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品质管理课程,指导老师： 2011.5.10,质量的主体：1、产品和服务的质量 2、工作的质量 3、设计质量和制造质量 本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把 关，但质量并不是检验出来的，所以质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。 1924年休哈特理论：认为产品质量不是检验出来的，而是制造出来的，将事后把关提前到制造阶段。 1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM）将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参于质量控制。 70年代田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主 要利用三次设计技术）和在线质量要程学（在线工况检测和反馈控制）。田博士认为，产品质量是设计出来，其次才是制造出来的。因此质量控制的重点应放在设计阶段从而将质量控制从制造阶段进一步提升开设计阶段。 80年代，利用计算机进行管理（CAO），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）借助于先进的信息技术，质量控制以上了一个新台阶,质量的演变过程,质量的概念,质量被定义为满足需求程度 国家标准下定义为： 质量就是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。 从用户的角度定义：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。 简单地说，我们可以将质量定义为产品能够满足顾客期望的能力。,全面质量管理概念,全员参与 全部文件化 全过程控制,企业为什么存在？ 1.追求利润 降低成本 2.提供服务,成本主义：售价=成本+利润 售价主义：利润=售价-成本 利润主义：成本=售价-利润,什么是品质管理？,品质管理是企业确定品质方针和职责，并在质量管理体系中通过诸如质量控制，质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能和全部活动。 品质管理是把组织内各部门与产品品质有关的各项工作流程，综合一个有效的文体体系，使生产服务均能达到最经济的水准，并确保客户满意。,实施全面质量管理的必须条件,1.有一健全和不断改善的品质管理组织机构 2.公司所有部门、业务均纳入品质管理 3.公司所有成员均参与品质管理 4.公司所有成员均受过品质管理教育和培训 5.普及改善活动，使用先进品质管理方法 （PDCA、5W2H、5WHY、8D报告） 6.普及基本统计方法（ QC七大手法） 7.品质管理以客户为导向,全面质量管理的作用,1.缩短总运转周期 2.降低质量所需的成本 3.缩短库存周转时间 4.提高生产效率 5.追求企业利益最大化 6.使顾客完全满意 7.最大限度获取利润,质量管理的工作内容：,1.参与产品的研究开发及试制 2.对产品、原物料、加工品等规格及作业标准，提出改善意见或建议 3.制定进料、加工品、成品检验标准确实执行 4.制定制程检查标准，并稽核检查站检查人员是否确定实施 5.质量异常的妥善处理，及鉴定报废品 6.检验仪器与量规的管理与校正及库存品的抽检 7.原料供应商，外协加工厂商等交货质量的整理与评价 8.督导并协助协力厂商改善质量，建立质量管理制度 9.制程巡回检验 10.制程管理分析，专案研究并作改善，预防等再发防止措施 11.客户抱怨案件及销货退回的分析，检查与改善措施 12.资料回馈有关单位 13.执行质量管理日常检查工作 14.做好质量保证作业 15.研究制订并执行质量管理教育训炼计划 16.制定质量管理规定，推行全面质量管理 17.其它有关质量管理事宜,质量方针：精工细作 永创新品,追求卓越品质就是要重视品质管理，就要融入品质管理和企业管理为一体，就要把品质管理作为企业工作之重中之重来抓。,追求品质,系统管理是途径,1.客户为导向 2.最高管理者积极参与 3.全员参与 4.全过程控制 5.系统管理 6.持续改进 7.以事实决策依据 8.预防为主,公司品检组织机构的设置,原材料检验 制程检验 成品检验 品质稽查,物控 生产管理 所有员工,质检抽样标准,大批量机械化的生产的产品按抽检标准进行检验（可参照GB/T2828-2008标准）。 手工制作的有严重质量隐患的产品须全检。,进料检验执行,1.库检： 检验原材料品名、规格、型号、数量等是否符合实际。一般由仓管人员担当 2.质检： 检验原材料物理、化学等特性是否符合相应原材料检验规程 3.试检： 取小批量试样进行试生产，检验和生产结果是否符合要求,制程检验执行,检验范围包括： 产品：制成品质量 人员：操作员工、工艺执行质量，设备操作技能等 设备：设备运行状态，负载程度 工艺、技术：工艺是否合理，技术是否符合产品特 性要求 环境：环境是否适宜产品生产之需求,1.质检员全检： 关键工序需全数检验，方可入库，不合格品即返工或维修 适用范围：多品种、小批量，单价高有致命缺陷项目之工序产品 2.质检员抽检: 工序产品在一般工序转序时,确定抽检方案,不合格即返工或返修 适应范围:大批量,单价低,无致命缺陷之工序产品 3.员式自检： 员工自检可提高产吕流转合格率和减轻质检验员的工作量。 适用范围：员工素质高、无致命缺陷之工序产品。 4.员工互检： 树立“下道工序即用户”的品管理念，下道工序操作人员可不予接收上道工序的不良品 适应范围：员工素质高，生产流水作业，无致命缺陷之工序产品。,成品检验执行,成品包装检验:包装是否牢固，是否符合运输要求 成品标识检验：如商标、批号是否正确 成品外观检验：如外观是否被损坏，开裂或划伤等 成品内在特性检验：检验项目同工序检验,统计手法- QC 7大手法,七大手法（工具）的应用,表示有效 表示很有效,七种工具简介 调查表又叫检查表、统计分析表等，用来系统地收集资料和积累数据，确认 事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。 分层法又叫分类法、分组法。它是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类 、整理和汇总的一种方法； 排列图又叫帕累托图、柏拉图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形 控制图用来对过程状态进行监控，并可度量、诊断和改进过程状态。 直方图是用来分析数据信息的常用工具，它能够直观地显示出数据的分布情况。 散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。,查检表,为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。,查检表的功用： 做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查（日报表）。 做为特别调查：盘点流程确认。 记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。 分为记录用、检核用的查检表。,记录用的查检表,检核用的查检表,分层法,对数据进行加工整理以分析影响质量原因的一种方法，又称分类法、分组法。,作用：分清不同性质的问题，分析问题和导出原因。 分层原则：同一层次内的数据波动幅度尽可能小，层与层之间的差别尽可能大。 分类方法：人员、设备、方法、材料、测量、环境、时间、其他标志。 分层法与其他统计方法结合应用：分层直方图、分层排列图、分层控制图、分层散布图。,分层法 举例,柏拉图（排列表）,应用于所得曲线的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为柏拉图原则,应用范围： 根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。 以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。,柏拉图的作法,步骤1：决定数据的分类项目与期间 决定数据搜集的期间、方法、分类方式。 将资料予以分类。 步骤2：整理数据 将各不良的数目由高至低排序。 计算各类别的次数、累积值、比率及累积比率。 步骤3：绘制注状图 步骤4：绘制累积曲线 步骤5：结果分析,柏拉图的作法查检表,柏拉图的作法绘制(1),柏拉图的作法绘制(2),柏拉图实作演练,因果图（特效要因图）,用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形,因果图（特性要因图）的功用,改善分析 对造成现状问题的要因进行分析，可配合柏拉图以 找出问题真因，针对问题点进行改善。 培养团队的默契 透过脑力激荡的过程，非但激发个人的创意，更可 训练团对思考的默契、能力。 制订标准用 当对问题或流程分析的很彻底时，表示对问题或流 程的变异相当了解，可重新修定作业的标准。,因果图（特性要因图）的作法,步骤1：决定质量的特性（即欲解决的问题）。 步骤2：透过脑力激荡法（头脑风暴），依4M1E来划大要因。 步骤3：划中要因 步骤4：划小要因 步骤5：检查是否有遗漏了要因,控制图（管理图）,控制图的目的即是在发现制程（流程）是否有引起非机遇原因存在，进而及时提出警讯，应针对原因予以改善，防止异常原因再次发生。,在自然界中任何事情皆会有变异性的存在。 导致变异的原因有：机遇原因和非机遇原因 1.机遇原因 来自于制程（流程）中的正常原因，因物料、机器、人员、方法在正常范围内的变化。如新手与熟手的作业员，属于正常的变化。 2.非机遇原因 来自于制程（流程）中例行操作以外的力量，又称为异常 原因，可能由下列引起： 机器故障或工具损坏 使用不合格的物料 员工生病或心不在焉 未按标准作业程序,通常以非机遇的原因所引起的制程（流程）变异较大，往往会造成大量不合格品，须积极予以消除。,控制图的功用,维持制程（流程）稳定，防止异常的原因再次发生。 配合直方图，可判断出制程（流程）数据分布的情形与制程能力。 标示于现场，可随时了解目前的质量状况，或可提前发现制程（流程）中所潜伏的异常情形。 控制图是质量管理最基本亦是最重要的管理工具。,控制图的分类,使用常规控制图的注意事项：,1、所控制的过程必须具有可重复性，即具有统计规律。 2、在使用控制图时应选择能代表过程的主要质量指标作为控制对象。 3、根据所控制质量指标的数据性质来选择控制图类型。如数据为计量值的，应选择X-R图、X-Rs图等，数据为计件型的，应选择P或nP图，数据为计点的，应选择C或u图。 4、根据控制图的判断准则对过程进行分析判断。对初次使用的人员来说，如有异常则应从样品的取法是否随机，数据的读取是否正确，计算有无错误，描点有无差错等方面进行检查，然后再来调查过程方面的原因。,5、对于异常情况的处理，应执行“查出原因，采取措施，保证消除，纳入标准，不再出现”。 6、控制图只起报警作用，而不能告知造成异常的因素是什么。 7、控制图是根据稳态下的条件来判定的，如果条件变化时，控制图也必须重新制定。 8、控制图的计算以及日常的记录都应作为技术资料妥善保管。,管制图的原理,管制图的判断,直方图,在某条件下，收集众多的数据，划分数据、组界，计算各组间出现的次数，并制成次数分配表，绘制直方图，藉以了解数据的中心值、变异情形及群体分配的状况。,直方图的功用与特点,功用： 观察分配型态来判断制程（流程）或产品是否有异常 分析是否有偏离规格 订定规格界线 如果制程或产品未订出规格上下限时，若所得的数据呈常态分配 的型态，则可利用平均数加减三个标准差作为规格上下限。 分析改善前后的效果 特点： 对数据、群体的分配情形一目了然。 显示制程（流程）的能力、群体分配与规格。 图比表更为容易判断、了解。,直方图的作法,步骤1：收集数据，计算数据总数，以N表示 步骤2：定组数（根据数据总数制定） 经验值查表,步骤3：算最大值(L)、最小值(S)和全距(R) 全距最大值最小值 步骤4：定组距(h) 组距全距/组数 步骤5：定组界（区间的界值定在测定单位的二分之一） 第1组下限最小值(测定单位/2) 第1组上限第1组下限组距 第2组下限第1组上限 第2组上限第2组下限组距,步骤6：算组中点 组中点（组下限组上限）/2 步骤7：作次数分配表 步骤8：绘制直方图,例题,某一款工具箱规格为2503g，今抽检50只数据如下，以直方图来分析重量情形。,步骤1：定总数，N=50 步骤2：定组数，K=8 步骤3：定全距，最大值(L)=254、最小值(S)=247、全距(R)=254-247=7,步骤4：定组距，h=全距(R)/组数(k)=7/8=1 步骤5：定组界 第1组下限=最小值(组距/2) = 247-0.5 =246.5 第1组上限=第1组下限组距 246.5 1 247.5 第2组下限=第1组上限247.5 第2组上限=第2组下限组距 247.5 1 248.5 步骤6：算组中点：（组下限组上限）/ 2 第1组组中点 (246.5 247.5)/2=247，依此类推 计算其它组组中点 步骤7：作次数分配表 步骤8：绘制直方图,直方图常见的型态,1.常態型 一般来说，此种型态为最适合的型态，表示制程或产品的情况为正常。,2.峭壁型 可能因为制程（流程）能力不足，但为求合乎规格，而将超出界线值外的数据删除所致；或者数据作假，将不合格的产品隐瞒或丢弃而形成此型态。,3.双峰型 表示有不同的母群体混在一起所致。如两条不同生产线、两部机器所生产的产品。,4.缺齿型 可能因为：量测技术不够、数据收集方法不正确、记录疏失。,散布图,表示两个变量之间变化关系的图，也叫相关图。,作用： 判断各种因素对产品质量特性有无影响及影响程度的大小。 变量之间的关系： a. 互不相关：质量特性是互相独立的变量。 b. 确定性关系：变量之间是完全确定的函数关 系。 c. 相关关系：非确定性的依赖和制约关系。,搜集数据，填入数据表。 a. 要有足够大的试样，数据搜集应在30组以上。 b. 不同性质的数据应分开作散布图。 观察分析 a. 对照典型图法 强正相关： X Y 弱正相关： X Y 强负相关： X Y 弱负相关： X Y 不相关： X与Y无关系 非线性相关：X与Y有关系，但不是线性关系,散布图作图方法及判定,改善实施工具,PDCA、5W2H、5WHY、8D报告,PDCA戴明环,P（Plan）：计划 D（DE）：实施 C（Control）：控制 A(Action):改进，改善,周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环。 大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下