企业培训_非人资主管的人力资源管理培训教材

非人资主管的人力资源管理教材目录一、 人力資源管理對企業的意義2二、 管理者的人力資源管理工作5三、 管理者應有的管理能力7四、人力資源管理的未來發展趨勢9一、 人力資源管理對企業的意義（一） 人力資源管理的發展過程1. 產業革命時代（18世紀末19世紀末）人力資源管理的萌芽階段，未脫離工業革命的衝擊，一切仍以工作為主，忽視人性的存在，主要的管理方式分為二種：（1） 強權管理：是工業革命的初期，僱主的重點放在生產工具和資本徵集，享有至高無上的權威，勞動者只是唯命是從。管理方式以工作的成果為依歸，大多數勞工被迫接受惡劣工作環境及低廉的薪酬。（2） 溫和管理：是工業革命的後期，工作與組織日益擴大，企業為滿足發展之需要，開始重視管理制度，重視勞動條件改善，提高工作意願，增加生產力，人事管理開始萌芽。2. 科學管理時代：（19世紀末1920年）為求增加生產，降低成本，開始重視新的管理方法，將科學管理應用於管理之中，科學化的人事管理逐漸從實務中建立起來。（1） 科學管理：即將勞動時間與作業方法科學化，並建立薪酬制度與用人制度，著重於人與人之配合，偏向機械性之效率觀，但忽略人性的價值。（2） 人力之開發管理：第一次大戰期間，美國陸軍大規模動員，影響了企業人事活動，使企業勞動力不足，隨之勞動者地位提高，各企業開始重視合理之人事管理。3. 人際關係時代：（1920年第二次世界大戰）由於人性的相互尊重，人與人之間的相互作用以及歸屬意識的認知等。發現人際關係的重要性，它將影響工作效率的要素，除了工作時間、工資及工作環境外，還有工作人員所持的情感、態度等心理因素。在此時期，確立了人性管理的指標，使人事管理認清想要提高工作效率，僅依物質的改善是有限的，還必須重視人群，合理滿足人性的需求。4. 行為科學時代：（第二次世界大戰21世紀）（1） 科學時代的缺失與批判A. 科學的嚴密性不夠。B. 太過強調同僚關係與非正式組織。C. 忽略報酬對員工之重要性。D. 缺乏組的管理方針。（2） 基於上述缺失，使得行為科學逐漸受到重視，主張運用事實驗証的科學來研究人類行為、社會現象、心理現象等。主要包括：A. 環境因素對人類行為的影響。B. 組織行為之探討。C. 薪酬制度之合理化。D. 工會地位之強調。E. 員工參與之重視。F. 勞資關係之和諧。5. 網路知識經濟時代：（21世紀開始）在第一、第二期是無視人性的存在，強調生產性的時代。第三期做為提高生產性的手段而不重視人性的時代；第四期是經由人性與生產的高層次整合。進入21世紀後，由於資訊及知識的爆發，對人事管理又掀起另一種層次的變格：（1） 無形商品價值愈來愈高：由於知識、創意可以增加有形產品的價值，使得此類無形的商品身價高漲，而擁有些種商品的個人或團隊對企業的依賴性不高，忠誠度開始下降，勞動者的地位愈來愈高。（2） 網路市場的衝擊：網路行銷的機制愈來愈健全，將對傳統的行銷市場衝擊愈來愈大，消費者改變，消費習性，勞工工作地點與工作時間，工作形態與傳統勞動者大不相同。（二） 人力資源管理的範疇1. 人力的確保管理：人力資源的確保是人事管理最先決的條件，此乃為了達成組織目標，投入合適人力的過程。其主要內容包括:（1） 人力規劃:評估企業現有人力之適當與否，並預測未來勞動市場人力的供需狀況。（2） 工作研究:包括工作分析與工作評價，即對工作之性質予以分析及評估，以作為用人、訓練及核薪的依據。（3） 任用管理:為使優秀人力投入組織，準備具妥當性與信賴性的選拔計劃，並做好人盡其才的職務分配。2.人力的開發管理：即將所確保之人力的能力作最大的發揮。以提高組織效率的一種過程。包括:（1） 教育訓練:分析員工教育訓練的必要性，並擬定訓練計劃，然後實施並予有效的評估，以提高訓練效果。（2） 人事考核:對員工平常工作的表現飛態度的反應及為人的關係，予以公平而合理的評估。（3） 紀律管理:對員工在組織的出勤狀況秩序的維持，予以有效的管理，以提高組織土氣。（4） 異動管理:根據員工的績效評估，設定升遷降職、遺調之基準，予以合理的處理。3. 人力的報償管理：此乃根據現有人力資源對組織的貢獻度，公正而合理地提供激勵的一種過程。主要內容是:（1） 薪資管理：設定組織全體最合適的薪資標準，以建立健全的薪資制度。（2） 福利措施：提供員工經濟性、娛樂性及設施性的福利措施，如退休給付、醫療保險、社交活動及宿舍之提供等，以調劑身心，並安定生活。（3） 勞動條件：讓員工在最舒適且最安全之環境下工作，以確保身心健康。此外，並對特別勞動者如童工、女工、技術生等予以優厚的保護。4. 人力的維持管理這是組織為維持員工之間在工作過程中和諧相處，以維持組織氣氛的過程。包括:（1） 人際關係：提供和諧的人際關係之有效方法。（2） 勞資關係：為了維持勞資關係之和諧，提供最適的制度。（3） 離職管理：分析離職的原因，予以有效的管理，並將離職人員及退休人員予以有效的運用。（三） 人力資源管理對企業的貢獻1. 人力資源管理的目標，就是在達成企業整體之目標，故人力資源管理就是在使組織有效運用人力，為公司謀求利潤。2. 人力資源管理致公司獲利的實務作法：（1） 組織再造：由效率導向之組織變革為績效導向之組織。（2） 人員再造：以薪酬之誘因變革為改變人員的意願、行為，提升員工的能力。（3） 成本競爭：充分的發揮人力資源運用，達成最少成本之目標，增加同業產品的成本競爭性。（4） 授權：充分有效的授權，可節省無謂的管理成本。（5） 團隊工作的效益：個人能力有限，培養優秀的工作團隊，創造更大的利潤。（6） 人力資源管理對組織績效的密切關聯性（7） 人才之遷選：個人英雄主義的時代已經過去，現在重視的是團隊的績效，創造1加1大於2的利基。（8） 教育訓練：當個人或團隊能力不足，無法達成組織賦予之任務時，可以針對個人（或團隊）施以教育訓練，以期有能力達成組織要求之績效。（9） 激勵：當個人（或團隊）意願不足，無突破困境之企圖心時，得以實施適當的激勵，使個人（或團隊）願意貢獻時間、智慧與才能來達成組織之績效標準。（10） 績效之管理：訂定績效達成之難易度應稍較日常之水準略高，以期慢慢提高組織之團隊績效。（11） 前程之規劃：透過良好的前程規劃，讓員工或團隊可以清楚的看見未來的vision。二、 管理者的人力資源管理工作（一） 招募與面談1. 企業人員需求產生的步驟（1） 規劃組織及其機能（2） 制訂作業流程（3） 工作盤點（4） 職務分類（5） 人力盤點2. 企業用人應注意之事項（1） 進用的量是否適當（2） 進用的質是否適當（3） 用人是否合理化3. 工作盤點（1） 組織機能合理化（2） 工作內容分析（3） 職務說明書建立4. 招聘作業流程（1） 制定各組織之編制人力（2） 用人需求申請（3） 辦理招聘作業（4） 徵選（5） 錄取與報到（6） 職前訓練（7） 試用5. 面試（1） 口試與筆試（2） 面談的內容與技巧（3） 錄用的決選條件（二） 部屬的培育1. 訓練員工的權責區分（1） 公司 (2)訓練單位 (3)部門主管2. 部屬培育的四大方向（1） 部屬執行業務的能力（2） 新業務導入的需求（3） 公司推行合理化活動（4） 提升士氣3. 培育部屬的方法（1） 明確每位部屬的培訓需求（2） 擬定部屬的培訓計畫（3） 執行部屬的培訓計畫（4） 管制執行的步驟（5） 檢討及評估（三） 薪酬與績效考核1. 薪酬管理的定義：薪酬管理為人力資源管理的一環，是將薪酬制度合理的制定，並有系統的實施、調整、控制之作業。2. 薪酬管理的內容（1） 薪酬體系（2） 薪酬水準（3） 薪酬隔差3. 薪酬管理的目的（1） 最佳勞動力的確保（2） 企業的均衡發展（3） 勞資關係的諧和4. 考核的意義（1） 考核是指企業對其員工在過去某一段時間內之工作表現，對其所具有的潛在發展能力作一判斷，以了解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮晉升、獎懲的依據。（2） 考核是各級管理者管理部屬的職責之一。因為管理人員對考核的處理很容易根據個人的成見及判斷來決定而不易獲得客觀的正確性。（3） 考核為人事制度中的主要環節，其與甄選任用、薪酬、獎懲、異動等相互為用，如果考核制度不健全，其他人事管理工作亦難奏效。5. 考核之目的（1） 回饋：促使主管或本人了解員工的行為、工作狀況，促進主管與部屬間的相互了解。（2） 認定：可促使員工本身或主管肯定員工的工作成果及績效。（3） 記錄：考核資料的記錄可以作為升遷、調派、獎懲及薪資調整的依據。（4） 開發：透過考績可以決定員工是否應予訓練或轉換工作，以促進其成長與發展。（5） 業務的改善：促使員工維持工作水準，並有效改進工作的缺點，以增進組織整體之績效。 （四） 領導與激勵1. 激勵的四個挑戰（1） 激勵甲的方法不見得能激勵乙（2） 即使是同一個部屬也要有不同的激勵方式（3） 資源有限（4） 其他部屬感到不平，即抵消了激勵作用2. 激勵的策略（1） 適時滿足部屬不同的需求（2） 獎勵部門贊同的行為（3） 經由日常管理激勵部屬（4） 明確的獎勵辦法（5） 提升部屬的需求3. 領導力的四個要件（1） 要求性 (2)同理心 (3)狀況共有 (4)信賴性三、 管理者應有的管理能力（一） 溝通與人際關係1. 建立溝通管道（1） 對下溝通管道（2） 對上的溝通管道（3） 平行的溝通管道（4） 外部的溝通管道2. 溝通的禁忌（1） 不好的口頭禪（2） 用威脅的語句（3） 受干擾的環境（4） 用過多的專業術語（5） 忽略確認對方是否已經了解的訊息（6） 只聽自己想聽的3. 溝通的技巧（1） 明確溝通的目的（2） 選擇適當的場所（3） 建立良好的溝通氣氛（4） 充分的交換訊息（5） 整理出有共識的結果（6） 再行溝通（7） 找出最好的方案（二） 領導團隊的運作1. 領導的意義（1） 從行為上來看，只要有人跟隨就有人領導。從組織來看，只要有管理，領導就勢必存在，所以領導是一個成功組織背後的關鍵力量。（2） 能夠影響他人的力量，就是領導；所以一個領導者，必需有能力影響被領導的人。（3） 領導是一種自我實現，帶領追隨者遵循及變革的過程。簡單的說，領導就是透過他人來實現自己的理想。2. 領導者的特質（1） 堅定的信念（2） 精益求精（3） 隨機應變（4） 一致性（5） 誠實3. 領導者的基本能力（1） 法定能力：領導者在組織中藉由合法的權力，所發揮的影響力。（2） 威嚇能力：領導者藉由倫理、紀律及法規的力量，所發揮的影響力。（3） 報酬能力：領導者藉由組織的地位，給予適當的報酬而影響他人的能力。（4） 專家能力：領導者藉由經驗及知識而贏得他人折服的能力。（5） 吸引能力：領導者藉由個人的魅力而贏得他人羨慕與崇拜的能力。4. 團隊發展的四個階段（1） 形成期領導方式：指揮（高指揮，低支持）（2） 風暴期領導方式：教導（高指揮，高支持）（3） 規範期領導方式：支持（低指揮，高支持）（4） 表現期領導方式：授權（低指揮，低支持）（三） 領導風格的運用1. 專制作風(1) 決策集中操之於領導者手裡，部屬完全處於受命的被動地位。(2) 在領導者下達命令之前，對於命令之內容，及執行之技術、方法或步驟，部屬均無從知悉。(3) 命令之可行性，部屬於接受命令時，無任何辯解之餘地。2. 民主作風(1) 領導者多協助組織進行討論及鼓勵部屬參與決策。(2) 對部屬一切公開，信任部屬。(3) 適當的授權，以激勵代替懲罰。3. 放任作風(1) 充分的授權，組織中的決策，多由部屬自行決定。(2) 領導者處於較為被動的地位，當部屬有所要求時，始行使其領導權力。(3) 領導者非必要不參加組織中的活動。4. 權變做風四、 人力資源管理的未來發展趨勢（一） 人力資源未來的變革管理1. 從回應要求到互動面對以往的人力資源管理，多為解決要求而被動回應，現因大量資訊快速流動，若仍停滯於被動之角色，將永遠落後環境的變遷，疲於解決現況而無法規劃新的人力資源策略，使人力資源管理無法發揮其功效。故要主動面對現況，提出順應快速變化的管理策略。2. 從制度規劃到策略規劃以往人力資源管理的範疇，大都停留在企劃的規章制度面，未來的人力資源管理要能到策略性的規劃，如人力運用的策略，薪酬管理的策略及人才培育的策略等。3. 從組織運作到組織發展以往人力資源管理對組織之規劃僅限於達成組織的機能，未來的人力資源管理，要能追隨環境的變化，提早規劃組織之發展，以因應環境快速的變遷。4. 從教育訓練到職涯規劃以往的人力資源管理針對員工工作現況的需求，訂定教育訓練體系，未來的人力資源管理必須規劃員工在企業的職涯發展，使員工與企業同步成長，永遠成為企業所需之人才。5. 從效率管理到全面品質管理以往的人力資源管理注重員工的工作是否達成效率之目標，未來的人力資源管理將重視全面性的品質管理，以績效為導向來達成企業整體性之營運目標。（二） 大陸經濟起飛對人力資源管理的威脅1. 高度的經濟成長，低度的人力開發，人力資源管理人才需求迫切。2. 跳躍式的成長模式，高階管理人才快速被取代，台灣優勢漸漸薄弱。3. 大陸成為國際市場，台灣英文能力遠較大陸落後。4. 跨國企業大型組織發展潛力蓬勃，引進高科技技術。5. 未來台灣優勢將僅存創新及應變能力，但又能維持多久？6. 台灣的人力資源管理將何去何從？（