人事管理_人力资源管理体系建设大纲

企业人力资源体系建设（大纲）一、对企业战略的研究和理解：即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。二、对企业人力资源现状的分析和盘点。（一）资源现状盘点：1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。3.现有状况与行业领先企业之间的差距。（二）管理水平现状盘点：（1）人力资源战略(2)人力资源规划（3）组织设计（4）职位管理（5）人员招聘与甄选（6）员工素质能力模型（7）培训与发展（8）职业生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理（11）领导力开发与继任管理（12）绩效管理（13）员工关系管理（14）企业文化建设（15）知识管理（16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化（17）人力资源管理专业能力。分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发）2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系）对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述）四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。第一章 战略导向的卓越人力资源管理实践首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理内容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国内外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它内容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得 德鲁克的著作卓有成效的管理者中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方法正确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的奖励和企业的永续经营！ 在笔者从事管理咨询的日子里，和很多企业的老总们进行沟通与交流，强烈感受到提升中国企业人力资源管理的重要性与迫切性。许多中国企业的现况是：经历了快速发展之后，企业的控制力受到严重挑战，从而影响中国企业的执行力，市场的压力没有在企业各层级内有效传递下去，企业经营目标的实现无法保证。企业高层常常觉得有方向没力量，基层有力量没方向，究其原因是缺乏执行力，我认为执行力不是口号喊出来的，其根源是缺乏控制力，这是需要通过建立基于战略的内控系统打造出来的！真如管理学宗师彼得德鲁克在管理的实践一书中精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。 这也是本书书名冠以“实践”的缘由。 本书的出发点和归宿在于帮助企业建立卓越的控制和操作系统，真正落实责任机制，拓展和深化了人力资源管理的内涵，本章向读者展示人力资源管理的各项主要模块。通过我们一起的努力，让追求卓越成为我们的习惯，成为我们的生存和生活方式！ 我们知道随着经济全球化的不断发展，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了，事实上已经面对全球化竞争的环境。托马斯弗里德曼撰写的 世界是平的提出多种因素把世界推“平”，生动地描述了世界经济所处的全球大环境。经过改革开放二十多年的发展，中国经济取得了举世瞩目的成就，给中国企业带来更多的机遇。我国企业要抓住全球化机遇来临的同时，必需加强自身的竞争能力。在加强企业竞争能力的打造中，人力资源的重要性受到空前重视，人力资源对企业的影响是长期的，是企业永续发展的重要保证，人力资源成为在竞争中获胜的一把利器。 中国企业老总怕企业做大是因为管理上相对落后，做大了会乱从而加速企业的衰退，而西方企业CEO怕企业做不大不是因为管理上会失控而是因为只有尽快做大才有规模经济才有更大的先机和竞争力，在企业管理方面我们与西方企业差距大太，使得提高中国企业管理能力的探索更具有挑战性、紧迫性和必要性。企业的问题不能头痛治头，脚痛医脚，必须剖析表面现象，用系统的方法从根本上加以解决。人力资源管理在理论和实践的发展，已不仅是停留在狭义的人力资源所局限的领域之内，事实上已提高到战略的高度，从管理的最高度-战略的高度来审视和系统地建立企业内部控制机制，落实责任机制。本书旨在为企业高效建立人力资源管理系统提供理论上和实务上的指导和帮助。 第一节 中国企业人力资源管理实践中面临的问题 “入世”后，随着我国市场经济的进一步发展和市场机制的进一步完善，市场机制在人才资源配置过程中的作用将进一步得到加强。国内人才市场将日趋规范，人才流动机制日趋完善，人才向有竞争力企业的流动将更加方便，流动频率加快，流动人员增多，另外，人们择业观念的改变，将对人才流动起到激活作用。在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业的留人问题将更加严峻，因管理、薪水、培训等方面的先天不足，一些企业的人力资源管理问题将更加突出。从整体来看，我国高级人才总体短缺，人才布局不合理，这对于入世后我国企业的发展极为不利，而国内企业将面临更加严峻的人才问题。另外，入世后，广大的中国企业还面临着国外企业的人才竞争，及国与国在人才战略层面上的竞争。 我国企业面临着如此严峻的考验，解决问题的根本在于对自身加以改进，而这也要求我们必须对由自身存在的问题进行深刻认识。我国企业人力资源管理上来说还存在着很多问题： 首先，在人力资源管理机构的设置上，大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。还有些企业将原来的“人事部”直接改为“人力资源部”，其实质则是“换汤不换药”，仍按照“静态”的，以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。在管理人员的配置上，大多数企业没有配置专职的人力资源管理人员，或者随便安排人员组成所谓的“人力资源部”。许多企业的老板口头上“以人为本”和重视人力资源管理，但事实上把人力资源管理的地位放在次要的地位之上，表现在培训经费不能有效落实，缺少人力资源规划，留不住人才。 其次，在管理制度的制订与实施上，企业制订的人力资源管理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，缺乏人力资源战略规划，人才供应不足，尤其是中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏。 从某种意义来说，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。人才流失快，人才稳定难，大量人员的流失，尤其是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了士气及整个组织气氛。大部分企业的中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业，处于经验管理阶段，管理人才结构单一，复合型人才少，管理人才有技术职称的人少并且专业结构不合理。重使用轻开发，重组织轻个人，强调管理，忽视激活。人力高消费和人力的凑合，表现在：不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的增加，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。人才凑合表现在需用高学历、高素质才能完成的工作岗位如工程、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，从社会随意招聘，这无疑会影响工作质量，对企业长远发展及高级管理人员的培养非常不利。并且，企业用人机制存在了任人唯亲、任人唯近的现象，致使人力资源流动现象普遍。授权困难，影响企业进一步发展。高层次人才严重缺乏,创新力量薄弱。 再次，重点讲解中国企业绩效管理系统建设存在的弊端。 随着中国企业的快速发展，企业规模的扩大，公司最高层对企业的管控日渐力不从心，缺乏一个科学的绩效管理内控系统是中国企业在经营管理中所碰到的重大挑战。那么中国企业的绩效管理又存在哪些共性的弊端？下面将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题，请你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在： 1） 把绩效考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。如果把绩效管理作为专注于挖掘员工缺陷而不是专注于员工的长处并激励和培养员工的长处，那将把绩效管理带入歧途和死胡同！事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。下面先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动；最后，我们提倡的绩效管理专注于员工的长处，并发挥员工的主动性和长处。平庸的管理者往往关注于员工的缺点或短处，可是卓越的管理者关注于员工的长处，并激发和应用员工的长处，使得业绩得到快速提高。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作；从价值观的角度来看，绩效管理提倡挖掘员工的长处和激发他们的潜力。2） 缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，企业能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要你和企业员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，最终导致绩效考核流于形式。3） 缺乏日常有效的绩效指导与反馈中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。4） 绩效考核缺乏科学和可操作的流程由于，中国企业管理上的相对落后，绩效管理过程缺少明确的规定，随意性较大，月度、季度、年度考核的方式、内容、相关责任部门未有规定，影响绩效考核的效果。5） 实施中人员的问题管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我们在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。最后，中国企业在薪酬激励管理上存在很多弊端。薪酬激励管理是激发和保护员工愿力的有效方法，体现公司的价值取向。由于员工的需求丰富多样，因此对薪酬激励管理提出了重大挑战，要求激励管理必须体现共性与个性。中国企业在薪酬激励管理上存在问题如下：1） 薪酬管理在设计上缺少内部公平与外部竞争性考虑薪酬管理缺少以实现内部公平为目的的职位分析和职位价值评估，各职位的价值差异不能在薪酬中体现；缺少以实现外部竞争力的市场调查，常常让公司的核心层员工的工资低于市场薪资，导致核心层员工流动性增大；薪酬结构设计上未与公司战略意图相对应。2） 在薪酬激励上，个人回报未能与绩效挂钩目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如某集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？根据我们的经验来看，“感觉”是一定会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。3） 缺乏对员工价值观、愿景、经营目标等思想精神上的激励市场竞争的激励，内外环境变化的加速，未来不确定性的加大，员工更需要精神上的指引和寄托。因此企业文化的作用日渐受到企业管理者的重视，任何企业应该把本企业文化中深层次的东西加以提炼和倡导，把员工吸引在共同愿景和价值观的周围。在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎样在企业的各项活动中具体地，操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？这是值得管理者深思的问题。 3.1公司发展战略与人力资源战略的关系 人力资源围绕公司的战略为公司的发展提供人力资源的支持和保障。从公司发展的整体战略上考虑人力资源部门应该是： 公司战略的支撑者（包括对公司业务支持，企业文化与形象的倡导，人力资源计划的制定）； 组织变革的代言人（包括组织变革，员工参与，绩效管理，员工培训和发展）； 企业管理的专家（薪酬、福利政策的制定，人力资源信息系统的建设，各项人事制度的遵守）； 员工关系的专家（如员工关系，员工满意度调查，劳资关系，环境与安全管理）。 因此要从以上四个方面（图1-3-1所示）来协调公司发展战略与人力资源战略关系。3.2人力资源战略的组成部分人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划。 人力资源战略的由以下几部分（如图1-3-2所示）组成: 1）公司未来人力需求规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来三年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 2）薪酬和福利管理制度。根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力，从而达到吸引人才、留住人才的目的。 3）绩效管理。根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 4）职业生涯管理。根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 5）文化与价值建设。建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。 6）组织架构设计。组织架构设计体现人力资源战略意图，界定各部门的职责权限及相互协作关系。 7）招聘和培训管理同样在人力资源战略的指导下招聘公司所需的人才，并按公司发展的需要对员工进行培训。图1-3-2人力资源战略主要内容 人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。以战略导向的绩效管理为主轴把企业战略、经营计划、人力资源战略及薪酬激励整合在一起。3.3人力资源战略制定的程序 同企业战略制定类似，人力资源战略制定可分为以下几步：1）内外部环境分析；2）战略制定；3）战略实施；4）战略评估。3.4人力资源战略的形式 人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略，三种战略分别介绍如下：另外，人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略。3.5人力资源与企业战略的具体配合方式 人力资源与企业经营战略的具体配合如下：3.6 人力资源战略制定举例 下面通过二个案例来讲解人力资源战略的制定过程。3.6.1某高技术行业的人力资源战略 下面我们通过举例来介绍如何制定人力资源战略（如图1-3-3所示）。首先，我们要通过内部和外部的分析确定人力资源战略的驱动因素。内部驱动因素我们主要从三个方面进行考虑：第一方面来自于股东的选择；第二方面业自于企业的核心优势及市场优势；第三方面来自于企业快速增长的需要来回答我们想成为什么样的公司？外部也主要从三个方面来分析企业所处的商业环境：第一方面来自于我们的核心产品；第二方面在于了解竞争对手不断的攻击我们的核心业务；第三方面了解高技术行业人才的竞争情况。其次，我们通过对内部和外部驱动因素的分析推导和调查得出员工所关注的需求：员工希望有效的、支持性的工作环境，人员自我管理，以客户需求为导向，个人对于专业发展的要求，连续不断的改进，以团队为基础的工作。最后，依据员工的需求初步推导出企业的人力资源战略所应关注的主要问题。当然，我们还要对这些主要关注的问题进行检视，对明显不符合企业战略的内容进行去除，增加一些共同认可的内容，最后才能确定人力资源战略所应关注的主要问题。图1-3-3某高技术行业人力资源战略制定过程3.6.2某企业的人力资源战略第四节人力资源管理实施流程我们在前面介绍了人力资源管理体系框架和人力资源战略，那么要在企业建立基于战略的卓越人力资源管理体系，需要掌握相应的流程及步骤。下面讲解笔者多年咨询工作经验所整理出来的实施流程。一般需要九个步骤就可以在企业建立人力资源管理体系，当然这九个步骤是基于需要充分的时间来完成这项工作为前提，如果在时间有限的情况下只用其中的四个步骤（如图1-4-1中的步骤37）也可以完成。下面对每个步骤的内容做出进一步的解释： 步骤一：项目规划。旨在于对人力资源项目进行整体规划，并细化本阶段工作内容、工作重点、时间进度、后勤方式。组成一个项目工作小组，协助公司成立项目领导委员会，确保项目的顺利进行。 步骤二：管理现状深入诊断。 企业管理诊断是一项十分重要的活动，其目的是需做到深入了解企业管理现况，如同医生看病，通过各种方法、工具及经验进行分析解剖和归纳总结来去除表象的、片面的问题找出企业根本的、深层次的问题。因此必须深入掌握和分析公司目前主要业务流程、组织体系、人力资源管理体系整体的运行状况和存在的问题，并提出初步解决方案。找出人力资源管理可能存在的瓶颈、障碍点并剖析背后可能的原因。 步骤三：流程梳理和优化 流程管理是企业管理的基础，流程来自于公司的战略和顾客的价值实现过程，并通过流程的途径确保战略的有效执行和实现。通过对流程的梳理，可全面掌握公司工作的内容和现况，并通过流程管理配合人力资源管理落实目标工作责任机制。通过对流程的梳理工作一方面是企业管理的基础工作，提高管理水平；另一方面，作为职务分析工作的输入来源之一，有利于职务说明书的制作。本文第二章对流程梳理和优化工作，采用什么理论、方法、工具进行深入的讲解。步骤四：职务说明书设计职务分析和职务说明书是人力资源管理的基本工作之一，许多企业在这方面常常没有做到位，使得这项工作缺少实用价值，严重影响人力资源管理其它模块的效益。本书在第三章对职务分析和职务说明书的重要性、相关工具、方法上进行详细的描述，相信对读者有重大帮助。步骤五：绩效管理体系设计 绩效管理体系的建立是人力资源管理中最重要、最困难的模块之一。企业管理从根本上讲就是基于绩效管理为基础的管理体系，对于企业管理的关键内容如果离开绩效管理，那么工作很难落到实处，无法形成控制力，从而不能确保企业执行力的达成。在本书中所讲解的战略导向的绩效管理能做到落实责任机制；支持战略，确保精确制导、实现经营目标；激发员工愿力；提升员工能力。绩效管理体系的建立是个系统的工程。绩效管理以业绩为导向，关注结果；绩效管理来自公司战略，支持公司战略的实现；绩效管理与传统的绩效考核有着很大的区别，它通绩效计划、绩效辅导和实施、绩效监控和考核、绩效面谈和改进一系列环节组成。绩效管理是本文的重中之重，本文在第四章对绩效管理进行了详细讲解。步骤六：薪酬管理体系设计 薪酬管理也是人力资源管理中最重要、最困难的模块之一。由于关系到员工个人切身利益，因此特别敏感，薪酬管理体现公司价值观和企业文化。要做到公司内部公平、外部有竞争优势，并结合公司发展战略和公司状况来决定薪酬结构和分配方式。本文将在第五章详细讲解本模块。步骤七：其它辅助体系设计 本步骤旨在根据公司需要，有选择地建立人力资源管理体系中的其它模块，如招聘、培训、职涯规划等，把它们称作辅体系并不是说不重要，而是相对于流程管理、绩效管理、薪酬管理比较容易在企业内建立起来，事实上企业管理过程中它们的重要程度不亚于4P管理。本文第六章对招聘、培训、职涯规划管理有深入讲解。步骤八：变革方案培训、模拟、实施和调整 适应中国企业管理上相对不成熟的现况，仅向企业提供解决方案是不够的，需要与企业一起实施方案，对各层员工进行组织方案培训、模拟、实施和调整，这样才能确保方案的正确实施。步骤九：项目结案与后续工作规划 每次项目都有一定的范围，不可能把所的问题一次性解决，因此后续工作规划有其重要的作用。在这个阶段我们将与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的文案资料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。后续方案规划 经过前面的讲述我们现在知道了建立卓越的人力资源管理项目一般由九个步骤组成，当然企业在实际建立的过程可以灵活应用。本书的重点就是放在4P（流程管理（process），职务分析和职务说明书（position）, 基于战略的绩效管理 (performance), 基于战略的薪酬管理(payment)）模式和辅助体系设计上，本书在以后的章节中将一一向大家展示。至于其它四个步骤（项目规划，管理诊断，变革方案培训、模拟、实施和调整，项目结案与后续工作规划）相对简单，本书不在重点讲解。第二章战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用 导言本章提到流程管理，有读者可能会问：本书不是讲人力资源管理吗，为何把流程管理单独成章呢。其实一开始笔者也考虑到把流程管理放在本书中单独成章是否会对本书的系统性产生影响，但认识到流程管理是中国企业面迎的重大挑战之一，是中国企业不得不面对不得不解决的问题，流程管理水平的提高对你公司的业绩有神奇的效果，况且人力资源和流程管理这两者无法割裂，做好流程管理有利于人力资源管理的顺利进展，把流程管理和人力资源管理结合起来能建立一个适合中国企业现实需要的卓越的人力资源管理模型，因此有充分的理由把流程管理单独成章放在本书中。好！那就放松心情，打开思绪来完本章内容的学习吧。 环顾世界范围内的成功企业，他们共同特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或（和）生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。在笔者与公司的老总们沟通和交流中，常常听到老总们虽然认同BPR的理念，但看到国内企业实施BPR极高的失败率，并由此带来对企业的伤害或后遗症，因此并不希望在公司来一场革命性的暴风骤雨式的流程再设计，认为公司员工素质有待提高到一定水平，管理相对落后，这样做的风险太大，但希望和赞成在做人力资源管理咨询时，对公司的流程进行梳理和优化（流程优化BPI ：business process improvement）。这样即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力资源管理的展开。 在多年的咨询中的确发现中国企业管理上的相对落后，或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼，表现在员工工作不够认真踏实，存在员工工作上众多的违反程序流程上的现象，缺少流程管理的思想，责任机制常常未落到实处。确实要在这样的企业来一场革命性的彻底的流程再造BPR，有太多的阻力和失败的风险，领导的决心和责任机制落实中的缺陷常常是变革失败的主因，笔者本人也偏向于相对温和的变革，对流程进行相对温和的优化工作是符合中国企业的实现情况的，是可行的，这样相对温和的变革工作可以给中国企业更多成长的时间来消化和吸收。 流程管理成功主要的秘诀在于流程各项工作的责任落实，通过流程管理做到企业管理层的能力成长和重塑企业的责任机制，责任机制是流程管理得到落实的根本保证。我们知道管理学宗师彼得德鲁克曾在1954年诞生的管理学巨著管理的实践和1973年诞生的著作管理：使命，责任，实务中多次提到“责任”，包括管理者的责任、员工的责任以及企业的责任，半个世纪过去了，大师倡导的责任机制仍然是现代企业管理的核心内容。 BPR 业务流程重组，英文为business process reengineering 。兴起于美国，最先由美国前麻省理工大学教授迈克尔哈默（Michael Hammer）在重组工作：不要自动化，而是彻底铲除一文中提出，后来迈克尔。哈默与CSC Index 的首席执行官詹姆斯钱普（James Champy）于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。 在企业进行人力资源管理模块的建设中，企业的流程管理（process）或者流程梳理起着先导的重要作用，往往事先要对公司的流程进行梳理或描述，必要时对流程进行优化。目前，由于国外一些公司对BPR（业务流程再造）项目的引入，国内对BPR的理论研究已有一定的深度，但恰恰缺乏适合中国企业实际情况的中间环节BPI流程优化的理论和实践工作，因此这里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具对公司的流程进行优化管理-BPI（business process improvement）业务流程优化管理，通过这样相对温和做法一步一步提高，企业在实施过程中边做边学习和提高，及时发现和修正风险，在实践过程中增加信心和能力。这样即可降低流程再造带来剧烈变革的风险，又可梳理企业内部的各类流程，增加流程管理工作的决心。流程优化管理配合人力资源的各项管理工作的进行，能让企业做到事事有人负责，人人有事做的简单朴素的目的，为持续改进打好基础。确保企业真正做到责、权、利的对应和统一。 如果说战略解决的是企业发展方向的问题，哪么流程是为实现战略目标提供一条实施的路径，因此流程的最终源头来自公司的战略，这也是本章命名为战略导向的流程管理原因所在。如同公司的业绩，部门的业绩，个人的业绩需要被评价一样，流程的业绩也需要被绩效管理进行评价，人力资源管理中绩效管理解决的是如何在战略目标实现的过程中对价值的实现过程或产生的业绩进行评估，其中包括了对流程业绩的评价，只有这样流程管理才能落实责任机制和持续改进，这也是本书提出确保流程管理成功的法宝。 既然流程管理这么重要，我们就开始进一步深入来认识吧，本章就来讲解本书4P之一的流程管理。管理上有句名言：没法描述，就没法衡量；没有衡量，就没有评估；没有评估，就没有管理。因此，本章对流程的管理，遵照定义和描述流程，衡量评估流程和优化流程这个逻辑进行展开。 第一节流程的定义和分类 流程管理是企业运作的基础，所有工作都要落实到流程之中，通过对流程的管理做到确保为顾客创造价值，从而实现企业的战略目标。对于流程管理与其说是一种控制体系，不如说是一种支持系统，前者让人误为流程管理是僵化的让人讨厌的控制手段，后者能让人理解为流程管理是一种开放的、持续改进的让人感觉亲切的支持系统，它便于员工知道做什么是正确的，做什么是错误的，怎么做才让工作更便捷。流程管理对人力资源管理有着十分重要的作用。首先，通过流程梳理和优化，对企业的各项管理和业务运作起规范和优化的作用，提高管理水平；其次，有利于组织结构的再设计，职位的设置和人员的配置，理清和落实各岗位的主要职责，使责权利的落实成为可能；最后，通过流程分析得出的KPI（流程的关键业绩衡量指标）是进行绩效管理时公司层面和部门层面指标体系的来源之一。1.1流程定义 流程是指产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理流程方面的正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。 我们之所以强调流程，原因在于挑战长期以来的企业采用的职能管理的统治地位。第二次世界大战后，人们对物质的需求增加非常迅速，企业规模不断扩大，要求有更严密、更复杂的控制体系，这样就产生了按职能部门划分的金字塔型的层级组织机构，在这样的机构里，层级明确、责权清楚，便于企业扩大规模，便于控制和计划，员工只需短期的培训。但是，在劳动分工原则下，各个流程被分解为一连串的片段，在讲究时间效率的今天，其对企业发展造成的障碍日益明显。20世纪70年代以来出现的全面质量管理（TQM）就是关注流程的一种手段，并且在相当长时期为企业带来了利处。但是，TQM是把流程的优化和商业战略的再思考是相分离的，它把缺少逻辑依据和规划的流程作为目标，通过缩短周期、减少不合格品、降低成本来改进过程。但是，TQM往往不能跟上迅速变化的市场环境，当其产生一个新的优化的流程时，可能竞争环境已经变化。更重要的是，TQM虽然对单独的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM将精力集中于生产流程或商业流程，往往不关注管理过程。流程和职能是不同的，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，主要是静态的概念；而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是动态概念。我们以销售合同完成流程为例说明流程的特点：1)每个流程都有输入和输出。合同要求是输入，输出则是交货给顾客和收款。 2)每个流程都有顾客外部顾客或内部顾客。 3)每个流程都有一个核心的处理对象，一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。例如，销售合同完成过程的核心处理对象是销售合同，整个过程是：从获取合同（诞生），到执行用户验收、付款，实现企业销售收入为止的全生命周期。 4) 流程往往是跨越职能部门的，我们常常把跨越部门的流程划分为一级或二级流程。销售合同完成流程可能经过销售部门、采购部门、生产部门、财务部门。 5) 一个流程的输入通常是其他流程的输出。在销售合同完成流程中，合同签订子流程的输出成为生产子流程的输入。1.2 流程的分类可以根据不同的原则进行 流程的分类可以根据不同的原则进行不同的分类。在这里（如图2-1-1所示）把流程分为战略规划类流程、体现企业主要活动的经营类流程、体现企业辅助活动的保障类流程，其中经营类流程又分为创新流程、日常运营流程、售后服务流程。下图的流程模型为流程管理提供了一个很有意义的参考。当然不同组织由于产品、服务的种类及战略的不同其流程的内容和侧重点是不同的，读者应依本企业的实现情况进行修正才能有应用价值。1.3 流程的层级 几乎我们所做的或所参与的每一件事都是一个流程。既有多部门参加的高度复杂的流程（如战略决策流程），也有非常简单的流程，只需要花费你几秒钟时间。由于存在着这些差异，我们需要建立起流程层级，如图2-1-2所示。 从宏观的角度看，流程是管理和/或运营组织所需的关键性作业。新产品的确定就是一个很好的宏观流程的例子。通常，成立流程改进小组就是为了改进宏观流程。 一个宏观流程可以分解许多子流程，它们是逻辑相关的一系列作业，共同服务于宏观流程的目标。 每个宏观流程或子流程都是由许多作业构成的。作业是在流程中发生的事，正如其名字所暗示的，他们是要求产生特定结果的行为，作业构成了流程图的绝大部分。每一项活动作业又是许多任务组成的。例如，检查小组会议室中的一些任务就是要确定以下事项：A是否有足够的椅子。B每个杯子里都有水和冰块。C椅子前的桌子上放好了记事本和铅笔。通常，任务由个人或一个小型团队执行，他们构成了流程中最小的微观基础。图2-1-2流程分类宏观流程（一级流程） 我们知道了流程的分类和分级情况，因此有项工作是需要做的，那就是需要画出组织战略导向的全部一级流程相互关联相互作用的整体地图（参考图2-1-1）。管理上有句话：一张图说明一切，这样通过一张流程地图可以了解该组织的流程管理全局的情况。当然，仅通过了解上面内容的学习所画出的流程地图仅是初步的雏形，需要通过下面内容的学习后，对流程地图进行验证和完善，最终完成基于战略的流程地图。第二节核心流程定义、识别、描述上节我们介绍了流程的定义和分类，那么是否对所有的流程进行管理控制呢？矛盾论告诉我们，我们常常仅需要控制主要矛盾，对于次要矛盾进行关注就行了，只有当次要矛盾转变成主要矛盾时我们才会把它纳入控制范围之中。同样在流程管理中，由于公司的资源限制，往往没有足够的人力和物力对所有的流程进行控制，企业其实并不需要对所有流程都要进行管理，我们只要管理核心流程就可以了，企图控制所有的流程往往是不现实。如同飞机的驾驶室有许多仪表仪器，飞行员平时飞行时只要管理主要的几个提供重要指标的仪表就可以了，其它的仪表仪器只要关注就可以了，这样可以提高飞行员的工作效率，确保飞机更安全运行。2.1定义核心流程 何谓核心流程？近几年来，核心竞争力、核心业务、核心技术等等，许多被冠以“核心”的名词屡见于媒体，相对而言，核心流程的概念提出较晚，其意义不容忽视。 尽管没有太多的人给出明确的定义，但在认识上仍然比较一致，即核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。我们前面讲流程分类中的战略流程、经营流程和保障流程中都有可能产生核心流程。核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性。因为，首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另一个组织则被定义为辅助性流程；其次，对核心流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；最后，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。定义核心流程没有普遍通用的方法，但有些思路是值得参考的，比如观察组织现在正在干什么的内部定义法和从外部观点明确组织为了满足顾客需求应当做什么的外部定义法这些方法基于的理论基础仍然是以能否为顾客创造价值作为核心流程的识别标准。内部定义法的步骤是：对组织的活动进行分析，将活动合并为流程，对流程进行分析并选定那些为顾客能够创造价值或符合企业战略方向的流程为核心流程；外部定义法的步骤是：识别和理解顾客需求，寻找企业满足顾客需求的活动和流程，对这些流程进行分析从而确定那些是核心流程。显然，两个方法协调使用将会使我们的核心流程定义更为清晰，因为从内部和外部的不同起点出发，二者的交点就是最有说服力的结果。当内部定义法和外部定义法出现矛盾时，恰恰就是我们需要反思的：如果我们正在做的或者所擅长的东西不能为顾客创造价值时，我们的战略或者实施肯定出现了问题。例如，一个组织最得意的是制造饮水机，但是，通过外部定义法定义核心流程时发现，他们选定的主要市场却鲜有顾客，因为这里的整体经济水平非常低，人们的收入需要精打细算才能满足基本的生活需求，不可能大范围使用饮水机这样相对昂贵的东西，这个组织在沿海发达地区的成功经验在这里行不通，因为无法在这里为顾客创造价值。2.2识别核心流程 从概念和重要程度上看，识别核心流程（如图2-2-1所示）不是一件轻而易举的事，但只要把握住核心流程的“核心”为顾客创造价值，对核心流程的认识是可以得到准确和合理的识别，即核心流程这一概念本身已经给出了可操作性。 识别核心流程，对核心流程简化、优化，建立流程导向的组织结构，对流程进行管理，围绕价值创造持续改进流程，这就是我们的企业新的议程。核心流程的数量因企业不同而不同，但并非企业规模越大核心流程就一定越多，因为所有企业在一些核心问题上都是一样的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现企业的目标。弄清了我们通过哪些流程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心流程事实上已经出现了雏形。这里的识别标准就是价值，不能我们认为某个流程重要就界定为核心流程，如遵守国家法律当然会被认为是重要的，但它并不能给顾客创造价值，所以没有理由将其作为核心流程。组织的战略方向都是贯穿于为顾客创造价值这一中心的，所以也可以认为不是和组织的战略方向有关的流程就不是核心流程。从成功进行了核心流程改进和管理工作的企业的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一般都在49个之间，6管理法也有类似的结论。这里的第一层次是相对于流程的级别而言的，因为我们可以对流程从大到小逐级分解，但随着分解层次的增加，核心流程的结构也会复杂化，管理流程的绩效效果可能也会作用降低。经验证明，将流程划分为两个层级核心流程和子流程是一个比较合适的选择。 寻找核心流程时应注意：首先，要以能够直接增加顾客价值的流程为中心；第二，要站在全面的视角分析问题，如果不是在一个较高的层次上，就会陷入细节从而失去界定核心流程的本来优势；第三，对核心流程的输入、输出不要过于烦琐描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不变的，由于业务变化或者外部不确定性的变化都会影响组织的核心流程；第五，应尽可能寻求各方人员特别是在流程中有关键作用的各层管理者的意见，以能更加准确地识别企业的核心流程和核心业务。 识别我们需要梳理和优化的核心流程也可用加权选择法。通过对流程从四个方面的评估得出优先梳理和优化的流程。 如某公司流程的优先权评价举例： 分值为1表明这个流程很难有所作为或者影响很小；分值为5表明流程很容易改进或者有很重大的影响。每个流程在四个方面的分值加起来，这个总数可以用来确定流程的先后次序。 这样，就可以决定哪些流程应该马上立即处理，哪些可以安排到以后再分析。2.3描述核心流程 确定了核心流程后，我们需要对其进行描述，以正确识别流程的价值所在和可能的改进点。对核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程图或者其他图表。对核心流程的分解是描述手段之一，例如对订单完成核心流程可以通过描述其二级流程表现订单实现的本质：预售定货子流程、库存子流程、交付给零售商子流程、日常问题决策子流程、送货子流程和交易处理子流程。同样，对于某个企业的价值链管理流程，可以分解为：顾客需求整合子流程、供应商管理子流程、采购子流程、营运计划实施子流程、分销子流程等。在描述核心流程时，SIPOC流程图常常被使用这是5个英文单词的缩写，其含义为：1)供应商（Supplier）向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的组织和单元。之所以强调“关键”，是因为一个企业的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。 2)输