人力资源规划_大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策

大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策一、大中型国有企业人力资源管理面临三个挑战每个大中型国有企业，由于所处行业不同，发展阶段和自身经营的差异，面对的人力资源挑战，可能每个企业都不尽相同。我们认为目前国内企业人力资源管理的挑战，主要是战略、制度和人才,如图1所示:图1:人力资源面临的三个挑战1、战略性人力资源管理，何时才能完成的使命战略方面的挑战，不只是企业战略对人力资源管理的影响，更是人力资源管理的战略定位不准确。有很多企业都将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号。虽然战略性人力资源管理是国际上人力资源管理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源管理在实际操作过程中和战略性人力资源管理，还有很大的差距。以下从三个角度分别阐述：首先，从职能上讲，战略性人力资源管理要求战略性管理工作占去至少2030的工作内容，人力资源管理者主要的工作就是思考，其他的事务性工作由程序和系统替代。而我们现在的大中型企业人力资源人员的现状如何呢？计算机系统也很先进，人力资源管理的岗位职责也很明确，人事、薪酬、培训、考核的功能都比较完善，但大家每天都忙于具体的工作细节，反而没时间思考。思考战略性、全局性问题，只是到了年终总结时，才有可能成为一个写报告的重点。概括起来，其特点是人力资源职能“说起来都是战略性，干起来全是事务性”。第二，人力资源部的地位，还有人力资源从业者的地位，难以真得做到成为企业的“战略伙伴、业务助手、咨询顾问”。实际工作中，很少人力资源部参与到企业战略的制定，也不存在请人力资源人员当其他部门的咨询顾问的周边环境，在观念上从公司领导，到业务部门经理，实际没有很多人从心里觉得人力资源部可以作为战略伙伴。很多公司都进行过岗位价值评估，但结果是我们看到的绝大部分评估的结果，都是人力资源部岗位得分列公司各部门的倒数第一，或者倒数第二。这就是大中型企业人力资源管理者面临的现实，看来真得有必要重新定义人力资源的准确角色。第三，人力资源战略性工作特别是在人力资源战略规划方面，从理论上说，是战略性人力资源的起点和基础，没有它其他工作都难以完成。但实际上，我们看到几乎每个企业都有自己的人力资源战略规划，但是和其他各项工作没有必然联系，管理基础好的企业，人力资源规划自说自划。更多的企业，人力资源规划完全是写出文章给别人看，所以有人比喻说，“规划规划，纸上划划，墙上挂挂”。很多人力资源规划，百分之八十以上的内容都雷同，说不清是谁的规划。以上，从三个角度，谈了谈对人力资源战略定位的认识，我们离一些跨国企业实现的战略性人力资源管理还有相当大的差距。2、用工制度、员工身份，何时才能解开这个结？在人力资源管理制度方面，不得不提到一个老话题，那就是国有企业的用工制度改革。国有背景企业的人力资源管理者认为这是一个很难解决的问题，在这方面制度上的不足，在多大程度上会直接和间接地影响到企业未来的发展呢？ 第一，不改变计划经济下的用工制度，就根本上难以实现人员能进能出，能上能下的基本机制，不合格人员没有退出机制，企业的人员就还不是人力资源，这样对于员工的心理，企业的文化氛围，都将造成直接长期的影响，而这种影响，将会影响企业竞争力，对于大中型国有企业，特别是要成为世界一流的企业来说，用工制度很可能成为一块短板。第二，很多企业实行多轨制用工，既有全民所有制，又有社会聘用制，还有劳务人员，等等，多轨制的好处是合理划断历史，但是必然会带来新的内部不平衡，同岗不同酬，人员三六九等，内部阶层矛盾加剧，难以吸引和保留优秀人才。这从长期说，也难以保证企业长期人员竞争力。根据我们的经验，尽管改革用工制度将有这样那样的风险，但是就目前政策环境，企业氛围和人员心态业来说，已经基本具备了解决问题的条件，也有非常成功经验。本文想强调的一点是，无论是国际一流也好，国内领先也好，做成一个优秀的企业，必须要有良好的人员机制保证，而对于国有企业来说，用工制度，员工退出机制，又是这里面的核心问题，所以，要成为长期竞争力的企业，需要尽快寻找更好的解决办法。3、人才的开发和培养，何时才能满足企业的需要？谈到人才挑战，人们首先想起“人才是第一资源”这句话，第一反映是人才缺少。做为大中型企业，我们认为都有较好的社会声誉，企业内部的待遇相对不错，所以在目前国内的就业环境下，除非一些非常专业的领域，招聘到合格的人应该是问题不大 。所以人才方面面临的问题应该是“选用育留”四项职能中的后三项，即如何用好、开发好、激励和保留好人才。未来大中型企业之间人才的竞争，主要还是每年企业能够培养出来多少人才，不断充实到业务发展中去。这才是我们面临的人才挑战！经常听到企业领导们讲“现有公司人员不少，人才太少，培训费每年增加，可是人员能力没感觉有什么变化，想干事的时候根本找不到合适的人！”人力资源管理人员很委曲，“我们也重视人员培养，每年都送不少人去上MBA，公司的培训课都排满了，也有英语角，该想的都想了。”人员投入和产出的反差，突出地反映出我们在人才开发方面的不足，这些问题的主要表现是：区分人才非人才，核心与非核心的基础工作不到位。对于大中型企业来言，2080理论更加适用，所以人才工作首先要明确企业内哪些是核心岗位，什么样的人才是符合公司人才标准的核心人才，这样才可能做好下一步工作。这需要一套完整的系统工作，确定标准并进行人才评估。没有针对不同核心人才的需求实现个性化开发。每类人才所需的开发培养内容应该不同，需要有所侧重，如果只把培训开发经费简单分拆，难以起到人才开发的基本作用。二、解决这些问题的对策建议面对这些挑战和问题，建议大中型国有企业采取四个方面的重点措施,如图2所示：图2:解决问题的对策建议1、完善制度平台第一点是完善企业的制度平台建设。我们看到的很多人力资源制度存在三个问题，一是系统化程度不够，很多都是由历史形成的各类红头文件组成，前后联系不紧，甚至矛盾脱节，二是可操作性不强，用于操作的表格、流程少，结果是每个人理解不同，造成无法有效落实，三是政策及时修订不够，有些不适应的内容还在使用。政策制度平台建设，首先要解决上述三个问题。第二点是信息化问题。人力资源信息化是必然的趋势，也是我们近期努力的方向，但我们的观点是，不能为信息化而搞信息化，还要基于企业实际情况，如果第一点所说人力资源的政策和流程体系还不完善，还是需要先做好基础工作，不然再好的管理软件也没办法提供良好的结果。第三点是推进用工制度改革。就象前文所述，这是国有企业面对的一个根本性难题，但也是长期发展必须要解决的问题，谁先解决，谁就会更快地与国际接轨。用工制度改革本身也是一项系统的管理变革，与组织和流程调整、绩效考核、薪酬调整、竞聘上岗都密切联系在一起。2、准确定位人力资源管理职能第二个对策是，大中型国有企业人力资源管理职能需要调整。我们的观点是定位于“职业化的人事专家”较为合理，关键是职业化和专家两个词，这个角色对人员的提出的要求，可以从四个方面来描述：* 了解公司业务* 具备专业知识* 精通本职工作* 有效协助他人从职能角色来说，我们建议大中型企业人力资源工作者从控制者、审批者，转变到建议者、监督者与服务者上来。具体地来说，就是建立完善的制度平台，监督相关部门和下属单位的落实情况，并传授人力资源专业技能。如何落实这些新的职能和角色呢？一方面是要通过相关人员的的思想转变，建立新的理念和意识，另一方面也需要一些新的管理方法应用，推动工作的转变。这里举两个国外大型企业应用广泛的人力资源管理工具，一个是人力资源审计，另一个是员工援助计划(EAP)。人力资源审计，它与财务审计、内部控制审计有较大的不同。实际是作为大中型企业的人力资源部门，对相关部门或下属机构定期进行人力资源情况、人力资源管理状况分析检查的方法，国外跨国公司都有相对完善的人力资源审计体系。它的目的是：* 检查企业内各层次在执行人力资源管理政策方面存在的问题* 协助各层单位提高人力资源管理水平* 传授总部人力资源的技能和经验另外一个方面，企业高管人员过劳死不断发生，大批员工长期生活工作在高度的紧张和压力下，处于亚健康状态，作为人力资源的管理者，需要从关心制度到关心员工的机制。来协助大家提高身心健康的水平，进而提高企业的绩效水平。所以，国外的大中型企业，包括政府部门，近几年都开展了EAP计划，EAP计划通常分为四个步骤,如图3所示:图3:EAP员工援助计划的四个步骤3、加强核心人才队伍的建设第三个对策是加强核心人才队伍建设，也就是全力抓企业中那20贡献最大，最重要的骨干人才。核心人才队伍建设，要把握三个核心环节，第一是建立一套公司自己适用的人才标准，什么样的人是我们需要，并认为有潜力发展的人才？在这里要划分两个维度，一是区分核心专业，二是区分工作类别，在此基础上，就可以根据不同特点的要求制定人才的标准了。具体到人才的标准，我们认为应该包括三个方面，在这里面我们在实践中也借助了胜任力模型,如图4所示：图4:胜任力模型确定了人才标准，第二步的工作就是把符合标准的人，以及接近标准并具有潜力的人，作为两个梯队挑选出来，这个过程，要做到公开公平公正，科学合理，可以成立专门的临时性专家组来完成评断。人员选拔出来后，下一步就要对这些核心人才进行个性化培养开发，根据专业、工作、或者岗位要求的不同来设计和实施，这是一项复杂的工程。不同类型的人才，其开发培养的方式不同，总体上讲分成三个类型。然后再将类别细化对应到各个核心人才上去，形成个人的开发规划和计划,如图5所示:图5:核心人才开发规划实施核心人才的激励，对于大中型企业来说，首先要做的就是给核心人才建立多渠道的发展空间。多渠道的发展空间建立后，就要通过几种主要的方式来进行复合式的开发和激励，也就是要物质激励和非物质激励相结合。从国内外的实践情况和我们的经验来看，主要的方法包括四种,如图6所示：图6:核心人才的开发和激励方法4、建设中高层人员开发系统在核心人才开发体系建设的同时，还有必要加强企业的中高层干部的管理开发系统建设，因为他们对于企业的作用更是至关重要。说到中高层干部管理，我们知道国内企业运用最多的是传统干部管理方式，比如组织任命、干部考核、群众评议等等。虽然也有很多优点，但是对科学界定领导人或其后备人员的开发培养方案，还是有些不足。所以说，在这种情况下，迫切需要建立一个适应于中国情况的，并满足企业战略要求的中高层人员开发管理体系。从我们的经验来看，这个体系应该包括的基本结构如图7所示：图7:中高层人员开发管理体系与核心人才开发相似，我们也需要明确企业领导者的标准，针对开发出来的企业所需要的领导力特征，对于选拔出来的领导力提升计划的参与者，在选拔之后，以及在经过领导力提升计划之后，都需要进行领导力水平的评估和测评。这种评估和测评的目的不在于对绩效的考核，而是发现每个人存在的领导力不足，并有针对性进行领导力的开发和继续开发。评估和测评的目的在于发现有潜力的领导人才以及帮助领导者做出更好的职业生涯发展规划中高层领导人员的开发，主要是通过培训、行动学习计划、岗位轮换制度等方式系统地构成。作为培训，从国外的经验来看，一方面是在企业内部设置系统化的有针对性的培训课程，很多企业建立了类似于企业大学似的培训方式开展，另一方面是通过与外部商学院合作搞的专项培训。行动学习计划，主要是通过导师制，在岗位实际工作中学习、辅导提高的方式不断滚动学习、评估和提高。岗位轮换制度，要成为一项系统性的长期坚持的制度。通过这些方法，系统性地对公司、企业的领导人才进行开发,如图8所示：图8：中高层