企业培训_企业资源计划理论培训教材

企业资源计划理论概述企业资源计划理论概述 （培训教材）（培训教材） OPENSOFT 二零零壹年四月 目目 录录 第一章第一章 MRP 给企业带来的效益给企业带来的效益4 第二章第二章 MRP、MRPII、ERP 的的 发发 展展 历历 史史 5 第一节 订货点法5 第二节 开环 MRP 的定义6 第三节 闭环 MRP 的定义8 第四节 MRPII 的定义10 第五节 ERP 的定义11 第三章第三章 主生产计划主生产计划12 第一节 主生产计划12 第二节 为什么要有主生产计划12 第三节 主生产计划的对象13 第四节 应注意的几个问题13 第五节 主生产计划的编制步骤14 第六节 主生产计划的维护14 第七节 主生产计划中的参数15 第四章第四章 工程管理与物料清单工程管理与物料清单16 第一节 物料清单16 第二节 工程管理流程17 第五章第五章 物料需求计划物料需求计划18 第一节 MRP 编制条件及相关因素.18 第二节 MRP 的编制方法.19 第六章第六章 采购管理系统采购管理系统21 第一节 现代采购管理综述21 第二节 供应商评审23 第三节 采购管理流程25 第七章第七章 库存管理系统库存管理系统26 第一节 综合库存管理26 第二节 项目级计划与控制28 第三节 库存记录准确性及实现29 第八章第八章 能力需求计划能力需求计划32 第一节 能力需求计划在 MRPII 中的作用。.32 第二节 如何编制粗能力计划（RCCP）32 第三节 编制能力需求计划（CRP）需要考虑的因素。 32 第四节 如何编制能力需求计划（CRP） 32 第九章第九章 车间作业管理车间作业管理35 第十章第十章 MRPII/ERP 实施实施 .36 第一节 MRP的实施原则36 第二节 企业高层领导在 MRP实施和运行管理中的作用.36 第三节 工作方针和规程37 第四节 试点、并行和系统转换38 第五节 行之有效的实施路线39 第六节 MRPII/ERP 的实施检测 41 第十一章第十一章 后后 续续 的的 话话 题题42 第一节 MRPII 的 适 用 性42 第二节 MRPII 实施应用的十大忠告 42 第三节 推广、应用 MRPII 的立足点 .42 第十二章第十二章 附录附录44 附：名词解释（1）44 附：名词解释（2）45 附：名词解释（3）46 附：名词解释（4）47 附：名词解释（5）48 第一章第一章 MRPMRP 给企业带来的效益给企业带来的效益 11 首先它能规范企业的管理首先它能规范企业的管理。 因为计算机既定的作业流程不容许随意进行大的变动，并且 MRP 是一套已被制造业 企业公认的管理标准系统，拥有完善和先进的管理思想和方法。提取了制造业企业管理模 型，几十年的实践与完善，逐渐证明了它的先进性、可靠性。 比如比如在与潜在客户交流的过程当中，有一个比较普遍，而且很有意思的问题：就是 系统是否适合我们企业。由于制造业企业生产管理的标准逻辑性，MRP 把这种逻辑很好 的集成，保证了他的普遍适用性。这个问题我们会在以后的讲解中解释。 12 信息高度共享，达到物流、信息流、资金流的高度统一。信息高度共享，达到物流、信息流、资金流的高度统一。 系统使得企业的各个部门，如：生产、销售、采购、工程、财务等紧密配合，组成 了一个全面的生产管理的集成模式。 13 在生产正常的情况下，最明显的变化是：在生产正常的情况下，最明显的变化是： 1.减少库存量。 2.减低资金占用。 3.缩短生产周期。 4.降低生产成本。 5.提高投入产出比。 经验表明，经验表明，MRPII 使企业的经济效益具体表现在：使企业的经济效益具体表现在： 1.减少材料库存 30%50%，减少在制品库存 30%。 2.减少订单交货延迟 90%。 3.降低库存 75%。 4.提高生产率 20%46%。 5.加班加点减少到原来的 10%。 14 提高企业的市场应变能力和竞争力。提高企业的市场应变能力和竞争力。 MRP 的核心内容就是根据市场需求的变化，对整个企业的各种制造资源和生产、经 营过程，实行有效的组织、协调和控制。 第二章第二章 MRPMRP、MRPIIMRPII、ERPERP 的的 发发 展展 历历 史史 第一节 订货点法订货点法 来来 源：源： 订货点法（Order Point Method）产生于 20 世纪初期，并在 40-60 年代得到广泛应 用。这时的物料计划，主要应用再订货点的方法来进行订货管理，以满足订货需求。 简简 述：述： 一种库存计划和控制的方法。 基本原理：基本原理： 1.当领料使一物料在永续盘存记录上的库存下降到预先确定的订货点水平时，就发出补 货订单。 2.2.按照过去的库存经验来预测未来的物料需求。根据平均用量和期限加上“安全库存量” 来保护偶尔超过平均量的需求而决定订货时间。 3.3.核心问题就是订货点核心问题就是订货点。当存货量高于订货点时，产生物料需求。 理论基础：理论基础： 应用于需求是稳定的，消耗是稳定的物料上。 缺缺 点：点： 实际上，对大多数物料来说，需求量和提前期都是无法准确预报的，此时，需求是 离散的，消耗是非稳定的，直接造成库存量过高或供应不足。 发发 展：展： 1 60 年代，企业目光逐渐转移到企业生产的物料需求方面，并提出了物料需求管理方 法。 2 70 年代，经过美国生产库存协会大力推动，而逐渐成熟。 3 可以说，MRP 理论是 60 年代产生，70 年代发展，80 年代成熟的管理方法。 第二节第二节 开环开环 MRPMRP 的定义的定义 MRP 中文解释物料需求计划，或狭义 MRP。 MRP 英文解释Material Requirement Planning，简称 MRP。 MRP 工具计算机 1.规范企业各项管理。 2.根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营 过程，实行有效组织、协调、控制。 降低库存量缩短生产周期3.在确保企业正常进 行生产的基础上，最 大限度地：减少资金占用降低生产成本 MRP 基 本 思 想 MRP 目的 从而提高企业经济效 益和市场竞争能力。 提高企业的投入产出率 1 假定已经有了主生产计划，并且主生产计划可行。即在已经考 虑了生产能力可能实现的情况下，有足够的生产设备和人力来 保证生产计划的实现。 开环 MRP 运行的前提条 件 2 假设物料采购计划可行。即认为有足够的供货能力和运输能力 来保证完成物料的采购计划。 原原 因因结结 果果 1 MRP 系统本身无能力需求运算，不能验证 主生产计划的可行性。 设备工时的不足 而没有能力生产。 2 有些物料由于市场紧俏，供货不足或者运 输工作紧张而无法按时、按量满足物料采 购计划。 原料的不足而无 法生产。 实际可能的情况 另注另注： 开环 MRP 系统没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工 作仍然由人工补足，因此也就不能保证作业的最佳顺序和设 备的有效利用。 直接缺点 人工介入过多！ 预先编制一套生产计划 。 计算出所需要的生产能力。 1能力需求 与实际生产能力进行比较，发现不平衡时,调整生 产能力或生产计划，经过反复的人工试算，得到正 式的生产计划。 实际使用时的 直接解决办法 2物料 采购 对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人 工进行调整与落实。 开 环 MRP 特 点 解决办法 理论升华 为了解决上述的矛盾,80 年代初, MRP 由传统的开环模式发展为闭 环 MRP,它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。 开环开环 MRPMRP 系统原理图系统原理图 *但是开环但是开环MRP运行的立足点并不可靠，它是建立在以下假设中的：运行的立足点并不可靠，它是建立在以下假设中的： 假设生产计划可行。 即：拥有无限的人力、生产设备和资金能力。 假设物料采购计划可行。 即：拥有无限的供货、运输能力。 正因为立足点的不现实，由此发展了闭环 MRP：增加了能力需求计划。这里的能力需求计划与 开环 MRP 的粗能力平衡有着巨大的差别，如： 1 能力平衡是在制定主生产计划时实际能力与所需能力的平衡。 2 能力需求计划在物料需求计划后的平衡。主要针对工作中心。 客客 户户 主生产计划主生产计划 （MPS） 预测预测 生产大纲生产大纲 订单订单 粗能力平衡粗能力平衡 （人、设备、资金） 物料需求计划物料需求计划 （MRP） 物料清单物料清单 （BOM） 库存控制库存控制 （IC） 采购订单采购订单 （PO） 制造单制造单 （MO） 制造排程制造排程 生生 产产产产 品品 第三节第三节 闭环闭环 MRPMRP 的定义的定义 闭环 MRP 定 义 是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器 和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。 以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划产生过程中均 包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。 闭环 MRP 特 点 车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果均可立即取得和更新。 包括能力需求计划,车间调度和供应商调度。 闭环 MRP 含 义 反馈关系。在实施系统时,从供应商的反馈、车间的反馈和计划人员的反馈帮助 实施的成功。 闭 环 MRP 基本思想 流程简述 根据需求建立生产规划。通过多次模拟进行粗能力计划的平衡产生主生产 计划。有了主生产计划,库存状况和物料清单,就可以进行物料需求的计算,建 立物料需求计划,得到分时间阶段的物料计划。 为了使物料计划可行,通过细 能力计划平衡发放订单至车间和采购。采购和车间又都与库存有关,无论粗能 力计划还是细能力计划都是根据物料清单和制造工序而建立的。 以物料需求计划的输出作为其输入。 根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序, 工作中心等信息。 计算设备与人力的需求量、各种设备的负荷量。 如能力不足，则进行设备 负荷调节和人力补充。 生产能力计划 判断是否有足够的 生产能力。 如能力实在无法平衡，则 可以调整产品的生产计划。 以调整好的物料需求计划的输出作为输入。 利用计算机的模拟技术。 按照作业优先执行的原则。 各种设备或工作中心的作业顺序。 生产活动控制 自动编制 作业完成日期。 根据物料需求计划和库存管理的策略。 编制物料请购计划。 采购与进货管理。 美国生产与库存管理协 会（APICS）发表的闭 环 MRP 模式（闭环 MRP 比开环 MRP 增加了如左 所示的三项功能） 采购和物料管理计划 建立 供应商档案。 闭环闭环 MRP 系统原理图系统原理图 * 但是闭环并没有包含企业管理的全部内容：但是闭环并没有包含企业管理的全部内容： A.经营计划：为企业高层领导了解、分析和提出企业经营的总体设想提供依据。 B.销售。 C.成本核算：计算产品和部件成本，为销售定价提供依据。 D.车间控制：使得生产得到确实保证。 是 客客 户户 主生产计划主生产计划 （MPS） 预测预测 生产大纲生产大纲 订单订单 粗能力平衡粗能力平衡 （人、设备、资金） 物料需求计划物料需求计划 （MRP） 物料清单物料清单 （BOM） 库存控制库存控制 （IC） 采购订单采购订单 （PO） 制造单制造单 （MO） 制造排程制造排程 生生 产产产产 品品 能力需求计划能力需求计划 （RCCP） 能力是否合适能力是否合适 工艺路线工艺路线 否 第四节第四节 MRPIIMRPII 的定义的定义 MRPII 中文解释制造资源计划，或广义 MRP。 MRPII 英文解释Manufacturing Resources Planning，简称 MRPII。 MRP系统是在闭环 MRP 系统基础上发展起来的。 制造业公认的管理标准系统，拥有更为完善和先进的管理思想和方法。 由闭环 MRP 加上财务等功能组成。 MRPII 定义 MRPII 与 MRP 对比 将 MRP 的信息共享程度扩大,使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合 在一起,共享有关数据,组成了一个全面生产管理的集成优化模式。 一切活动均与财务系统结合起来。 库存记录、工作中心和物料清单用作成本核算。 由 MRP 所得到的采购及供应商情况,建立应付账。 销售产生客户合同和应收帐。 新增财务流程 应收帐与应付帐与总帐有关，并根据总帐产生各种报表。 大分类分销制造财务 销售订单预测主生产计划 库存制造标准物料需求计划能力需求计划 车间控制采购成本应收帐 小分类 应付帐工资固定资产总帐 基 本 模 块 特点 覆盖制造业企业的各个部门、集成度高、模拟物料需求和能力需求。 订单及预测 主生产计划 MPS 零部件生产计划 物料清单 原材料采购计划 库存主档 物料需求计划 MRP 计算 外购件采购计划 工艺流程 工作中心 能力需求计划 CRP 自制品生产作业详细计划 生产进度表 采购在途 原材料、产成品入退库、委外加工验收 标准、实际和管理成本的差异分析 采购订单 委外加工和采购计划、收料 、检验、供应商管理 各种入退库（采购、生产、销售、调拨、盘点等） 库存主档 MRPII 的 逻 辑 结 构 流 程 简 述 销售出退货 应收帐款 总帐 采购计划 应付帐款 固定的资产、工资的处理结果 MRPIIMRPII 原理示意图原理示意图 第五节第五节 ERPERP 的定义的定义 ERP 中文解释企业资源计划 ERP 英文解释 Enterprise Resource Planning,简称 ERP。 ERP 基 本 思 想 简述 ERP 仍然是以 MRP为核心，但在功能和技术上却超越了传统的 MRP， 它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。 核心基本架构基本逻辑面向对象 ERP 与 MRPII 对 MRPII 无本质区别无本质区别均为制造业企业 生产大纲生产大纲 MPS MRP 采采 购购 财财 务务 客户订货客户订货预预 测测 能力计划能力计划资源分布资源分布 车间控制车间控制制造数据管理制造数据管理 成本会计成本会计库存管理库存管理 ERP 在功能上的扩展 质量信息管理实验室信息管理电子数据交换 EDI CAD、CAM、CAPP 集 成 ERP 在技术上的革命性改进 比 图形用户界面 (GUI) 关系数据库结 构(RDBMS) 开放和可移植 系统 计算机辅助系 统工程(CASE) 第 4 代语言 (4GL) 第三章第三章 主生产计划主生产计划 第一节第一节 主生产计划主生产计划 主生产计划是 MRP的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么“的一种 描述，它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它 指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。 所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向 销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。 为了透彻地理解主生产计划，我们先来介绍一些容易混淆的概念： 1.1.销售预测销售预测 销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息，它不考虑物料和能力的可用性问题 。 2.2.生产规划生产规划 生产规划按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来，按最终产品或产品的组件进行 描述。 3.3.装配计划装配计划 面向库存生产和少数在收到用户订单前最终产品 可以确定的产品 面向订单装配的产品 主生产计划描述构成最终产品的组件 装配计划 相 同 指出产品的最终结构 4.4.由计算机自动生成的计划方案由计算机自动生成的计划方案 有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中, 就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的经验的决策,这是无 法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程。 第二节第二节 为什么要有主生产计划为什么要有主生产计划 客户的疑 问 直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗? 回 答不行。 原 因产生这样的疑问和想法的原因在于不了解 MRP 的计划方式 - 追踪需求追踪需求。 执行假定计划在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。 实际的情 况 预测和客户订单是不稳定、不均衡的。 1时而加班加点也不能完成任务。 2时而设备闲置很多人没有活干。 3由于企业生产能力和其他资源有限，这样安排不是总能做得到。 导致的结 果 4企业陷入困境。 分析假定 解决办法 制订一份稳定、均衡的生产计划。 如何达到目标制作主生产计 划 通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测 及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求 相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目 (独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计划)是稳定和均衡的， 据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀 称的。 第三节第三节 主生产计划的对象主生产计划的对象 对象的定义具有独立需求的物料,对它的需求不依赖于对其它物料的需求而独立存在。 面向库存生产(MTS)面向订单生产（MTO）面向订单装配（ATO） 如果产品是标准设计或 专项设计 如果产品是一个系列,结构基本相同, 都是由若于基本组件和一些通用件组 成, 每项基本组件又有多种可选件, 从而可形成一系列多种规格的变型产 品 对象的分类 （根据产生计 划的环境） 指产品、备品备件 等独立需求项目 一般指产品指基本组件和通用件 编制计划的步 骤 先根据历史资料确定各基本组件中各 种可选件占需求量的百分比，并以此 安排生产。保持一定库存储备，一旦 收到正式订单,只要再编制一个总装 计划，规定从接到订单开始，核查库 存、组装、测试检验、包装发货的进 度，就可以选装出各种变型产品，从 而缩短交货期，满足客户需求，这种 生产计划环境即是面向订单装配。 第四节第四节 应注意的几个问题应注意的几个问题 1根据企业的能力确定主项目。 2均衡地安排生产实现生产规划的目标。 主生产计划的基本原则 3提高企业的客户服务水平、库存周转率和生产率。 4及时更新、保持计划的切实可行和有效性。 5主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目。 确定预测负责人。 确定预测的对象和技术。 确定审查预测准确度负责人。 审查的频度。 各部门如何就预测的结果进行交流。 预测 预测的责任通常由市场部门承担。 主生产计划的展望期和计划时区 主生产计划的时区(即计划的最小单位)不应大于周，使得低 层物料可以有好的相对优先级。 生产和采购部门有提供反馈信息的责任。向计划员和主生产 计划员提供关于预期延迟的信息，使后者能在问题发生前作好计 划调整。 信息交流 应有定期的计划会议。如： 高层领导主持的生产规划会议为 市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行信息交流提供机 会。 第五节第五节 主生产计划的编制步骤主生产计划的编制步骤 主主 要要 描描 述述来来 源源 1 生产预测生产规划计划清单 生产预测已收到的客户订单配件预测 2 计算总需求 该最终项目作为非独立需求 生产预测订货策略和批量安全库存量期初库存量 计算公式第 K+1 时区的预计可用量=第 K 时区预计可用量+第 K+1 时区主 生产计划接收量-第 K+1 时区 的总需求量(K=0,1,) 第 0 时区预计可用量=期初可用量。 如预计可用量为正值,表示可以满足需求量,不必再安排主生产计划 量。 如预计库存量为负值,则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收 量。 3 3 各时区的主生产计各时区的主生产计 划接收量和预计可用量划接收量和预计可用量 注：注： 要注意均衡生产的要求。 4 给出主生产计划报 告 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优。 第六节 主生产计划的维护主生产计划的维护 维护的原因 虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的 变化，主生产计划期的改变仍是不可避免的。 维护目的寻求一个比较稳定的主生产计划。 维护手段 提出了时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。通过以下两种时界向计 划人员提供一种控制手段。 定义 在计划展望期内最近的计划期，其跨度等于或略大于最终产品 的总装配提前期；稍后的计划期其跨度加上第 1 计划期的跨度 等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的分界线。 需求时界 作用 提醒计划人员,早于这个时界的计划已在进行最后阶段，不宜再 作变动。 定义第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界。 计划时界 作用 提醒计划人员,在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，不 允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制；在计划时界 以后的计划系统可以改动。 第七节第七节 主生产计划中的参数主生产计划中的参数 在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量,现对它们的计算方法分述如下: 名称名称 作用 属性 生产预测用于指导主生产计划的编制，使 得主生产计划员在编制主生产计 划时能遵循生产规划的目标。 是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到 该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划 清单来分解生产规划。 属性 计算方式 例外处理 未兑现的预测 一个时区内尚未由实际客户 订单兑现的预测,它指出在不 超过预测的前提下，对一个 最终项目还可以期望得到多 少客户订单。 以某时区的预 测值减去同一 时区的客户订 单。 早于需求时界的累计未兑现预测 如何处理，典型的 MRP软件将提 供不同的策略供用户选择，或移 到需求时界之后的第一个时区， 或忽略不计。 总需求某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。 预计可用量如第二章第五节所述。 属性 计算方式 例外处理 可签约量 （ATP） 签约量等于主 生产计划量减 去实际需求。 计划展望期的最远 时区由远及近逐个 时区计算。 如果在一个时区内需求量大于计划量，超 出的需求可从早先时区的可签约量中预留 出来。 属性 目标 累计可签约量 从最早的时区开始，把各个时区 的可签约量累加到所考虑的时区 即是这个时区的累计可签约量。 指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目 前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向 客户作出多大数量的供货承诺。 一般，主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计划，然后，当 新的操作数据产生时,再对主旨产计划进行维护。 第四章第四章 工程管理与物料清单工程管理与物料清单 第一节第一节 物料清单物料清单 一、一、BOMBOM 在在 MRPIIMRPII 系统中的地位系统中的地位。 1 MRPII 系统不同与一般的计算机辅助管理，它是集企业管理活动中的技术、生产、经营于一体 的计算机系统。 2 它替代了旧的管理模式和库存统计控制方法，建立了一种新的生产和库存管理思想： A 由产品的需求量推导出构成产品的零部件及材料的需求量。 B 由产品的交货期推算出生产进度及原材料和外购件的需求日期。 C 由 A，B 两项产生物料需求计划 MRP。 3 MRP 计划的产生，需要计算机进行处理，还需要以下能反映企业生产经营状况的数据： A.产品数据。（集成在工程管理子系统的 BOM 模块中） B.工序、工作中心、工厂日历相关数据。 C.采购、销售、库存、生产数据。 D.各类统计分析报表。 4 结论：MRPMRP 是是 MRPIIMRPII 的核心，的核心，BOMBOM 是是 MRPMRP 的基础的基础。 二、二、BOMBOM 的定义的定义。 BOM（Bill Of Material）是一种使用产品结构树来描述、定义产品结构的技术文件。 三、三、BOMBOM 的具体用途的具体用途。 1.编制物料需求计划（MRP）的基础。 2.套料领料的依据。 3.加工过程跟踪、工艺路线指定的依据。 4.成本计算的依据。 5.报价的参考依据。 6.物料追溯的依据。 7.使得产品设计系列化、标准化、通用化。 四、四、BOMBOM 的编制过程的编制过程。 4产品结构分析，产生零件清单产品结构分析，产生零件清单。-列出产品结构中的最底层的所有零部件。 5开发单层开发单层 BOMBOM。 6开发多层开发多层 BOMBOM，制定工艺路线，制定工艺路线。 五、五、BOMBOM 的表现形式的表现形式。 1. 单层分解表。 2. 完全分解表。 3. 结构分解一览表。 4. 单层回归表。 5. 完全回归表。 6. 回归一览表。 六、六、BOMBOM 维护的注意事项维护的注意事项。 确保 BOM 数据准确、完整、统一。 专人负责 BOM 的建立、输入和审核。 第二节第二节 工程管理流程工程管理流程 BOM 建建 立立 BOM 审审 核核 BOM 查查 询询 工程更改通知单录入工程更改通知单录入 工程更改通知单核准工程更改通知单核准 BOM 结构更改结构更改 BOM 复复 制制 BOM 备备 份份 第五章第五章 物料需求计划物料需求计划 第一节 MRPMRP 编制条件及相关因素编制条件及相关因素 一、一、MRPMRP 编制条件编制条件。 由 MRPII 系统示意图可知，MRP 产生的条件与以下三个条件相关： 11、主生产计划为物料需求计划（MRP）的输入。 22、BOM 和库存记录为 MRP 产生的另两个输入。 33、根据物料的制造/采购标识码，判断计划该如何的执行。 二、二、MRPMRP 编制相关因素编制相关因素。 影响 MRP 输出的五大因素： 11 1、制造、制造/ /采购标识码采购标识码。 22 2、提前期、提前期-对于采购件来说，是指采购提前期；对于制造件来说，是指制造提前期。 33 3、安全库存、安全库存- -预防由于某些原因所造成的不可预料的物料短缺，而在库存中保存一定的项目。 44 4、损耗率、损耗率- 5A 组装废品系数。 B 零件废品系数。 C 材料利用率。 65 5、批量原则、批量原则- A直接批量（Lot For Lot）：物料需求的批量=净需求，也称按需订货法 （As Required） B 固定批量法 F/Q（Fixed Quantity）。 C 固定期间法 F/T（Fixed Time）。 主生产计划主生产计划 MRP 物料采购计划物料采购计划生产制造计划生产制造计划 输入 输出 BOM库存记录库存记录 1 当前库存量。 2 已分配量。 3 制造、采购再 途量。 4 订货规则。 5 各种提前期。 制造制造/ /采购采购 标识码标识码 D 经济批量法 EOQ（Economic Order Quantity）。 第二节 MRPMRP 的编制方法的编制方法 一、一、MRPMRP 计算时考虑到以下各值计算时考虑到以下各值： 1 毛需求量（Gross Requiement）。 2 净需求量（Net Requiement）。 3 已分配量（Allocations）. 4 当前库存量。（Projectd on Hand）。 5 计划收到量。（Scheduled Reciepts）。 二、计算公式：二、计算公式： 净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量 三、举例：三、举例： 1 产品 A 的 BOM 结构如下： 2 各物料的毛需求与订货量的计算方法： 提前期提前期期段期段 1 12 23 34 45 56 67 78 8 毛需求 1 3A 订货计划 1 毛需求 4 2B 订货计划 4 毛需求 2 3C 订货计划 2 毛需求 8 1D 订货计划 8 毛需求 12 2E 订货计划 12 3 由相关需求和独立需求共同计算 A 的物料需求： i) 项目 C 的独立需求表： 周期 12345678 A CB ED 用量：1 提前期：3 用量：4 提前期：1 用量：2 提前期：3 用量：2 提前期：1 用量：3 提前期：2 项目 C 1010101010101010 ii) 库存记录： 计划收到量计划收到量 项目项目 12345678 当前库当前库 存存 已分已分 配量配量 提前期提前期批量批量 B9010010150 C6010020340 D3010010160 E4010010270 iii) 项目 A 需求计划表： 项目项目 A A 周期 12345678 计划定单下达 1010101010101010 iv) 下层物料需求计划表： 项目项目 B B项目项目 C C 周期 12345678周期12345678 毛需求 4040404040404040毛需求3030303030303030 计划收到 90 计划收到 60 预 计 库 存 10060207030401020预 计 库 存 10070401040102030 净需求 104030净需求2010 计划订单 入库 505050计划订单入 库 4040 计划订单 下达 505050 计划订单下 达 4040 项目项目 D D项目项目 E E 周期 12345678 周期 12345678 毛需求 100100100 毛需求 120120 计划收到 30 计划收到 40 预 计 库 存 10070501030 预 计 库 存 1002040 净需求 305090 净需求 100 计划订单 入库 12060120 计划订单入 库 140 计划订单 下达 12060120 计划订单下 达 140 第六章第六章 采购管理系统采购管理系统 第一节第一节 现代采购管理综述现代采购管理综述 业企业中占有其支出的大部分。举例说明某企业的支出明细： 材料费用 48% 人事费用 10% 管理费用 12% 商品进货 15% 其它 15% 材料费用人事费用管理费用商品进货其它 由图可知：企业降低材料费用对企业利益的影响巨大。举例如下： 销售收入=1000 万元人民币 营业利润=80 万元人民币 材料费用=500 万元人民币 当材料费用降低 10%时，营业利润增加到 130 万元，增加比率达到增加比率达到 62.5%62.5%。 一、建立采购管理的必要性： 1部件的制造可交付给专业厂商完成。 2降低制造成本。 A薪资费用减少。 B免去建筑、机器设备投资，及其折旧、损耗、维护费用。 C减少研发、广告投入方面的经费。 D企业弹性强，适应市场竞争。 3分摊风险。例如：技术的飞速革新带来了设备投资的风险。 4避免资金、知识产权受限。 二、采购判断的四要素： 1 1品质品质 2 2交期交期 3 3数量数量 4 4价格价格 价格价格 品质 交 期 数 量 满足品质要求 交期及时 数量满足 采购判断要素层次图采购判断要素层次图 三、计算采购价格： 1 针对不同场合，采购价格计算方式会有所不同： 计 算 方 式场 合 描 述 1 严密的数学计算外包加工件（数量大、价格高）。 2 依据经验价格低、数量少。 3 比较计算有类似物料，加以修正。 4 估计计算要求采购人员极有经验。 “严密的数学计算”公式如下： 四、经济订货量： 传统意义上的采购，可在物料临界订货点时下达经济订货量的采购单。MRPII 系统的优势在于 系统自动计算外购物料的数量和交期，但仍然不能避免零星采购的事件发生。 设定下列参数，并以此计算经济订货量，避免仅靠经验估算设定下列参数，并以此计算经济订货量，避免仅靠经验估算： 编编 号号说说 明明示示 例例 数数 据据 A 年需要量1000 个 B 每次订货费用200 元 C 单价5 元 D 库存维护费用（年率%） 20% E 经济订货量 F 缺货损失率（年率%） 10% G 缺货损失额 H 年订货费用 N 最佳订货次数 S 年库存维护费用 ALLALL 年总费用年总费用 1 经济订货量： E=（2*A*B/C/D）（1/2）-632 个 2 最佳订货次数： N=（A*C*D/B/2）（1/2）-1.58 次 3 年订货费用： H=A*B/E E=N*B-316 元 可以看出，订货数量与年订货费用成反比可以看出，订货数量与年订货费用成反比。 4 年库存维护费用：S=E E*C*D/2-316 元 可以看出，订货数量与年库存维护费用成反比。可以看出，订货数量与年库存维护费用成反比。 5 年总费用： ALL=H+S=A*B/E+E+ E E*C*D/2 -632 元 0 100 200 300 400 500 600 700 年订货费用 总费用 库存维持费用 年订货费用400 364333 328 323318 313 308286 总费用45.9 639636 633 633633 633 633636 库存维持费用 30.6 275300 305 310315 320 326350 500 550600 610 620630 640 650700 未考虑的因素： 1价格变动。 2 季节变动。 3数量折扣率。 4 材料特性。 第二节第二节 供应商评审供应商评审 一、供应商评审的目的： 1 全面、细致的比较供应商。 2 采购部门以此发展、改善与供应商的关系，以改进交期、品质、和价格。 3 减少采购提前期。 二、供应商评审的因素： 1 制造过程。-制造商的制造工序影响物料的外观、性能、可靠性等诸多方面。 2 管理与财务状况。-若供应商管理与财务状况混乱，就意味着此供应商不稳定。 3 设计能力。-供应商的设计能力能满足采购物料的变化与特殊要求。 4 价格。-价格是主要因素，但并不唯一。 5 提前期。-提前期不稳定、时间长等因素会影响供应商的竞争地位。 6 生产能力。-供应商能否提供较大的生产能力。 7 关键部件的可靠性-部件的可靠性是否随其关键程度的提高而增强。 三、供应商评审的关键因素： 1 质量： 与工程部、生产部协调，对所有采购物料提出准确、细致的技术要求： A物料编码、名称。 B设计图纸。 C物理化学特性。 D制造过程描述。 E样品。 2 服务： A交期的可靠性。 B交期较短。 3 价格： 只有在供应商的供货质量、服务水平合适，才能考虑价格因素。 四、供应商审定的步骤： 1 成立采购小组审核新供应商。小组成员应该包括：生产、仓库、工程、品管等各部门成员。 2 收到报价后，确认供应商及其对所供应物料的分配额度。 第三节第三节 采购管采购管理流程理流程 订货点订货点物料需求计划表物料需求计划表 采购申请单采购申请单 选择供应商选择供应商 采购申请单调整采购申请单调整 订货批量订货批量 下达日期和交期下达日期和交期 技术、规技术、规 格格 调调 整整 采购单核准采购单核准 采购验收浏览采购验收浏览 采购状态查询采购状态查询 应付帐款冲帐应付帐款冲帐 应付帐款冲帐应付帐款冲帐 报报 表表 打打 印印采购单跟踪采购单跟踪 采购流程一览表采购流程一览表： 运行 MRP 的结果生成计划的生产和采购订单。 必须购进原材料才能进行加工。 必须购进配套件、标准件才能进行装配。 生产订单的可行性在很大程度上靠采购作业来保证。 企业生产能力的发挥在一定程度上受采购工作制约。 为实现按期交货满足客户需求，第一个保证环节就是采购作业。 制造业的共同特 点 采购提前期在产品的累计提前期中占很大的比例，不可轻视。 概述 重要性 外购物料的价值和费用在很大程度上影响着产品成本和企业利润。在 库存物料价值上，如果在制品或成品的库存量能得到有效的控制，那 么占有库存资金的主要部分将是外购物料。因此，采购作业管理直接 影响库存价值。 货源调查和供应 商评审。 应商代码、名称、地址、电话、联系人；商品名称规格、供方物料代 码；价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类；发货地点、运输 方式；供应商信誉记录：按时交货情况、质量及售后服务情况；供应 商技术水平、设备和能力。 查询档案记录，选择适当的供应商，并就商品价格、技术和质量条件进行洽谈。 根据 MRP 产生的计划采购订单，核准采购的必要性和采购条件的正确 性。核准并下达采购 订单与供应商签订供货协议、确定交货批量和交货日期；确定收货地点、 运输和装卸方 式、明确责任；确定付款方式、地点、银行帐号。 采购订单跟踪抽检货品质量、控制进度、安排运输。 到货验收入库验收报告登录、库存事务处理、退货、退款、补充货品、返工处理。 工作内容 采购订单完成 费用结算、费用差异分析、供应商评价并登录、维护采购提前期数据、 维护订货批量调整因素。 来源 现代企业的经营观点：企业同供应商的关系不再是讨价还价的关系，而是一种合作 伙伴关系，双方建立比较长期的供求协定，互惠互利，按照滚动计划的方法，近期 的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统。 原则使用 MRP，向供应商提供一份六个月到一年的采购计划，且定期更新。 第一个月以周为时区，且数量已经确定，供应商要确保每周提供这些材 料。 第二个月仍以周为时区，其数量可以有细微的调整，但不能取消。对任 何取消物料需求的计划改变，供应商将不承担造成的损失。 采购计划 法(供应商 调度) 示例 步骤 以后四个时区按月表示，每个月包含四周。在这些时区内，采购员仅要 求供应商确认有能够满足采购需求的物料和能力。 第七章第七章 库存管理系统库存管理系统 第一节 综合库存管理综合库存管理 一一 库存管理过程库存管理过程： 1 确定允许的库存活动水平。 A 高层领导审查和批准各类库存状态的计划水平。 B 短期目标必须实现、政策逐步调整。 C 控制阶段性目标，防止突然、意外情况发生。 2 指定项目库存水品的原则。 A 针对不同项目，制定相应的政策，以保证库存水平。 B 应该支持库存的综合计划，减少其对整体库存水平的负面影响。 3 保持库存记录的准确性。 监督库存记录准确性的变动趋势。 4实施库存计划并监督实施。 定检测目标，如果偏离计划很多，应采取相应措施，使得库存水平达到允许的水平。 二二 综合库存管理计划综合库存管理计划： 1 规划库存流程图。 2 制定综合库存计划表。 A 制定组员构成：上层领导、库存分析元、基层管理人员。 B 综合库存计划表示例： 允许误差率： 2% 期期 项目项目 123456789101112 成品 400380360340600620640620600580520460 在制品 800860800720600750830760720680650600 原材料 60708010080901006070805060 维修件 202020202020202020202020 合计 128013301360118013001480159014601410136012401140 3 针对不同库存状态（比如：成品、在制品、原材料等）制定相应的库存计划。(金额单位) 31成品库存计划： 成品库存计划按产品编制，包括以下种类： 311 预计库存： *在非销售旺季按产品种类均匀安排生产，为销售旺季准备。 供供 应应 商商 包装材料库存包装材料库存原材料库存原材料库存委外加工件库存委外加工件库存 在制品库存在制品库存 成品库存成品库存 客客 户户 312 运输库存 *运输库存=平均每天运输额*平均准备天数 313 安全库存 A尽量减少安全库存量。 B多次、少量订货，减少资金占用。 C审核加工工序，确定安全库存项目。 *重点核查长期不用、需求没有规律、与预测偏差较大的项目，如果需要安全库 存，判断是否需要集中存放，从而减少综合安全库存量。 314 批量库存 平均批量=平均批量额*平均批量/2 综合成品库存=预计库存+运输库存+安全库存+批量库存 32在制品库存计划： 产品成本连续增加示意图： 33原材料库存计划： 分为批量库存、安全库存、预计库存三种。 34维修件库存计划： 以独立需求出现。 进行库存分类，细化库存状态，与财务系统的库存科目相对应，使其与 MRPII 系统相融合。 第二节第二节 项目级计划与控制项目级计划与控制 一、一、ABC 分类物料进行控制： 1 明确此方法的管理方式。 A 控制提前期。 B 确定盘点周期。 C 确定安全库存策略。 D 确定客户服务水平。 E 确定预测周期。 2 确定物料重要级别。依据： A 年周转金额数值。 B 单位成本。 C 提前期。 D 库存缺料造成的损失。 E 存储期限。 100% 生产过程 50% 产品成品构成 物料成本 参数如下： 参数代号参数代号参数名称参数名称示例示例 A分布率75% B生产期10 天 C生产率40 万元/天 说明： 分布率为斜线以上面积除以总面积。 在制品库存金额=A*B*C=300 万元。 3 根据物料重要性进行不同的控制方法。 对于对于 A A 类物料：类物料： A 经常预测、估价。 B 经常盘点。 C 即时更新库存记录。 D 经常审查需求量、订货量和安全库存。 E 紧密跟踪，减少提前期。 对于对于 B B 类物料：类物料： 类似 A 类物料，但频率稍低。 对于对于 C C 类物料：类物料： A MRPII 系统自动控制。 B 普通的订货技术。 C 物理位置控制较松。 D 简单的库存记录维护。 E 较大的安全库存。 二、二、补充订货方法： 1. 订货点法。 2. 固定周期法。 3. 物料需求计划。 4. 经济批量法。 第三节 库存记录准确性及实现库存记录准确性及实现 库存记录要求现有库存数据准确性必须至少达到 95%，此前，不要试图实现主生产计划和 MRP。 库存记录数据是编制物料需求计划的启动数据。 原因 因果推算： 库存记录数据不准确-计划不正确-产生的订单错误-据订单展开得到的所 有下层物料项目的毛需求错误-计划的编制失去了意义-产生大量的错误建议-从