人力资源知识_人力资源管理的常见问题1

人力资源管理的常见问题人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 提 示1、背景检讨a、用人权不在HR经理的手中。b、对公司的业务发展没有建设的能力。c、总经理没有刻意强调他的重要性。2、演变结果a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划-。3、改善建议a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。d、主动争取参与公司战略决策的机会别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism）我们要注意什么？ 提 示1、说明“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。2、问题 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：a、彼得原理b、共振现象c、烫炉法则d、不敢劣汰的乡愿作风e、集体平庸化人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 提 示1、用人的心理准备a 、每个人的天性和本质均很难改变。b、早晚要面对平庸与能力不足。c、过度信任就会出错。d、积极（善意）的批评并不存在。e、工作表现一直良好的人毕竟太少。f、不能指望大家都同舟共济。2、参考建议a、左脑与右脑思考不同，需要补救。b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。 提 示1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。a、高阶主管不重视。b、升迁调遣时，并未用为依据。c、评分不够公正客观。d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。2、考绩表应该注意的事项：a、分别依职能部门设计。 b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。d、对“评审人”和“评审结果”评估。e、适度地公布评估结果。f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。3、考绩表上应该加添以下事项：a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。b、针对这个切入点，设定它的考核标准。c、观察并记录实际结果。d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。e、交付奖惩。（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。）对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。 提 示1、一般人对薪资制度的误解： a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。b、削减劳工薪资可降低劳动成本。c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。f、员工工作的目的主要是为了钱。2、问题检讨 a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？3、薪资管理的新趋势“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。 评估技术熟练度，并给与证照。 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 几乎不考虑员工的年资。技术可分“核心技术”与“扩充性技术”薪酬制度可分： 阶梯层级式 技术模组式 学校课程式 跨部门式团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？ 提 示1、检查方面a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关）b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。c、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。2、培养方面a、先寻找一两个重要的“切入点”。b、拟定一些强化措施包括奖励与惩罚。c、招募文化推手（task force）d