,3.4.5 德意志银行：区域布局与发展战略,2005年之前地区分布包括五个区域：德国、欧洲其他、北美、亚太非洲、南美. 2001-2005年，发达国家地区（德国、欧洲其他及北美）营业收入基本维持在90%以上，亚太非洲南美营业收入维持在10%以下。,3.4.5 德意志银行：区域布局与发展战略,2006年把欧洲、中东和非洲（EMEA）作为一个分部，并把北美和南美合并为美洲分部。 2006-2009年期间，德国本土的营业收入基本维持在25%左右。2008年由于受金融危机影响美洲和欧洲其他地区的收入大幅减少，德国本土收入占比高达60%。,3.4.5 德意志银行：区域布局与发展战略,董事会主席阿克曼：德意志银行未来的战略目标包括三个部分 成为全球领先的公司与投资银行 强化私人银行和资产管理业务，巩固在德国本土市场的领导地位 加快在亚洲新兴市场的发展以分享该地区的高速成长 区域发展上突出两个重点 亚洲地区，目标是未来两年内使亚洲地区的收入翻番。 德国本土，非常重视巩固在本土领先地位。2009年开始与德国邮政银行合作，持有该银行30%的股权并有增持到控股权的选择权。同年收购德国著名的私人银行和财富管理公司Sal. Oppenheim。,3. 5 国际大型商业银行成长历程的启示,3.5.1. 全球化经营是大型商业银行的普遍趋势 主要表现在其机构网络、客户基础、资产分布、收入来源的国际化，以及公司员工和股东结构的国际化 全球化经营可以灵活地在全球配置资源，分散区域风险,迅速加强在高增长地区的业务力度，从而获得高成长。,3.5.2 申设和并购是国际化经营的重要途径,国际大银行的全球化发展并不是朝夕之间完成的，而是经过了数十年甚至上百年的机构申设（内生增长）和兼并收购（外延扩张）而实现的 . 汇丰、花旗、德意志等国际大型商业银行在国际化经营的初期主要是通过新设机构进入目标市场。其优点在于投资规模较小、管理简单、风险可控，有利于深入目标市场了解客户需求和竞争态势；不足在于从零开始、成长缓慢，缺少当地客户基础和管理经验 。 随着市场经验的积累和国际化进程的加快，国际大型商业银行越来越多地通过兼并收购来实现市场进入和规模扩张。兼并收购可以快速获得并购目标的机构网络和客户基础，能够充分利用现有的人力资源与管理体系，尽快实现本土化经营，但是也存在投资规模较大、交易风险较高、后期整合较难等问题。 机构申设和兼并收购都是大型商业银行实现国际化经营的重要途径，二者各有千秋，相辅相成，必须根据银行自身管理能力和目标市场的实际情况灵活确定，不可偏废。,3.5.3 跟随客户是国际化经营的基本准则,花旗集团、美国银行、汇丰控股、德意志银行最初的国际化经营活动都是为客户的国际贸易提供结算和融资服务，然后才发展到服务本地客户和市场。 东道国和母国之间在贸易往来、投资旅游、语言文化、历史背景等方面关联程度在很大程度上决定了大型商业银行国际化经营的目标市场选择 。 美国银行：亚太地区和拉美地区 英国银行：英联邦国家和前殖民地市场 日本银行：东南亚地区 德国银行：欧洲大陆 西班牙银行：阿根廷 葡萄牙银行：巴西,3.5.4 新兴市场是大型银行重要收入来源,进入21世纪以来新兴市场却已取代发达国家成为全球经济增长的引擎 在成熟市场竞争日趋激烈的背景下，新兴市场已经成为国际大型商业银行的重要收入来源 。 针对新兴市场银行的并购交易日趋活跃，无论是交易数量还是交易金额都达到了前所未有的高峰。 1991-1995年针对新兴市场的银行并购交易金额为25亿美元，1996-2000年增长到510亿美元，2001-2006年高达670亿美元。,35.73 /股 37% 现金 : 63% 股份,3.5.5 跨国并购风险高难度大不宜冒进,240亿 现金,199亿 现金,52亿 股份,220亿 现金,710亿 总对价,38.40 /股 (93% 现金 : 7% 股份),650亿 总对价,起飞与迫降：日本银行业海外扩张的经验与教训,日本银行业海外拓展遭遇失败的主要原因 资产规模扩张过于迅速 海外业务风险管理薄弱，尤其是房地产贷款 海外子公司与公司总部之间缺乏共同的目标导向 缺乏组织学习能力，对海外机构员工的管理整合失败 本土与国际两套管理体系并行导致集团内部信息传递混乱,日本银行海外资产,日本银行海外机构,银行并购的股东价值效应事件研究法,超常收益,实证结果: 并购活动对于收购银行的股东价值无显著影响, 但对于收购对象的股东价值有显著的正面影响，对于并购双方总体的股东价值有显著正面影响。,数据来源: 王文彬，亚洲新兴市场银行并购研究 (2001-2007),技术效率：,银行并购对效率的影响随机前沿分析,效率前沿函数：,内容提要,工商银行国际化经营取得的成就 国际化经营面临的机遇和挑战 国际大型商业银行海外拓展的经验与教训 关于工商银行国际化经营的政策建议,4.1 区域布局：跟随客户/追求成长/关注安全,国际化区域布局应遵循三个原则： 跟随客户，即海外拓展的目标市场主要是双边经贸往来密切，本国企业投资较多的市场； 追求成长，目标市场通常具有较高的经济增长速度和较好的盈利潜力，例如九十年代的北美地区和本世纪初的亚太地区； 关注安全，目标市场应该具有比较稳定的政治经济环境和相对健全的金融法规体系，以确保海外投资的安全。 基于以上原则，我们尝试构建工商银行海外目标市场投资吸引力指数：,海外市场投资吸引力指数,贸易关联性：中国与目标市场的进出口总额占中国前30大贸易伙伴进出口总额平均值的百分数表示，超过100的按100计算； 经济成长性：用目标市场GDP增长率占中国GDP增长率的百分数表示，超过100的按100计算，低于0的按0计算； 投资安全性：采用美国Heritage Foundation和华尔街日报联合发布的全球经济自由度指数。该指数综合了各国在商业自由、贸易自由、财政自由、政府规模、货币自由、投资自由、金融自由、产权自由、免于腐败、劳工自由等十个方面经济自由程度，是目前比较权威的反应经济自由度和投资安全性的指标。 为了平滑年度间宏观经济波动对世界贸易和经济增长的影响，三个因子的取值采用2006-